小米劉德：生態是長出來的，不是規劃出來的

一條頗有科技含量的內褲在米家有品平台上眾籌，短短的幾天有6萬多人參與，眾籌金融超過500多萬元。

讓劉德最為開心的，並不是眾籌數量和金額上的成功，而是當小米開始賣內褲了，用戶覺得這非常自然，並且天然相信小米賣的內褲一定是性價比最好的。這對於小米、米家來說，是用戶消費習慣的養成。

小米公司聯合創始人、副總裁，小米生態鏈負責人

一兩年前，當米家平台上開始賣毛巾的時候，外界還有很多質疑：小米什麼都賣啊，就是一個雜貨鋪。「你要把問題的本質看透，到底是在用什麼邏輯去做這件事。這樣才能在別人罵你是'雜貨鋪'的時候頂住壓力」。劉德，作為小米聯合創始人之一、小米生態鏈的負責人，在「小米=手機」的品牌認知之外，將米家品牌推向了前台。通過小米生態鏈的產品，從手機周邊向智能家居，然後再向品質生活，不斷擴大小米的認知外延。

在毛巾之後，床墊、眼鏡、紙巾、雨傘、尿墊、蠶絲被，越來越多的品類出現在米家的平台上，每一件都是同類商品中品質和性價比的代言詞。慢慢的，隨著米家品牌產品與米家有品電商平台的推出，「小米精品百貨」似乎已經被用戶接受，「在小米買東西，不管是什麼品類，都一定是性價比最好的，品質最好的，最值的。不用挑，閉著眼買就好了」。

從小米手機到小米生態鏈硬體產品，再到今天消費者信任的一家品質電商平台，這是一個演進的過程。

小米生態鏈的邊界變了

2013年年底，雷軍看到IOT的趨勢，決定投資生態鏈，在小米體外以投資+孵化的形式，培養100家公司，攪動100個行業。當初接受這個任務的劉德完全沒有方向感，從小米內部拉來幾個資深的產品經理，搭起一個「非專業」的投資團隊，就這樣開始了小米生態鏈的野蠻生長。

小米生態鏈最初的邏輯是要享受小米手機的紅利，所以「離手機近的早點干，離手機遠的晚點干」。這在懂懂的新書《小米生態鏈戰地筆記》中已經有詳細的闡述。同時，在那本書里也說到，生態鏈並不制定十年五年戰略，而是明確大的方向之後，就是向著目標快速奔跑，邊跑邊調整。

小米生態鏈跑了三年之後，今年思路上開始有了新的調整，即中心的變化。以前的投資邏輯是以品類拓展為中心，而現在則變成以用戶群為中心。以前是以離手機遠近為依據，而現在則是以用戶群需求的迫切性為依據。

「以小米2億多用戶群為中心，圍繞他們的需求一圈一圈來做。」在消費升級的大背景下，用戶的需求不僅局限於智能家居，而是所有可以提升生活品質的產品。當注意力放到用戶需求上，劉德發現，「我們再做新產品的時候，無所謂考慮不考慮邊界了，只要他們需要的，我們就做。」

比如毛巾，這顯然是一個大市場，高頻、剛需、有痛點，這些市場的特徵非常適合小米進入。小米生態鏈孵化的企業不是生產一條普通的毛巾，而是用技術來解決毛巾的抗菌、吸水性等產品的痛點。「你能說這不是一家科技公司嗎？越來越多的東西開始有科技的屬性，或許它昨天不是科技公司，但不代表明天不是。」

小米眾籌的毛巾

劉德認為大的方向是確定的，未來十年、二十年是大消費時代，每個個人和家庭消費的物質產品的數量和質量都會有所提升，這裡面有巨大的商業機會，「我們圍繞著用戶群做產品，他們用完我的手機、筆記本，覺得很滿意，肯定希望我能給他做一個更好的T恤衫和墨鏡，這是用戶群向外延伸的必經之路。」

幾年下來，劉德從一開始沒有方向感，到後來認清大方向、大趨勢，然後向著目標猛跑，中間不斷地調。「生態鏈不是規劃出來的，是長出來。」劉德這句話道出了生態的本質。

長著長著，小米生態鏈的邊界似乎沒有了，只有一個核心：用戶群需求。顯然，這是一個比智能家居、IOT更大的領域。最初設定的投資100家公司的目標也已經不再是上限，圍繞提升生活品質的投資還會不斷擴充品類。

設定大方向，動態調整，市場的空間會比想像中還要大。

小米創業的時候，雷軍曾鼓勵大家：「咱們用四年時間做成一家100億美元市場的公司。」大家熱血沸騰。然而在小米第四年的時候，公司估值已經是460億美元，100億美元的目標已經拋在身後。

如今，生態鏈也超出了最初的設想，三年多時間投資了89家公司，4家獨角獸，已經有6000萬個智能設備走進用戶家中。小米生態鏈上不到200人，帶著89家創業公司的5000多人，一起開發了300~400SKU，外圍吸引了幾乎所有的主流基金，2016年銷售額100億，今年有望翻番。而這89家公司，現在只有三分之一的公司發布了產品，還有大量的生力軍在路上……

商業的美妙之處在於動態

「當初投資100家公司的限定不存在了。任何人在往前奔跑的時候總要先設定一個目標，但這個目標是動態的。今天我們的隊伍成熟到這個程度，100家這個數量也不重要了。」劉德認為商業最美妙的就是變化，環境在變，技術趨勢在變，競爭在變，用戶也在變，沒有誰能規劃出一個生態來，一定是動態地「長」出一個生態，因為所有最初你以為的，後期都有可能會發生變化。

「小米是互聯網公司，是大數據公司，好處就是能清楚地知道用戶群的結構是什麼。」最初，小米的手機只是年輕人，需要手機；後來他們長大，有家庭，給他們提供家庭用品；再後來有了孩子，可以給他們提供兒童玩具，「你可以看到我們品類一點點增加，這和用戶群的微妙變化是非常同步的。」

「我們今天再來理解企業、理解世界，都應該是動態的。整個世界是有時間軸的，一個企業也是有時間軸的。一個企業的業務，它的決策，在不同的時間軸上不同，一定是動態的。」在劉德看來，沒有一成不變的戰略，只有邊打邊調整，才能走到目的地。這樣的調整，天天都發生在生態鏈上。

比如，小米生態鏈投資過一個寵物追蹤器的項目，後來發現這個市場太小，就把這個項目放下了。還有一個母嬰凈化器項目，後來也是市場空間過窄的原因而放棄。如果按照最初的規劃，這是可以投的領域，但進來后發現市場跟預測的並不一樣，這種長不大的業務反而會成為「累贅」，不如把有限的資源投入到更好的品類上，所以生態內形成新陳代謝很重要。

再舉一個例子。在小米生態鏈初期，短途交通是很重要的一個領域。電助力腳踏車原本是被寄予很高期望的一個產品品類。但在過去兩年間，這個市場發生了巨變：共享腳踏車來了！共享腳踏車是全新的運營模式，而小米生態鏈最初是投資產品的思路，還沒有考慮到運營層面。共享腳踏車的出現，讓所有的產品公司都非常難受：車子賣不動了！

所以，小米生態鏈也快速調整思路，通過變通的方式，進入到共享經濟大潮當中：第一是希望通過2B的合作，成為共享腳踏車企業的供應商；第二是嘗試讓目前已有的短途交通企業，與小米的物聯網系統相連。小米生態鏈今年專門增加了一個部門，負責對外的2B業務的合作。關於這一點，劉德並沒有透露太多細節，但是懂懂從其它渠道得知，有共享腳踏車企業正在與小米商談，很快將會接入小米的物聯網系統。

還有一個有趣的例子。在小米生態鏈初期，為了提高孵化企業的成功率，劉德團隊和每一家投資的企業都簽了排他協議，即在一個領域如果投了一家，兩年內不會再投第二家。投資團隊認為兩年可以幫助這家企業做大，確立一個行業優勢。

在後來的執行中，排他協議好的一面是集中力量打大仗，初期的一些爆品都是在這樣的思路下成功的。但不好的一面是，萬一某一家創業公司掉鏈子，就會錯失一個領域的最佳進入時機。小米生態鏈早期投了一家做行車記錄儀的公司，但是這家公司兩年沒把產品做出來，在行車記錄儀市場爆發的時候，小米就只能眼巴巴地看著。

所以後來小米生態鏈調整了管理的模式，不急著給大家劃地盤，讓生態內部也保持一個微妙的競爭，即溫室中的競爭。「這比大馬路上或是荒野里的競爭來得更溫和，但還是要保持一定程度的競爭。否則的話，我們就會遇到生態鏈體系之外的殘酷競爭。」

從以上這些小例子，可以看出小米生態鏈是一個「動態」的體系，通過不斷調整走向目標，新陳代謝，適者生存，其實這才是生態最本質的原理。

小米後院的金礦

小米生態鏈與小米是什麼關係？只是簡單的業務多元化嗎？當然不是。所有生態鏈企業，小米只是投資，開放資源，但並不控制這些企業。初期，小米的紅利可以幫助生態鏈企業快速成長，而後期，生態鏈企業也會幫到小米。長遠看，這是一個穩定的生態，小米生態鏈既是小米的後院金礦，並將會互為放大器。

按照生態鏈最初的邏輯，離手機近的要先做，這個生意的本質是享受小米紅利。彼時，小米正處於快速上升期，人氣快速聚攏，如同一個熱騰騰的火爐，周圍總有餘熱，不用就浪費掉了。包括品牌紅利，用戶群紅利，渠道紅利，海外市場紅利。按照這個邏輯，小米移動電源、插線板、手環、空氣凈化器，在小米周邊一個又一個爆款出現了。

而借著小米手機的勢能，生態鏈慢慢強大起來，在很多方面又可以增加小米的想象空間，拓展小米的護城河。

正如我們所知，小米手機在2015年、2016年經歷了低谷期、調整期，在2015年整年沒有發布旗艦機型，用戶熱盼的小米5「爽約」，小米手機的整體銷量較2014年出現下滑。那兩年，小米承受了巨大的壓力和外界質疑。但是在今年，小米手機又奇迹般復甦。要知道，歷史上，多少個手機品牌掉下去之後，再也沒有翻身的案例，而小米這一次做到了。

說到小米復甦的原因，核心在於創始人雷軍集結精英團隊，全力主攻手機業務，尤其是供應鏈管理，而小米生態鏈業務同期的高速飛奔也起到了助攻的作用。

在小米的盤整期，小米生態鏈不斷推出新品，從而達到幾層作用：第一，保持品牌活性和熱度，不斷有新產品出來刺激市場、刺激用戶，媒體的關注也一直都在；第二，銷售流水的支持，在2016年小米生態鏈的銷售額達到100億，今年預計會再翻番，達到200億；第三，完成手機外的布局，加大小米的想像空間。

毫無疑問，在小米的盤整期，小米生態鏈成為了一支奇兵。特別是米家從去年到今年的三場大型發布會，以及米家電飯煲、掃地機器人、投影儀等幾個重磅產品的發布，為小米換來不少關注度和口碑。

而今年，隨著小米手機主業務的回升，以及線下渠道、外海市場的快速擴張，又將給小米生態鏈產品的銷售和推廣帶來巨大的紅利。「一隻鯊魚在那游，它身邊的小魚根本不用游就會被它帶著走。」劉德說道。

當然，隨著生態鏈的完善，還帶來一個意想不到的效果。小米最初是定位互聯網手機，只走線上渠道。而近兩年手機市場80%以上的銷量都在線下，所以我們看到OV和華為的快速崛起。小米作為互聯網手機，沒有OV、華為那樣大的利潤空間，向線下發展的時候，最最最核心的是要效率，因為效率就是利潤。

如何提升效率？線下店的坪效比。一家店面，要有足夠大的銷售額，才能稱得上效率。

手機是相對低頻次的商品，但小米生態鏈豐富的產品組合，使得線下的小米之家成為一個「高頻次」的商店。消費者不難發現，華為、OPPO、vivo的店面雖然數量多，但是人流很少，店面多數時間是空的。而小米之家店面數量不多，但是總是人頭攢動，非常熱鬧。高效率，高坪效比，是小米這個互聯網手機可以快速走向線下的原因。據雷軍透露，小米之家的坪效比僅次於蘋果線下店，在全球排在第二位。

所以，從小米生態鏈這幾年的發展中，我們看到小米手機與生態鏈產品將逐漸是一個動態互補、互相放大的關係。在小米布局IOT的同時，豐富了產品組合，讓業務更加穩健。

走過了三年多時間，小米生態鏈一邊快速發展，一邊快速調整。今天和劉德的談話中，感受到他的很多認知可能在明天又會被顛覆，而他的可貴之處也恰好在於「善變」。正如那句話，「沒有生態是規劃出來的，而是長出來的。」

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者。

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