27歲成中國首富，他說：拚命創業就能成功？錯了！

常常會聽到有人這樣說：創業公司成功的秘訣就是「唯快不破」，甚至還曾聽到過有人這樣嘲諷一家創業公司：「晚上十點鐘，巨頭公司的燈還亮著，而你一個創業公司的燈早就熄滅了，就這樣還想打敗巨頭？」

所以，為了將公司發展得更快，「996」已成為諸多互聯網創業公司的常態，許多員工表示「感覺身體被掏空」。

我們究竟應該以怎樣的節奏和方式創業呢？盛大聯合創始人、連尚網路創始人兼CEO陳大年先生說，「創業就要拚命」的邏輯是錯誤的。

盛大剛起步，那時候我們平均每天工作時間近15個小時，一年大概只休息七天。我們從小到大接受的是傳統的成功學教育，比如大家耳熟能詳的「勤勞致富」，「我成功的原因是把別人喝咖啡的時間拿來學習」，還有「領導必須身先士卒」等等，而我們也一直是以這樣的心態在工作。

後來，盛大成功了。然而，當這件事做成功以後似乎給我們以及整個行業很大的暗示，那就是「創業要拚命」的邏輯是對的。除此之外，我們拚命的另一個動力是因為恐慌，覺得不努力，錯過一個機會也許就會滿盤皆輸。

因此，我們繼續這麼拚命。但是，事情後來發生了變化。

大概在2006年的時候，我們兩兄弟去醫院的次數變得越來越多。可能很少有人知道，有一種很極端的病理反應叫「瀕死體驗」。

我第一次經歷的時候，是在浦東的一座立交橋下面，晚上十點，立交橋上的路燈清冷冷地照著。我躺在地上，仰面望著天，等著救護車，而我內心已經確認，過幾分鐘我就會死去。不過，後來被救過來了，但身體垮掉了，休養到今天也無法承受正常的工作強度。

後來我心想，這個事情不科學啊！因為我從小看電視劇都是相似的情節：一個人創業成功了，每天喝個小酒、開開車、下下棋。為什麼在我這就變成了每天如此拚命，最後把自己都拼到醫院裡去了呢？

於是，我便開始反思——「創業要拚命才能成功」的邏輯，究竟對不對？我讀了很多書，也想了很久。後來我發現，拚命創業是個偽命題，其實拚命對創業沒什麼幫助。

大部分人都認為，和先行者競爭時最重要的一條是要比他們拚命。我也做投資，很多創業者在跟我講商業計劃書時都會說：「年總你相信我，我一定會沒日沒夜地幹活，一定會對得起你的投資。」其實這個是沒有意義的。

我們可以做個簡單的數學題：

一個創業公司有50個人，一個人一天工作8小時算一個人天，如果這50個人拚命幹活，拼到不睡覺，那麼每日擁有的工作能力是150人天；但他的競爭對手呢？比如騰訊，2014年就有2萬5千人。50人天和2.5萬人天之間的競爭，和150人天與2.5萬人天競爭有什麼區別嗎？完全沒有區別。所以這麼一算，你就發現玩命沒什麼意義。

創始人為什麼更認同拚命創業？

是因為拚命創業能夠帶給你肉眼可見的成就感。比如說你今天有一個項目，正常需要10天完成，老闆挽著袖子拚命上，5天就做完了，這就特別有成就感。

但我覺得，「拚命創業」這件事遠比你想象的要糟糕得多，拚命不但沒有意義，反而會有致命的害處，這裡不僅指對身體的傷害，更多的是對於企業本身的傷害：

第一，員工被壓榨掉了學習時間。若干年之後，你會發現我們的同事從行業最前沿的人變成了落伍的人，不知道最新的趨勢是什麼，因為他們沒時間學習。

第二，員工被壓榨掉了思考時間。員工為了趕進度，越來越失去思考的習慣。越做，前置考慮的時間越短；越做，停下思考的時間越短。然後失敗概率逐步增加，每一次失敗都會使許多員工士氣低落，於是事情變得越來越糟。

第三，當公司走得越來越差時，很可能會因為一些突發事件脫離正軌。以前，我可能經常在半夜一點的時候說開會，然後所有員工跟著我進會議室。但在這種狀態下，如果遇到了計劃外的事情，該怎麼辦呢？通宵不睡？其實這時，公司已經變得越來越脆弱了，很可能因為一兩件突發事件讓公司脫離正軌。

所以溫和地做事情，這個理念本身就代表的是你行有餘力，有足夠的備份可以幫你處理一切意料之內和意料之外的事情。

復盤成功企業路徑

反思過後，我便開始復盤那些成功企業的發展路徑，包括盛大，也包括阿里、騰訊。我發現決定這些公司成就的往往就是其中的幾件事，其他大部分工作都是錦上添花。只要做對了這幾件事、又不太在意短期利益的話，這些公司一樣能夠達到今天的成就。

而其他許多事情，當時看起來重要，比如說盛大上市時和Google被評為同一年全球表現最佳科技股，但今天回頭看這件事意義並不大。因為你被評為最佳全球科技股對企業沒有太多幫助，它最大的作用是讓我們很「high」。

因此從這個角度看的話就會發現，我們所做的所有事情中，最有價值的事非常少。如果你不追求短期利益的話，也許就可以把70%~80%的工作全部拋掉。拋棄掉，公司就能夠非常從容。我認為，一種從容的管理公司的思路和想法，能夠推動公司更從容地獲得成功，也能夠讓我們的生活過得從容一些。

所以，創業最重要的是兩個字——「節奏」，即你要在合適的時候做合適的事情。你選擇的時間的正確性，才決定了你能否贏。

有時候一件事情你想的是對的，但如果推出得過早，也得不到好結果；有時候你推出的早，但是你沒有準備好，最後勝利的不是你；有時候你可能看到的時候很晚，但是你準備充分，最後依然贏了，這就是節奏。

曾經，有一個韓國人寫了一本書叫《藍海》，他一直在強調，如果找到差異化你就能贏，但實際上這不是絕對的。因為你選擇的時間的正確性，才決定了你能否贏。

互聯網行業是一個奇怪的行業，本來應該鮮衣怒馬，但現實卻總是血淋淋的。很多人說，互聯網行業是一個光速發展的行業，日新月異，人的生活節奏都變快了。最後的結果就是，所有人都在拚命地跑。

我覺得，過去互聯網創業者拚命在一定程度上是合理的，因為過去這行業什麼東西都是新的，所以要趕快跑，只有這樣才能贏；

但今天這個時代，互聯網已經逐漸發展得相對成熟。用一個說法就是「都是套路」，當互聯網各種模式慢慢成熟的時候，我們就應該開始拋棄這種靠拚命取得勝利的方式。

從我20年前進入這個行業開始，每年都能聽到有人過勞死，其中很大比例的人群都是企業創始人或高管。其實這背後往往是創始人搶走了本應屬於員工的活兒，不但累了自己，也拖累了員工。

一個好的企業應該是值得長期投資的企業，短期投資是無法真正獲利的，這點巴菲特早就強調過了。為了達到這個目標，我認為唯一的方法，是把員工的工作、責任和權利都交還給他們。企業的經營本應該是員工的，所以應該把活兒還給員工，讓員工去做。而同時，你也要遏制住他們錦上添花的慾望，讓他們也從容起來。

以前，我常常不能理解為什麼一些美國人會因為感恩節而拒絕工作，而我們人會說感恩節怎麼能不幹活？我們的春節、中秋節都是賺錢的好時機，這是最應該加班的時候呀，但他們不幹活，甚者有時候說他要休兩個禮拜假，回來之後再工作。

當時我認為這群人肯定以後做不過我們的，因為他們這麼懶，我們這麼努力。但過了十年以後，我發現世界上最牛的互聯網公司依然大部分在美國。我就在想，美國人取得成功的秘密是什麼？我們是不是應該選擇美國式的創新節奏？

其實，之所以美國互聯網公司比互聯網公司輕鬆很多，是因為他們最大的特點是專註。比如Facebook只做社交，它不會因為在社交領域做成了老大就要來做汽車領域。然而，的公司往往是做完手機，就一定會去做特斯拉。

但從結果上來看，儘管美國公司做的業務少，但發展得依然很快。而公司則很容易被誘惑，比如「看到騰訊的生意很好，我也去做做，說不定也能賺很多」。所以，我們最大的問題就是——總和自己說「或多或少，總有好處，幹嘛不做」，然而只有我們停止做所有不必要的事情，才是正確的做公司的方法。

CEO工作重心是解決四個問題

想清楚這些以後，我的理念也從原來的「拚命創業」轉變為「Be lazy, be success」。

當你看到一個企業的老闆不上班，公司卻保持了高速增長，其實你不應該焦慮，而應該感到高興。因為這是一個沒有明星企業家的企業，它的成就來自於員工的努力，而且這種結果是有機制保障的。即使有一天，這個公司的老闆離開了，公司依然不會受到影響，這不就是一個值得長期投資的企業么？

我這些年做CEO的工作重心，主要解決了四個問題：

第一個是裁決問題。我一直相信：老闆的主要工作是要做好裁決，而且老闆最重要的工作就是給每個員工正確的評價，並且給他應得的、正確的收益，只要做好這一點就OK了。

你看，馬化騰多久沒做業務了？馬雲多久沒做業務了？你看過丁磊做什麼業務？所以我現在正在努力的學習不做業務。我現在只做兩件事情，第一是設立制度，讓每個人可以被公正地對待。第二是防止對公司造成不可逆的摧毀性的傷害。

第二個是授權問題。要把業務的管理決策權還給員工，唯一的方法是授權。但一講授權，不可避免地要考慮員工個人能力不夠怎麼辦？有職業道德問題、貪污怎麼辦？在這些問題上，我們可以學習一下華為。

比如，在員工個人能力方面，華為用集體決策來代替個人決策。因此華為內部建emt、建技術團隊、建安全專家團隊、建投資專家團隊，他們構建一個個委員會性質的機構來做所有的決策。我也跟華為學，建立了我們的EMT（企業管理委員會）團隊、技術專家組等，並且這個機制不僅放在我們技術高層管理中，還把它下沉至每個事業部。

在職業道德方面，華為靠的是審計。

我總結成兩句話，第一句是「先授權后審計」，也就是先把權力交出去，你先做，做完後有審計，因此一定要自律，否則一定會被抓；第二句是「多審計，多授權」，當一個人通過審計，不斷證明了他的操守時，就一定要給他更多授權，讓他做更多的事情。

第三是激勵問題。當授權解決了員工能不能自主后，接下來，就要解決員工願不願意自主的問題，這就需要依靠「激勵」。有句話叫「三個臭皮匠頂個諸葛亮」，因此老闆只要在後面給大家做公正的評價，並且根據評價做出公正的獎勵，公司就會越變越好。

黃光裕曾提過他的激勵方式是「快快獎快快罰」，而我的經驗是「獎得出乎意料，罰得毫不手軟」。比如2014年時，我們公司業務發展得不錯，於是我給每個人發了一部特斯拉當年終獎。當我剛開始宣布這個消息的時候，開始15秒沒人說話，連點掌聲都沒有，我的內心還有點受傷，後來大家反應過來后說「是真的嗎？」直到有人拿到了自己車鑰匙后，這種質疑聲才消失了。

所以，這種獎勵就是讓員工明白，公司不會虧待任何一個努力的人，只有這樣員工才會加倍熱愛這個公司。與此同時，不論高低貴賤，「罰得毫不手軟」也是重要的一環，只有這樣才能消滅辦公室政治的土壤。

第四是時間問題。能幹有經驗的人往往會選擇BAT，所以雖然我們的員工基本素質很好，但經驗往往不足。因此，當能力（授權）和動力（激勵）問題被解決后，最重要的是給他們成長的時間，讓他們去試錯。我最多的工作是旁觀，看他們做對事的時候不去干涉；而且，只要不對公司造成致命傷害，就算是他們做錯的時候也不要去干涉。

有時候真是這樣，一個人什麼事情你都幫他想好，那這個人進步就很慢；你讓他自己出來闖，他進步就很快。所以我現在一直在塑造這個環境，讓我們的員工有大量的試錯的機會，去驗證自己的想法，老闆的話講得再多都不如自己走一遍來得深刻。這樣，員工能力就越強，公司業務就越好，而我的生活就越輕鬆。

這是我最深的體會，借一個段子手假冒川普寫的一句話來表達我的觀點，那就是「餘生很長，何必驚慌」。我們還有大把的時間去從容，希望大家也能夠擁有一個從容的生活，和一個從容的公司。

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