劉軍回歸與業務重組：聯想聚焦兩大業務勝算幾何？

日前，聯想宣布劉軍回歸的同時，其還重組了區業務，即成立相互獨立的個人電腦及智能設備集團（簡稱PCSD）和數據中心業務集團（簡稱DCG），其中劉軍將擔任聯想集團執行副總裁兼區總裁，領導區PCSD業務。童夫堯擔任集團高級副總裁兼區總裁，負責DCG的端到端業務以及全球超大規模數據中心業務。那麼此次聯想區兩大業務的重組，尤其是劉軍的回歸，對於聯想意味著什麼？

其實，當業內還在糾結在新的季度被惠普超越及若干季度增速不及對手的情況下，劉軍的回歸及聯想區業務的重組能否助聯想PC一臂之力時，孰不知，聯想眼中的PC早已不是業內印象中的傳統PC，換句話說，聯想已經在向自己定義的「新PC」邁進。那麼問題來了，什麼是聯想定義的「新PC」？

PC不再僅是Personal Computer個人電腦，而是Personal Computing個人計算設備。智能手機、平板電腦、智能手錶、智能電視、智能音箱等都屬於這個新PC範疇，AR/VR等設備也正在加入進來，未來人們身邊的新PC（個人計算設備），都會具有計算、存儲、網路的功能，這些新型的智能終端，將無處不在。從「個人計算設備+個人雲」往下延展，就是個性化計算設備+個性化雲，隨著大數據和人工智慧的蓬勃發展，滿足用戶對於設備外觀、性能和雲內容、雲服務的個性化需求將成為現實。所以從個人計算設備+個人雲，再到個性化計算設備+個性化雲，PC的邊界正在無限延展，這就是聯想所定義的「新PC」。

為此，聯想董事長兼CEO楊元慶制定了聯想「新PC」時代下的競爭和發展戰略，即首先保證聯想在傳統PC方面的領先地位，包括市場份額、規模、盈利等；其次是希望能夠變革聯想的業務模式，讓聯想不但今天能夠很強，未來還是很強，不給競爭對手任何破綻和機會去趕超聯想；最後就是要帶動聯想從Personal Computer到Personal Computing，再到Personalized Computing + Personalized Cloud（個性化計算設備+個性化雲）戰略拓展，並且能夠很好地推廣和銷售出去。其實從賣產品到經營客戶，這也是一個轉型。聯想過去賣完PC，客戶在哪裡都不知道，惟一與客戶的接觸點是PC出現問題找到聯想，而從現在開始，聯想要把賣出去的每一個PC的用戶變成自己月活的用戶、周活的用戶，甚至是日活的用戶，這也是聯想PC拓展和轉型的目標。那麼接下來我們更為關心，也是對於聯想「新PC」至關重要的是回歸的劉軍的看法。

對此，回歸不久的劉軍告訴業內，其回歸聯想的目的，首先是希望把聯想的PC業務再帶到一個更新的高度。聯想今天在的PC市場上還是一個非常有領先優勢的領跑者，這點沒有變。但是這個市場已經發生了變化，不光零售的業態變了，現在再說消費PC的話，基本是線上、線下全網操作的思維和模式，所以聯想不僅需要在產品上繼續創新，在業務模式上也要依靠創新領先於對手；其次是希望能夠把聯想和更緊密的連在一起。能夠讓人更清楚、全面地了解聯想，別光看聯想在的一面，要從全球的表現來看待聯想；最後是幫助聯想的「新PC」戰略。這塊聯想在智能互聯網上已經有了很多研發和投資上的布局。畢竟傳統PC已經不是一個高速增長的業務，而聯想如此大體量的企業需要找到金礦和新的爆發點。

不知業內看了上述楊元慶與劉軍對於PC產業的認識或者舉措有何感想？我們認為儘管在表述的方式有所不同，但對於PC產業未來的發展（例如新PC）及聯想要實現的目標的核心戰略，二者是高度一致的，即聯想高層從上到下對於PC產業的戰略達成了共識，力出一孔，這對於聯想才是最具價值和最為關鍵的，也為聯想改組獨立PCSD業務后，持續在PC產業領先和勝算奠定了基礎。

至於獨立后的企業級業務，聯想曾經誤認為其和PC業務具有相當的耦合性，但一段時間下來，聯想發現，無論是客戶的需求，還是銷售的渠道，企業級業務與PC業務完全不同，加之當初併購IBM x86伺服器業務時，IBM直接面向客戶的一線銷售未在併購之列，讓聯想在企業級業務上走了不少的彎路，這點從其差強人意的業績表現中也得到了證明。而此次業務的重組則被聯想認為是反思后，企業級業務的重新出發，並制定了相應的新策略。

對此，童夫堯介紹稱，其實聯想在併購IBM x86業務之後的過去三年時間，x86伺服器被拉下了身段，已經不是一個高高在上的高端產品，更多的的企業現在在數字化轉型當中希望能夠獲得新的認知，所以，聯想在未來所扮演的角色一定不是一個單單賣伺服器廠商，而是應該站在更高的層面，即如何幫助客戶對企業進行數字化轉型，其背後所要求和具備的能力也發生了相當的變化，隨之而來的是產品的組合和對員工的要求也要發生變化。

為了應對上述的市場和客戶需求的變化，聯想的新策略是，首先建立端到端的運作能力和團隊，把原來的外部採買 模式變成自己的自主設計模式；其次是為傳統行業大客戶提供更好的服務，比如「三桶油」、「五大行」等，這些客戶具有全國的影響力，屬於集中採購，又面臨向從傳統的IT架構轉向虛擬化，私有雲轉型的數字化需求；再次是更好地服務廣大的商用大客戶，實際上對這些客戶聯想本身已經有非常強的覆蓋能力；最後是更好地服務廣大SMB客戶，聯想會通過自己的呼叫中心，以及遍布全國的渠道對這些客戶進行廣泛的覆蓋。

值得一提的是，由於是重新出發，楊元慶對於企業級業務的盈利給出了18個月左右的時間，這讓負責該業務的童夫堯有了充足的時間來重新調整和布局企業級業務。

綜上所述，我們認為，當外界認為聯想業績不佳時，至少從PC和企業級業務看，是聯想對於產業的認識和產業的競爭環境已經發生了變化，且這種變化正在給聯想帶來新的盤整，而眾所周知的事實是，盤整期內業績的搖擺是再正常不過的事情，但只要戰略對路和統一，盤整之後新的躍進將是必然。