陳春花最新分享：華為、亞馬遜靠這7招激活團隊，獲取增長

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導讀：在時代與環境的不斷變化下，很多企業高調的出現在公眾視野，卻又如曇花一現般跌落。為之，我們不得不反思，企業發展的核心是什麼呢？4月22日「今今樂道讀書課堂」邀請前新希望六和股份有限公司聯合董事長兼首席執行官陳春花老師，講授述《如何激活組織》，以下為整理內容。

如果想讓一個組織有創造力的核心，就是必須激活個體。有兩個問題持續需要面對：

一個問題就是你怎麼面對不確定性，因為不確定性反而成為了這個環境主要特徵。如果你想面對不確定性，就會遇到一個很重要的問題，就是我們怎麼保證組織擁有最有創造力的人，因為只有創造力才可以讓你去面對不確定性。

怎麼讓一個組織持續擁有創造力的人才，你只有持續擁有創造力人才，才有機會面對這個不確定性。

整個組織管理實際上遇到了一個巨大的挑戰，我們稱之為「駕馭不確定性」。駕馭不確定性的核心是你的組織成員擁有持續創造力。

我們在今天談組織管理的時候，有一個東西變了，就是影響組織的績效因素從內部轉移到外部。以前談整個組織績效的時候影響因素完全是要考慮內部，比如說個人的勝任能力，比如說整個公司對於目標闡述的能力，比如說公司內部，能不能把權利、責任和利益分配得很好？

以前我們在談組織管理的時候遇到挑戰是責權利對等做不做得到，可是今天你會發現把責權利對等都做好，人和目標之間匹配得很好，可你還是被幹掉了。原因是什麼？環境變了。然後你從不知道的對手突然出來了，不用你的邏輯就把你消滅掉了。

很多人跟我講，陳老師我現在的組織管理其實比以前好很多了，為什麼我在市場競爭當中看不到我的競爭力？我就告訴他，因為你整天待在公司里。所以我今天對管理者很重要的要求不是在於其它的東西，我給你最簡單的要求就是你離開公司去外面花的時間有多少？

如果你離開公司去外面花的時間比較多，我可能對你的擔心比較少，如果你留在公司里的時間比較多，我的擔心就比較多。

這使得在今天我們研究整個組織如何駕馭不確定性的時候，我們肯定要研究一個最根本的東西，我們稱之為「組織環境的特徵」。

組織環境新特徵

第二，真正的變化是生活方式改變。

第三，在了解市場的時候一定要了解渠道，所以你必須知道渠道是變的。

第四，我們今天沒有對手。因為所有的地方都有跨界，你並不知道對手是誰。

第五，其實也是我們特別要關注的一個部分，就是共享。

一直以來，我自己的研究邏輯都是優秀企業的成長，這些不受環境影響的公司，有四件事情做得非常好：

第一，有非常好的組織思維習慣，這個非常關鍵。增長型的思維慣性和非增長型最大的區別是什麼？就是我們今天討論的KPI，如果你僅僅完成KPI，就是非增長型的思維邏輯。如果不局限於KPI，而且常常用超越於KPI的方式去做工作，我們稱之為增長型的思維方式。

第二，一定會有驅動變革的文化，自己變自己，絕對是一個危機意識最強的公司。自驅動變革應該是不斷超越自己，不斷放掉自己。

第三，必須符合規律。

第四，企業家要有管理的能力。

看過我《激勵組織》這本書的人都知道我有一個30年研究計劃，只研究五家公司，第二個10年已經過去了，現在是第三個10年。在第一個10年當中這五家公司走得都非常漂亮，原因就是他們在追求規模的時候做得都非常好。第二個10年的時候這五家公司都遇到一個難題——創新，都遇到了。

這五家公司其中一家公司找我，說「我們今天遇到了一個很大的瓶頸，陳老師，如果從你角度看你的意見是什麼？」。我告訴他，在第二個10年當中有三件事情你沒有做到，所以你現在就相對比較困難，現在看你在第三個10年願不願意做了，哪三件事情？就是華為做的三件事情。

第一，真正的自我批判。

第二，能不能面向未來，而不是只看過去。所謂面向未來就是把你所有熟悉的商業模型都要跟未來做商業調整。

第三，危機意識夠不夠。

這三句話在華為會變成實實在在的公司習慣，但是很多企業當中這只是理念，這就是兩者的區別。轉型一定不能只是理念而是要變成行動，最重要的考驗是什麼？革自己的命，就是真行動，革別人的命不算數。所以這就是你看到為什麼它們能夠持續成長。

當我們還在談新零售是什麼的時候，它已經變成現實了。它一直以來都有一個很明確很清晰的指引，就是怎麼能夠回到消費者真正的需求當中。一個人買貨的時候他到底想什麼？它從這個角度不斷想。

三個根本性改變

第一，整個管理一百年來都是用分工支撐效率，這是理論上的，而今天實際運行是效率必須來源於協同，這是對整個管理理論上的巨大挑戰。

第二，到底是做績效考核，還是做價值創造？如果考核績效會發現人的創造被禁錮掉。所以一定有一個很大的組織改變，從考核績效轉向激勵價值創造。

第三，今天的文化內涵到底是做什麼？以前談文化比較在意的是內部價值觀的趨同，在今天巨變的環境下，價值觀趨同變得比以往任何一個時間更短，為什麼你可以授權和賦能？

原因就是你是價值觀相同的人，所以不用擔心這件事情。價值觀相同必須通過一個文化做聯繫，這個文化到底應該怎麼做？在組織管理裡面就變成了比較大的挑戰。

第一，組織有一個很大的力量，組織是開放的，因為是開放的，所以它可以想盡辦法從外部整合資源進來。

第二，組織有一種能力，我們稱之為組織資本。組織資本基本上由三個部分構成：人力資本、知識資本、結構性資本。

第三，組織有一批有能力的員工，個體只是一個人，但是組織有一批。

第四，組織能夠集合利益相關者，用一個利益價值設計讓很多人組合到這個地方。

激活組織的七項工作

做一個激活組織的動作實際上改了七個東西：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體、領導者角色。

第一，結構，必須把內部的平衡打掉。企業轉型的核心就是管理衝突，沒有能力管理衝突就沒辦法做管理。

第二，一定要建立一種真正的信任，這對員工來講非常關鍵。我講一個我跟任正非的對話，一個讓我感慨特別深的事情。我問他：「你的員工在華為應該會有一個感恩的心」，他馬上非常認真地糾正：「我們公司不准許有感恩，如果有感恩一定是我給東西給多了。」

我聽完之後很震驚。我馬上問旁邊的人，「你在公司十幾年了，你對公司沒有感恩有什麼？」他說：「我們對公司只有責任，沒有感恩，我跟公司之間的關係就是責任的關係。」

這當時給我非常大的觸動，但這恰恰是對的。我們一定要建立一種真正的信任，這種信任是基於責任和契約，這樣的信任彼此之間建立的付出才是有效的。

第三，建立激勵，一定要激勵價值。

第四，真正做授權，要使整個組織力量真正發揮起來。

第五，做激活組織的時候，能不能創造可見的績效，這是一個很重要的檢驗。

第六，生態的概念。今天所有組織都是沒有邊界的，所以必須有一個很重要的工作要做，就是合作主體的共生性。每個人都是合作的主體，不再是上下游的關係，不再是誰重要誰不重要的關係，一定都是合作主體，而且這個必須是共生關係。

第七，回歸管理者。首先你必須「佈道」，必須能夠讓大家相信你，這個很重要。第二個你還是設計者，不僅設計產品還要設計夢想，你會發現今天每個領導者都得很會講夢才行。除了設計夢想之外，最重要是把設計導入企業里，所以企業制度也必須非常好做設計。

從設計產品到設計夢想，再從設計夢想到設計每個人的實際收益，這對領導者要求非常高。第三個必須得是他的夥伴，不能當他的老闆。這要求你有關愛心，要包容，要有親和力，你還要被他管，要學會被管，當一個老闆不會被管理的時候，創新的部分就出不來。

如果想有新的東西，老闆必須也要成為一個被管理者，才能推動新業務做成長。所以我個人角度看，恐怕第七項工作特別難，因為這個改成管理者自己了。

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