HR要懂業務，然後呢？能把業務變成HR嗎？

我相信，所有HR的夥伴們都非常認同「HR要懂業務」這句名言。不僅很多HR的前輩和大咖們分享交流了這方面的心得，而且我們在日常工作中也確實感受到「業務導向」的重要性。

令人欣喜的是，大家都已經認識到懂業務成為懸在我們頭上的達摩克利斯之劍，這把利劍時時警醒原先自詡專業的我們要深入業務開展工作。

很多HR在這方面做了不懈的努力和有益的探索，比如參加業務部門會議、了解公司運營模式、知曉公司產品流程、共同拜訪重大客戶大客戶。可以說，HR們為了解公司業務，費盡心力，以致一些HR在談起業務知識時甚至隱隱有超越專業人員之勢。

應該說，HR真是一個能屈能伸，能上能下的單細胞動物，只要認識到「業務導向」對於自證價值和刷出存在感的重要性，大家都會開動腦筋，成為鑽入業務肌體中的「阿米巴」。

但令人遺憾的是，很多HR參加了大量的業務活動，了解公司運營的整體狀況，但回到現實后，又再一次拿起選、用、育、留的專業化武器，走向必將撞牆的不歸路。

所以我要問，HR要懂業務，然後呢？

能把業務變成HR嗎？

曾有人言，HR需要把業務的需求轉化為HR的語言，利用HR的專業知識去幫助業務解決問題。

比如，從經營數據中找到業務的不足，站在人力資源的角度去分析如何改善和增進效益，從而統一思想。

恕我直言，如果把業務需求簡單轉化為HR的語言，那仍然是強化HR管控的職能，把HR置於業務部門之上，用高高在上的姿態告訴他們可以幹什麼，不可以幹什麼。

在目前HR和業務部門相對對立的狀態下，試圖用HR的專業知識告知業務部門存在的問題，並試圖提出解決方案並不可行，反而可能會引起業務部門的反感和抵觸。

在我看來，需要將HR變成業務不可分割的組成部分，用業務部門的語言去解釋和解決人和組織可能存在的問題。這需要HR有非凡的親和力和強大的諮詢力，不僅要與業務部門產生良好的互動關係，而且能夠與業務部門產生共鳴，在溝通中抽絲剝繭，站在業務部門的立場上，以潤物細無聲的能力就問題的解決方案達到水到渠成的共識。

此時，「業務導向」的重要性在於，HR能夠判斷業務的發展趨勢，展現競爭對手或對標企業的做法，一擊必中問題的核心原因，同時站在對方的立場上提出既具有操作性又兼顧各方利益平衡的解決方案，並以高超的領導能力幫助落實這種方案，最後以完美的結果展現自身價值。

要從業務中來，到業務中去

戴維尤里奇認為，業務是人力資源工作的起點。他提出：人力資源管理的出發點，應該是業務和業務挑戰，真正有價值的人力資源活動，能夠與業務之間建立起直截了當的聯繫。

很多時候，我們片面的理解尤里奇的觀點，認為HR只需要了解業務，就能夠把自己的活動與業務之間建立聯繫。因此，我們把精力更多的聚焦在了解業務上，然後就沒有然後了，因為我們認為剩下的事情會如同呼吸一樣自然發生。

我認為對尤里奇觀點完整的理解，可以借用我黨群眾路線的一句名言來表示，即「從群眾中來，到群眾中去」。因此，HR之於業務，應該是「從業務中來，到業務中去」。

HR本應與業務如連體嬰一般不可分割，HR重要的工作是找到業務發展中的痛點和癢點，將業務活動作為自己的直接客戶，通過高效的運作和問題解決，最終幫助業務、人、組織和HR實現多面共贏。

因此，HR應該成為一個有利於業務活動的資源平台，業務可以在上面自取所需，無論是人員配置，人才發展，甚至是業務拓展，業務總是能在HR這個資源輸送平台上找到自己所要的。

另外，平台存在的價值就應該是各方多贏，因此HR工作的成效應該直接體現在推進業務發展中，假使HR做得再多，但業務並未有任何改善，那請把那些HR的實踐都丟進垃圾桶吧。

此時，「業務導向」的重要性應該在於HR能夠迅速把握業務的痛點和癢點。

舉個例子，如何才能招到業務部門心儀的員工。個人認為，正確的姿勢應該是HR與業務部門就用人的目的、標準、預期、評估手段、存在風險等達成高度一致，此時HR應該學會利用「業務知識」適當的去發掘和引導業務部門的真實需求，同時發揮他們自身引人的積極性和能量，不要簡單的用諸如崗位、薪酬，甚至流程等規定粗暴的拒絕業務部門的想法。

與經營數據產生直接的聯繫

如果說「業務導向」的終極意義，我認為應該是把HR的活動與公司整體的經營數據之間產生直接的聯繫。根據拉姆查蘭《CEO說：像企業家一樣思考》一書中所說：

每個公司的本質都是一樣的，商業智慧要求我們了解賺錢的各個環節，而賺錢的業務由四個基本要素組成：現金凈流入、資產收益率（利潤率和周轉率的結合）、業務增長以及消費者，業務中任何其他要素都是由此產生的。

我們的業務是否在產出現金？是否獲得了很好的資產收益率？我們是否留住了顧客？這項業務是否在持續增長中？如果對這些問題的回答都是肯定的，那麼直覺就會告訴你，你的業務運行得很好。

相反，如果答案是否定的，那麼即使是一家大型集團公司，最終也必將變得舉步維艱。

同時，查蘭在書中將CEO達成目標的商業智慧聚焦在四個方面：

進取者勇往直前——建立人崗匹配，處理人崗匹配；

打造齊心協力的團隊——建立高效的溝通執行機制；

做什麼和如何做——戰略執行的關鍵；

找准自己的定位——重建創業精神。

HR看到這邊是否會有虎軀一震的感覺，前兩者不正是我們的本職工作嗎？這難道不能證明我們的工作必定能夠與整個企業的經營產生直接關係嗎？但，這是一個美好的方向，讓我們渾身充滿了力量，現實中仍然存在著大量的困難和挑戰。

大部分HR都認識到數據在工作中的重要作用，但我們對數據的應用仍停留在自己專業的小圈子裡，審視數據的目的在於控制部門費用和成本。

稍高級一些，HR會開始介入和發展出如人均效能，人均產出等指標，但也僅僅停留在數據上，很難發現本職工作與數據變動之間的直接關係。

我認為，未來HR的行為應該能與企業最重要的三張表即資產負債表、利潤表和現金損益表發生直接聯繫。

此時，「業務導向」的重要意義在於，我們應該了解這三張表及三張表之間的關係和變化的源頭，只有了解這些，我們才能夠根據實際創造出屬於自己工作的數據模型，並將其與三張報表關聯起來。

我相信很多HR仍在糾結什麼程度才叫「懂業務」。但我想說的是，學會從外而內，要利用「業務導向」來改變我們的思維模式，轉變我們的工作方法。

如果我們僅僅在知識層面「懂業務」，但在思維層面仍停留在原來的水平，那這種「懂業務」不要也罷。

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