董明珠10條獨特管理思維，讓格力10年內擠進世界500強

本文經授權轉載自筆記俠（ID:Notesman）

提到格力電器董事長董明珠，大家腦海中一定映出「鐵娘子」、「霸王花」等標籤。近兩年，她還以不錯的出鏡率多角度「開炮」，在新媒體時代不折不扣地成為了媒體寵愛的「網紅」，成了有故事的「董小姐」。

這些都可以歸納為銷售起家、貫徹制度、堅守誠信、反哺社會等關鍵詞；掩飾不了其在銷售、管理上獨特的眼光和堅守，優秀的個人品格，以及民族自豪感。

除了標籤，董明珠早在2004年就當選人民日報《經濟周刊》年度「十大女性經濟人物」。2014年，被聯合國正式聘為「城市可持續發展宣傳大使」。至今，兩次榮登美國《財富》雜誌「全球50名最具影響力的商界女強人榜」。在「2017福布斯最傑出商界女性排行榜」上，董明珠列首位。

自1994年底董明珠出任經營部部長以來，領導的格力電器從1995年至2005年，連續11年空調產銷量、銷售收入、市場佔有率均居全國首位。

而在1994年，傳統製造業格力電器銷售額還僅為1億元。經歷不斷發展，在2004-2014年十年中，格力從營業額130億做到了1400億，終於以品牌格力電器的身份進入了世界500強，排名第385位。

2017年6月27日，格力電器再次創出41.43元的歷史收盤價新高。當天，格力電器董事長兼總裁董明珠在演講中表示，格力空調現今已佔據世界30%的市場份額。

一、談管理，對自己「狠一點」

在管理上，董明珠的「狠」文化是很出名的。

楊瀾專訪董明珠，董明珠提到，「不論企業是國營的還是民營的，這個企業都是社會的。企業走得越高，管理層就越要放棄一些東西，不放棄就無法帶出良好的企業文化。」

「現在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業內部不會有人說我什麼的，但是這種行為會為企業的文化建設帶來隱患，可能導致產品、乃至整個企業得不到社會的認可。我無時無刻不在管理著我的管理團隊，規矩、有序。」

當楊瀾問到：「把權力關進籠子，誰在掌握這把鑰匙？誰來約束掌門人？」時，董明珠說，首先不能讓自己犯錯誤；其次，在決策前期做很多調查，領導人要讓部下敢於說話。

對於「不能讓自己犯錯誤」這一點，有媒體這樣評價：董明珠似乎有一種無與倫比的力量讓下屬產生那種對領袖的天然崇拜，敬畏、追隨她；更重要的是，她沒有道德瑕疵，活得像格力的制度一樣天衣無縫。

董明珠確有一段被她經常提及的「狠」管自己的例子：

「那時，格力還有銷售的淡、旺季，旺季會被催貨，一位經銷商找到我的哥哥，請我哥哥幫忙拿貨，給提成。我哥哥很高興，打了個電話給我說要來拿貨。我說你又不是經銷商，你來拿什麼貨啊？他說有好處啊，有提成。我一聽就說你不要來，把電話掛了。

「然後我馬上打電話給經銷商，問他是不是通過我哥哥要貨，他說是啊。他也很高興，因為覺得接上頭了，但是我給了他一句話，說現在通知你，格力開始停供你的貨了。」

「他覺得不可理解，因為你格力廠沒有任何損失，而且通過你哥哥拿到貨，你哥哥也能得到好處，公私都有好處，你為什麼不幹呢？他想來想去想不明白，跑去找我哥哥說，你這個妹妹是不是你親妹妹啊？

「我哥哥也不理解。他說，你手上有這個權力，又不讓你違法，你就為我們家裡做一點點事，讓我們有一點點發財的機會，你為什麼不給？我跟我哥講，一個人擁有權力的時候，這個權力不是為自己和家人服務的。

「半個月後，那個經銷商寫了個保證書給我，說絕不再找我哥哥了。那一年格力跟他做了七千多萬，如果按照那個百分之二比例提成，我哥哥當年就可以拿到一百幾十萬。

「但要知道，我哥哥這樣發財了，所有的商家將如何看格力電器？他們以後還用心去做市場嗎？他唯一要做的一件事，就是天天找格力電器勾兌關係。」

二、關注企業內部文化

去年，董明珠被免去格力集團董事長職務，她隨後宣布格力員工每人每月漲薪1000元。

被問及是否是賭氣，董明珠明確回答：「如果賭氣，我的利潤就會下滑；我加工資，利潤並沒有受到影響。」並坦言自己這樣做的真實原因：「一定要讓格力的人走出去時，覺得我是格力人，有種自豪感。」

董明珠認為，格力的很多工作人員是逐利而行的，所以，作為企業，要制定很好的制度，讓那些有志向在這個平台上好好發展的人擁有機會。反過來，在選擇職業的時候，不是要看企業給你多少錢，要看這個企業的文化是不是讓你有發展的機會和條件。

格力曾經為一個試用期的員工花費幾十萬的醫藥費而不是解僱。對一畢業就進入格力的大學生，董明珠說，錢不是最重要的，重要的是給他們提供最好的事業平台。格力永遠是能者上庸者下，絕不論資排輩。

董明珠還說過，在管理上，格力從不搞末位淘汰制。她認為這不合理，一個人只要盡心儘力地做事，就對企業有價值。她雖然堅持原則，但不會推行不合理的規章制度。

格力也從不裁員，從2011年的9萬多員工到現在的7萬多，原因是每年的返鄉高峰自然流失。她說，格力不會再補充人員，而是通過內部效率提升來推動業績發展，在人員管理上，格力絕不會用裁員的方法轉移外部經濟變化帶來的壓力。

1995年，公司讓董明珠做部長，她想到，部長是得罪人的差事，收入還沒有她做銷售多，每個人都有一點點私心嘛，當時不情願。「但反過來想，要是企業沒有了，我還能做銷售嗎？所以決心回來。此外，我覺得，一個人的財富再多，如果不能讓更多的人在你創造財富的時候，得到共享，那這個財富創造得沒有價值。」

「當了部長，我發現當時我們的企業比內地的國企還要嚴峻：沒有規章制度、沒有行為標準，企業內部還有腐敗。我猜想不是有權才腐敗，有交易的地方就可能有腐敗。」

「有一位領導，可能他自己並沒有意識到，但他從廣西帶來的關係員工認為自己有後台，可以為所欲為，漸漸地在無形中形成了『這個人不能得罪』、『那個人不能得罪』的氛圍，所有人辦事都察言觀色，這樣的企業還會有希望嗎？」

「不僅如此，那時的格力，招聘有水分；在旺季，到了搬運工的環節也會有腐敗。層層腐敗是無法樹立企業的品牌形象的。為了立制度，我當時用了一個很笨的辦法，要求把每個崗位的標準掛在牆上，大家每天上班的第一件事是參照自己的標準檢討自己的行為。」

「有一個例子，我當時規定早晨不能遲到、上班時間不能吃東西。我的辦公室是透明玻璃的，可以看到他們，解決了遲到的問題。但對於不吃東西的事情，大家都覺得我可能是說說而已，有一天他們正在吃的時候被我看見了，這時候下班鈴聲剛好響起，我說你們的嘴在吃東西的時候沒有響鈴，所以一人罰款50元。

那時的後勤人員最高的工資也就800塊（1995年），50塊錢對他們來講蠻心痛的，個個都求饒。我說不行，必須罰，那個發吃的的人罰100。」

「這件事之後大家一下子就改變了，到現在為止都絕對不會帶吃的到公司來。這是件小事，但細節決定成敗。」

「另一個例子發生在那個從廣西來的關係戶身上，他開票的時候想給誰開就給誰開。我清理他的賬目，發現了重大問題，針對這個問題我立了個規矩：開票的人沒有權力決定給誰發貨，收到財務發貨給誰的通知才能開單。這個制度無形之中把他約束了，做不了假，也不可能搞關係。」

「不瞞大家說，我有意、無意地覺得，對領導幹部帶來的員工應該比別人的要求要高一倍。」

那個時候董明珠還立了一個規矩「款到發貨」，這也是從1995年至今，格力一直貫徹的。

「一次，一家經銷商沒有付款他給發了貨，另外一家有錢到賬卻沒有發貨。不管他如何解釋，我都認為不成立，錯了就是失職，如果是有意發貨就更嚴重，罰了他100塊錢（他當時的工資是800塊）。不知道他背後有多少交易，100塊錢對他可能不重要，但面子很重要。

格力內部出現的問題都會在全公司通報。這個通報在全公司引起了熱議，大家覺得董明珠好厲害，老總帶來的人她也敢敲打。通報之後，我降了他一級工資，意味著他一直都要比別人每月少掙八、九十塊，他著急了。」

「當時有人告訴我，人員的工作要慢慢來，要注意一點，怕以後對你自己不利。我想我不是做人的事情，我是做企業的制度建設問題，憑什麼要慢慢來？當時我就預見到老闆要找我。

不出所料，第二天一早就叫我過去了。我跟老總講，我沒有跟你對著干，我做這件事情是維護企業的利益、也維護你的利益。」

「和老闆過不去的，是那個關係戶，其他員工私下議論紛紛、對這個企業一旦沒有信心，內部人員不能大膽做事，還如何能談發展、談生存？」

三、想持續發展，更需在制度上做文章

董明珠還表示，從1991年的1億做到2014年的1400億，數字的確變了，更重要的是體制發生了變化。

數字可以在一瞬間做得很漂亮，但往往不可持續。如果要想持續發展，一定要在制度上做文章。

1995年，格力陷入當時最大的困境，整個營銷隊伍集體離開了，他們覺得待遇太差，提成只有千分之八，但隔壁的空調廠是5%。對此，格力電器做了一個很大的文章——制度建設。不是針對提成，而是針對企業內部和企業文化。

四、董明珠10條經典管理語錄

作為一名女性管理者，董明珠愛憎分明、不留情面的真性情，是其管理風格的體現；不必為了迎合員工而隱忍不發，直面問題、解決問題，是董明珠的管理之道。

到底是怎樣的管理之道成就了格力今日的輝煌？

董明珠10條管理經典語錄，讓你真正感受到「鐵娘子」的管理智慧。

1. 一個領導者要有犧牲的精神。奉獻精神就是一種犧牲，不能考慮個人得失。

2. 領導者真正的柔情是批評員工。看到你出了問題還裝作沒看到，這對於一個領導來講是不負責任的。

3. 優秀的企業家應該承擔起責任，為員工營造一種安全感，讓他們感覺有所依靠。

4. 營銷不是忽悠人，而是要有一個很好的制度。

5. 不和任何人做「交易」。

6. 管小事才能成大事。關注細節，才不會有大問題。

7. 寬鬆不等於放縱。寬鬆之外要有鐵的制度，真正的民主並不是沒有約束，一個缺乏制度的公司，最大受害者是好員工。

8. 企業文化就像玩魔術。格力有一個視頻短片，講一位叉車工人苦練技術，後來開叉車就像玩魔術一樣的故事。是企業文化和崇尚的工匠精神讓每一個格的人務實、有擔當。文化的核心是一個沉澱積累的過程。

9. 坦蕩的公開錯誤是自信的表現。

10. 企業的領導者不能和員工的思維錯位。要讓那些為公司作出貢獻的員工有安全感，讓他們有發展的平台，有施展才華的舞台。我們不能按照自己的關係、個人的印象好壞來決定是否給他們機會，機會應該對所有人敞開。

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