如何重構人力資源戰略

人力資源戰略是科學地分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制訂必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷地發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。

很多葯企做人力資源戰略要麼太複雜，要麼根本不重視，更有甚者，一些葯企的高層根本不知道什麼是人力資源戰略。

根據以往項目企業的人力資源戰略建設框架，給出適合醫藥行業企業的人力資源戰略重構框架。這個框架相對簡單，但關鍵的要素基本都存在。

第一、分析葯企發展戰略中對人力資源的實際需求

葯企的人力資源戰略不是憑空出現的，而是根據葯企的發展戰略要求制訂的，是葯企發展戰略實現的根本性基礎。

根據葯企的戰略發展路徑分析葯企不同發展階段的人力資源需求。比如戰略初始階段第一年對研發戰略要求較高，那麼第一年就要對研發人才的人力資源管理加大力度。

好的葯企發展戰略會在資源配置上對人才要求給出框架，但很多葯企的戰略沒這一部分。

分析完葯企發展戰略對人力資源的實際需求后，就要根據葯企的戰略發展對人力資源的需要，分階段、分步驟地落實人力資源行動計劃、執行計劃、考核目標和調整策略。

第二、根據葯企發展戰略的不同階段、不同要求構建人力資源的開發戰略

人力資源開發戰略就是看每個階段需要什麼樣人才，怎樣從葯企外部尋找、招聘並留住這些人才，怎樣對葯企內部的人員進行選評，列出培訓和培養計劃。也就是說，一方面從外部招聘人才，另一方面從內部培養人才，兩種方式同時推進，並列出工作計劃、費用使用計劃等關鍵要素。

對外部招聘到的人才制訂培訓和培養計劃。是因為外部人才進入葯企可能不太清楚葯企的內部情況，短期很難進入工作狀態，這就需要對招聘進來的人才進行培訓、指導。

構建人力資源開發戰略有很特別的一點，就是最好能夠建立醫藥行業人才資料庫，把醫藥行業內各類優秀的人才納入這個資料庫，這是非常人才競爭手段。葯企什麼時候需要什麼類型的人才，根據資料庫進行篩選，早早就開始關注篩選目標的工作動向，提前接洽，慢慢溝通，待葯企真正需要的時候，能把需要的目標人才招聘進來。

建立醫藥行業人才資料庫其實難度不大，從獵頭手中購買數據就行，費用不會太高。當然，如果資金許可，也可以把這部分工作外包，利用獵頭公司的資料庫完成這項工作，但費用較高。還有一種辦法，就是招聘一到兩名優秀的醫藥行業獵頭，一舉兩得，費用也比較低。

第三、人才結構優化戰略

根據葯企戰略發展的需要，對不同的團隊進行學科、能力和水平等方面的優化。比如，未來葯企較為看重學術營銷人才，那麼就要考慮營銷隊伍尤其是區域營銷團隊的構成。學醫的營銷人員佔多少比例，學葯的營銷人員佔多大比例，學營銷、品牌等專業的營銷人員佔多大比例，各種比例的人才未來在葯企如何發展、如何晉陞，哪些職位可以留給不同專業類型、不同能力傾向的人才。

在年齡結構上要特別注意，一些葯企營銷隊伍或者銷售隊伍年齡結構明顯老化。比如某個葯企營銷團隊的平均年齡是45歲，很多老業務員已經50多歲了，這樣的年齡結構戰鬥力肯定不強，而且，非常明顯的是這些年齡較大的業務人員有明顯地佔據山頭、以老為尊、不思進取的傾向。

針對葯企現狀，應該理清優化員工的思路，哪些員工幾年內辭退，哪些員工作為重點培養對象，哪些員工在某種能力上欠缺，需要定向培養。團隊中缺少哪類人才，哪類人才過多需要優化等。

上述工作看似簡單，但工作量很大，而且是長期要做的事情。筆者見識過一位外資企業的人力資源總監，他非常清楚所服務企業的人才結構、人才能力傾向、人才專業組成等，甚至對300多個重點關注的人才履歷都非常清楚。

第四、制訂最適合葯企的薪酬績效戰略

制訂最適合葯企的薪酬績效戰略一定要深度研究整個醫藥行業包括外資葯企的薪酬績效現狀，因為葯企的薪酬績效競爭是面對整個行業的，不是區域性的。我們招聘的人才可能在全國的四面八方，可能在各種類型的葯企中，如果不了解整個醫藥行業的薪酬績效競爭狀況，貿然制訂薪酬績效戰略，可能導致薪酬績效沒競爭性，無法有效吸引優秀人才。

比如某企業制訂的薪酬績效戰略，就存在薪酬績效結構不具競爭力的情況，結果運行半年後被迫調整，但招聘的最好時間過去了。沒有招聘到需要的人才，給葯企的發展帶來了非常大的阻礙。

除了研究整個醫藥行業的薪酬績效現狀，還要做對標分析，找一些和本葯企情況相似的葯企。不要隨便找對標，要根據本葯企的市場特點，比如以醫療機構為主銷渠道的葯企，對標就必須找同樣是以醫療機構為主要銷售渠道的葯企。

對標企業不能少於3家，最好上中下各找一家，這樣獲得的數據和情報比較客觀。

對不同的業務一定要針對性地制訂薪酬績效體系，不要一刀切。比如研發和營銷就是兩個不同領域，制訂薪酬績效體系一定要有差別，這就要求制訂不同業務薪酬績效體系的人要對業務熟悉。

另外，不同的葯企情況是不同的，即便同一職位可能薪酬績效要求也不盡相同，照搬照抄其他葯企的薪酬績效體系基本是無效體系。

第五、人才使用戰略

人才使用戰略就是整體上藥企怎樣能夠充分而有效地使用現在和未來的人才。

首先要定基本的人才使用策略，哪些領域採用唯才是用的策略，哪些領域採用競爭上崗的策略，哪些領域採用任人唯親的策略，哪些崗位要進行輪換。

上述的策略針對不同的部門領域可以交叉使用，比如任人唯親策略在某些特殊崗位就比較合適。

很多人力資源專家比較反對任人唯親策略，其實任人唯親策略在不同的葯企有很大的應用範疇。比如在法規範圍內做一些出格的事情，而這些事情又不需要多高的水平，且安全性非常重要，這時所需的崗位就必須實行任人唯親策略。醫藥行業內有很多這類情況，在整個醫藥行業不是很規範的情況下，一些事情該做還是要做的。

確定人才使用策略后，就要對具體的崗位或者具體的人才設計使用計劃。比如有些崗位對有些人才可以大力度放權，但對有些人就不能過度放權，這要分使用階段，更要關注人員的品德、素質和能力。

人才設計使用計劃針對崗位來說，首先要明確擔任崗位的資質、專業、能力、工作經歷等。聘任后，就要對該崗位的人才未來幾年的使用情況做計劃，比如什麼階段放權，怎樣考核，做到什麼業績可以提升，提升的職位是什麼，提升的周期和路徑等。

人才設計使用計劃針對人才來說，就要確定其能力水平、專業水平，還需要哪些培訓，還需要提升哪些知識，還需要提升哪些能力，其缺陷在哪裡，如何規避人才缺陷造成的風險等。

人才設計使用計劃要設計出整體的運行方案，比如獎勵方案、懲罰方案、破格提拔的標準等，先把遊戲規則確定下來。

本文作者：史立臣，來源「鼎臣諮詢」微信公眾號，轉載請註明作者及出處