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喬布斯14道領導力密碼,成功絕對有跡可循!

喬布斯14道領導力密碼,成功絕對有跡可循!

。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

文/蘭軍(BLUES)

導讀:如果你恰巧是企業家,不妨對照一下本文的14條清單:看看你做到了幾條,在每一條中做到了幾分。

喬布斯的偉大和蘋果公司的成功就在於,他不僅堅守這14條真經,而且還將每一條都做到了難以想象的極致。這14條原則好像是14道密碼,構成了喬布斯和蘋果公司的基因。

這些天讀了一本小冊子,也可以說是一篇文章,《卓越領導力的14位密碼——喬布斯的管理課》,是《喬布斯傳》的作者所寫,2萬多字。

它的重點不是破解喬布斯的個性之謎,也不是重申他盡人皆知的商業成就,而在於他個性與成就背後的理念與邏輯——他核心而強大的管理之道。

摘錄了文章的一些精華,附一些個人讀書感想,14個管理密碼如下:

01

專註 Focus

1997年,喬布斯重返蘋果公司。當時的蘋果正在生產不同系列的電腦和外設產品,其中包括十多個版本的Macintosh,整個產品布局十分雜亂隨意。在長達一星期的產品總結會後,喬布斯終於忍無可忍。

「夠了!」他大喊,「這太讓人抓狂了。」他抄起一隻記號筆,光著腳信步走到一面白板前,畫了一個二乘二的表格宣布說,「這才是我們要的,」在兩欄的頂端,他寫下「消費者」和「專業人員」,在兩行的前端他寫下「桌面」和「便攜」。他告訴團隊,他們的工作就是要生產四個偉大的產品,表格的每一格代表一個產品,其餘的產品應該全部取消。全場一片靜寂。

通過讓蘋果聚焦於生產四種電腦,喬布斯成功地挽救了公司。「決定不做什麼,和決定做什麼同等重要,」他告訴我,「這道理適用於企業,也適用於產品。」

1999年,四大產品陸續研發銷售,分別是給大眾消費者的桌上型電腦 iMac G3 ,以及給專業用戶的桌上電腦以及筆記型電腦 PowerMacintoshG3 & PowerBook,給大眾消費者的便攜電腦——經典的彩色貝殼機 iBook。

02

顛覆式超越

When Behind,Leapfrog

在iPod 獲得巨大成功后,他開始思考什麼東西能夠打敗它。他親手創造了iPhone 來蠶食iPod 的市場。「如果我不這麼做,別人也會。」

騰訊的微信或許也算一個顛覆性產品,被微信顛覆的移動產品或許是自家的手機QQ,當時兩個產品在騰訊內部可以說是勢如水火,如果不是微信崛起,或許會是米聊的機會,但已經沒有了或許。

至於顛覆微信的是什麼?或許當手機消失的時候,會有答案出現,總之,微信,也會消失的,時間長短而已。微信的核心是信息傳遞的工具,信息載體是文字、圖片、聲音、視頻……當這些載體發生變化,例如,當意識成為信息傳遞的載體,那麼是否會有新的軟體出現?

03

產品重於利潤

Put Products Before Profits

80年代早期,喬布斯正帶領他的小團隊開發第一代Macintosh,他的口號是要讓它變得「好得令人瘋狂」。

利潤最大化和成本權衡這樣的辭彙在他的字典里並不存在。他告訴開發團隊的頭兒:「別操心價格,你只要讓它的功能更強大就好。」在第一次帶Macintosh團隊去集訓的時候,一開始他就在白板上寫道:「不妥協。」

最後,這款成本高昂的電腦演變成了他被逐出蘋果公司的導火索。正如喬布斯所說,Macintosh「在宇宙中留下了痕迹」,並加速了家用電腦的變革。最終他找到了平衡點:專註於創造偉大的產品,利潤自然而然就來了。

約翰·斯卡利原為百事公司的市場與銷售總監,他在1983年到1993年間掌控蘋果公司。在喬布斯離開后,他對利潤最大化的重視遠超產品設計,蘋果的業績隨之逐年下滑。

喬布斯告訴我,他對蘋果當年的業績下滑有自己的解讀:公司生產了一些很棒的產品,但是銷售和市場部的傢伙能帶來更多利潤,於是他們接管了公司。他說:「當銷售掌控公司,產品部門的人就不那麼重要了,他們對產品部的意見視若罔聞。

這就是斯卡利接管蘋果后發生的事,這是我的失誤。這和鮑爾默接管微軟后發生的事情一樣。」

喬布斯的歸來使蘋果的重心回歸產品創新,他們一鼓作氣地開發了iMac和PowerBook,接著是iPod、iPhone和iPad。他對此解釋說:「我追求的是建立一家經久不衰的公司,所有員工都目標一致地開發偉大的產品。其它一切都是次要的。當然,獲得利潤是好事,利潤讓你能夠追求創造偉大的產品。

但我們的驅動力是產品,而不是利潤。斯卡利將公司的重心放在追求利潤,看起來是細微的差別,但它最終會使一切都變得不同,比如公司雇傭什麼樣的人,誰能得到晉陞,以及開會時大家談論什麼。」

04

相信直覺

Don』t Be a Slave to Focus Groups

「我們的任務是未卜先知。」這是一種感覺,它的基礎是經驗與智慧的積累。

喬布斯第一次帶領Macintosh團隊進行集訓時,一位成員詢問是否應該進行一些市場調查,以了解消費者的需求。

「不用,」喬布斯答道,「在我們向消費者展示我們的產品之前,他們根本不知道自己想要什麼。」他當時引用了亨利·福特的名言:「如果我問消費者想要什麼,他們可能會告訴我,他們要一匹跑得更快的馬。」

2000年的時候,市場上充斥著各種攜帶型的音樂播放器,但喬布斯認為那些產品都很差勁,身為一個不折不扣的音樂愛好者,他想要一種簡單的設備能讓他在口袋裡放下1000首歌曲。

他說:「我們為自己創造了iPod,當你為自己、你的好友或你的家人做事的時候,就不會輕言放棄。」

05

突破極限

Bend Reality

喬布斯一項聲(惡)名昭著的能力,是推動下屬去完成不可能完成的任務,同事們揶揄地將他這種能力叫做「現實扭曲力場」。

這個詞源於科幻連續劇《星際迷航》,這種力場是用精神能力創造一種足以亂真的平行現實。

一個早期的例子是喬布斯在雅達利上夜班的時候,他讓斯蒂夫·沃茲尼亞克創作一款叫做《爆發》的遊戲。沃茲尼亞克告訴他需要幾個月時間,但喬布斯死死地盯著他,堅持讓他在四天內完成。沃茲尼亞克說這不可能,但最終做到了。

有一次,喬布斯闖進Macintosh操作系統設計師拉里·肯揚的辦公室,向他抱怨電腦的啟動時間太長。肯揚開始解釋為什麼縮短啟動時間是不可能的,喬布斯打斷他說,「如果能夠拯救生命,你能想辦法讓啟動時間縮短10秒么?」肯揚說他可能會找到方法。

喬布斯走到白板前向他展示:如果有500萬人正在使用Mac,而每天電腦的啟動使用時間縮短10秒,那麼一年就能節省大約300萬個小時,這相當於每年拯救100條生命。幾周后,肯揚使電腦的啟動時間縮短了28秒。

06

重視包裝 Impute

喬布斯很清楚,人們對一個產品或一家公司的看法,往往取決於它被呈現和包裝的方式。「人們確實是以貌取人的。」

喬布斯早期的導師麥克·馬庫拉1979年寫給喬布斯一份備忘錄,其中列舉了三個原則,前兩個是「投入」和「專註」,而最後一個是有些令人尷尬的「善於暗示」(消費者的購買慾)。

他和艾維都認為,用戶拆開包裝的過程有如一種儀式,給產品帶來一種尊貴感。他說:「我們希望用戶打開iPhone或iPad包裝時的感受,能定調他們對我們產品的看法。」

有時喬布斯會利用產品的設計給用戶傳達一種特別的信號,而不僅僅是為了功能而設計。重返蘋果后,他開始設計新的、有趣的iMac,艾維給他展示了新的設計——在電腦上方安裝了一個下凹形的把手。

其實這個設計的象徵意義比使用價值更大,因為這是一台桌面電腦,沒有人會成天把它帶在身邊拎來拎去。但這個設計讓電腦看上去更加友好、獨特,更加人性化。這個把手向人們傳遞了一種親切的信號,讓他們想去親手觸摸它。

生產團隊出於成本考慮反對這種設計,但喬布斯毫不猶豫地宣布:「不,我們一定要這麼做。」他甚至懶得解釋自己的理由。

07

苛求完美

Push for Perfection

喬布斯對完美的追求堪比藝術家。他告訴那些工程師他們是藝術家,他們應該像藝術家一樣行事。

喬布斯的完美主義甚至延伸到那些看不到的地方。童年的時候,有一次他幫父親在自家後院安裝圍欄。

父親告訴他花在圍欄正反面的心思要一樣多,喬布斯反駁道:「沒人會知道。」他父親答道:「可是你自己知道。一個真正出色的工匠用在柜子後面的木料和正面的木料一樣好,我們在安裝圍欄的時候也應該這樣做。」

喬布斯對完美的追求堪比藝術家。在主持AppleⅡ和Macintosh的設計時,他將自己學到的這一課運用到了電腦的電路板上,在兩次設計中,他都讓工程師重新設計各種插卡的走線,讓主板看上去更漂亮。

這種舉動讓Macintosh的工程師感到十分奇怪,其中一位抗議道:「沒有人會去看電腦主板。」喬布斯就像他父親那樣回答道:「我要讓它看上去儘可能地漂亮,儘管它封在機箱內。一個偉大的木匠不會在衣櫃的背面使用劣質的木料,儘管沒有人能看到。」

他告訴那些工程師他們是藝術家,他們應該像藝術家一樣行事。主板重新設計好后,他請那些工程師和Macintosh團隊的其他成員在機箱里刻上了他們的名字。他說:「真正的藝術家都會在自己的作品上簽名。」

找一找喬布斯的簽名在哪兒:

08

只容忍天才

Tolerate Only「A」Players

「當你擁有一群很優秀的員工,你不用像對待嬰兒一樣哄著他們。給他們訂下偉大的目標,他們就能完成偉大的成就。」

喬布斯曾對我說:「這些年我明白了一個道理:當你擁有一群很優秀的員工,你不用像對待嬰兒一樣哄著他們。給他們訂下偉大的目標,他們就能完成偉大的成就。如果你問任何一位Mac團隊的員工,他們都會告訴你他們的付出是值得的。」他們中的大多數人的確是這樣告訴我的。

黛比·科爾曼回憶道:「喬布斯在一次會議上對我咆哮:『你這混蛋,你簡直一無是處!』但我依舊認為我是世界上最幸運的人,因為我曾經和他一起工作過。」

一家公司給員工最大的回報,或許就是你在這裡工作過。

09

面對面溝通

Engage Face-to-Face

「我希望他們能夠完全投入,在會議桌上言無不盡,而不是展示一堆幻燈片。知道自己在說什麼的人根本不需要幻燈片。」

喬布斯痛恨那種正兒八經的展示,他喜歡隨意地面對面交談。每周他都會召集管理團隊,在毫無議事日程的情況下討論新想法。

每周三下午,他會跟市場和廣告團隊進行同樣的會議,而且這些會議嚴禁使用幻燈片。

喬布斯回憶道:「我痛恨那些脫離自己想法使用PPT的人,製作PPT的時候,人們總會遇到這樣那樣的問題,PPT無法完全表達他們的想法。

我希望他們能夠完全投入,在會議桌上言無不盡,而不是展示一堆幻燈片。知道自己在說什麼的人根本不需要幻燈片。」

10

兼顧全局與細節

Know Both the Big Picture and TheDetails

在設計這些偉大戰略的同時,他還在為iMac 內部螺絲的顏色和形狀絞盡腦汁。

2000年,喬布斯制定了一個偉大的戰略,要將個人電腦變成管理用戶音樂、視頻、照片和文件的「數字中心」,由此帶領蘋果進入了個人消費電子領域,並創造了iPod和後來的iPad。

2010年他制定了後續戰略——這種數字中心應該移動到雲計算平台上,於是蘋果開始搭建一個巨大的伺服器,使用戶可以上傳自己的內容,並將其無縫地同步到其它個人設備上。

11

融人文於科學

Combine the Humanities with TheSciences

喬布斯結合了人文與科學、創意與科技,以及藝術與工程。這世界不乏比他更偉大的工程師(沃茲尼亞克、比爾·蓋茨),也不缺少比他偉大的設計者和藝術家。但是在我們生活的時代,還沒有人能夠像他一樣用一種顛覆式的創新將藝術和技術完美地結合。

並且,他有將這種結合運用到商業戰略上的直覺。在過去十年,每一個蘋果新產品發布會的結尾,喬布斯都會展示一張圖片,上面有一個代表人文藝術與科學技術相結合的標誌。

12

保持饑渴,保持天真

Stay Hungry,Stay Foolish

喬布斯將他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓盡致地傾注在蘋果產品的廣告中,就好像他要向世人宣布,他的內心依然是一個嬉皮士和黑客。

即便蘋果已經是一家上市公司,喬布斯依然將他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓盡致地傾注在蘋果產品的廣告中,就好像他要向世人宣布,他的內心依然是一個嬉皮士和黑客。

在蘋果著名的廣告「1984」里,女逃犯逃脫警察的追捕,用一把大鎚將播放奧威爾式專政宣傳的大屏幕砸得粉碎。

重返蘋果公司后,喬布斯參與編寫了「思迥異」的廣告詞:致那些瘋狂的人、桀驁不馴的人、惹事生非的人和格格不入的人……如果還有人懷疑這段文字不是在描述他自己,廣告的最後一句台詞說明了一切:有些人認為他們是瘋子,我們認為他們是天才,因為只有那些瘋狂到自認為可以改變世界的人,才能真正改變世界。

朋友們,蘋果公司和喬布斯,確實值得更的學習思考。

-作者簡介-

作者: 蘭軍(BLUES),資深產品專家和運營專家,是國內產品和運營領域公認的領袖人物之一,具有廣泛的影響力。原迅雷產品總監,騰訊、YY語音高級產品經理,現為梅沙科技創始人。

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