家電：有過渠道、產品等為王，未來什麼為王？規模為王篇

家電「為王」系列之四：

秦儀//撰文

回顧近30年的現代家電發展的歷程，不難發現，每個階段都有克敵制勝的法寶。先入為王、資源為王，現金為王，渠道為王，產品為王，這些稱王稱霸的時候，確實體現出當時的市場特徵。雖然有些為王是不靠譜的，但畢竟是行業發展過程中的印記，既給行業留下過寶貴的經驗，也有過深刻的教訓，值得業內銘記和回憶。

現在，家電產業已經進入到互聯網時代，網上購物、移動支付的迅速崛起，使得家電市場再一次面臨變革。那麼，在渠道為王、產品為王的市場終結后，未來的家電市場會是什麼為王呢？讓我們從回顧歷史中找出答案吧！

系列解讀之四：規模為王

規模是家電企業賴以取得當今市場地位的制勝法寶，否則根本不可能打敗在技術上、品牌上、先入為主上佔據優勢的外資家電品牌。所以說，規模對於家電企業來說，不僅是個市場戰術問題，一定是提升到戰略高度來認識和理解。

回顧國內家電發展的歷史，不論是彩電、冰箱、空調、洗衣機、甚至是廚電、小家電，脫穎而出的細分行業龍頭企業，哪一個不是首先從規模上率先勝出，最終才在行業奠定市場地位，才有了左右市場走勢的話語權。

在前幾篇中我們分析過，外資品牌是家電的啟蒙者、播種者和發動者，佔據著技術、產品以及先入為主等多方面的優勢，按道理外資品牌應該一直領先才對。但是，外資品牌正是忽視了規模效應的威力，只顧及經營的盈利能力水平，結果被逐漸規模做大的家電企業所超越，吞下了被學生打敗的無奈結果。

道理其實很簡單，外資品牌進入市場時期，還是一個從計劃經濟轉向市場經濟的開始，人民群眾的消費能力和水平極為有限。太想掙錢的指導思想下的戰略策略，必然是把盈利能力放在第一位，嚴重脫離了國內的消費水平。

而國內企業起步初期，由於缺乏技術能力，產品的品質也處於低端，但唯一的優勢在於可以放下身段，以低端產品滿足剛剛走上富裕之路的消費群體，而這一龐大的消費群體才是市場的中堅力量。

因此，我們才看到在家電發展的前20多年裡，價格戰一直是主導市場的主要因素。雖然我們說價格戰對行業長遠發展不利，但在當時的歷史時期對於家電普及卻是一劑良藥。如果沒有價格戰的推動，國內家電市場的普及就不會來得這麼得快，也就更談不上現在的向高端轉型這一說。

可以毫不誇張的說，正是這種以低價帶動的家電普及，形成的規模競爭效應，推動了國內家電市場的快速發展，也成就了家電企業的快速成長。目前成功的家電企業基本上都是在規模的壯大中獲取了行業地位，擁有了市場的話語權，才把擁有多種優勢的外資品牌打敗，形成了今天家電企業在全球市場的地位。

當然，不可否認的是在規模化過程中，也是家電企業技術積累、產品積累、品質積累、品牌積累的過程。只不過家電企業是揚長避短，先從外資品牌看不上的低端做起，並以低價形成規模上的優勢。並不是說家電企業不需要技術和盈利，不需要品質和品牌。實際上這是一個戰略問題，是立足一個長遠大戰略，只不過很多企業在當時並沒有意識到。

規模製勝最典型的案例當屬格蘭仕。在格蘭仕崛起過程中，其高層就考慮過，如果以自身積累的滾動發展，很難在家電行業立足，唯有在某一方面形成優勢，才能有可能突出重圍。於是，格蘭仕走訪全球各個微波爐企業，說服這些企業把把生產線轉移到格蘭仕，而格蘭仕提供製造成本更低的優質產品。經過幾年的努力，格蘭仕把全球主要的產線集中在自己的麾下，形成製造業的規模優勢，不僅在規模一度佔據了全球市場70%的份額，也迅速把格蘭仕推到全球知名家電製造企業的陣營中。

當然，還有空調行業的格力依靠規模製勝也比較典型。比方說，在全國家電大連鎖強勢崛起時，家電連鎖憑藉超級渠道的地位，在與廠家博弈中往往是採取強勢做法，向廠家強要資源、延長賬期、拖欠尾款等，多數廠家因為規模小而敢怒不敢言。但格力依託自己強大的規模，就可以向連鎖賣場說「不」。可見，在廠商博弈過程中，你沒有足夠大的體量規模，是很難做到平等合作的。

家電企業有了規模才有了體量，這才在市場上獲取了話語權和定價權。以空調行業為例，10年前的行業均價僅在2000元左右，2017年行業均價已經上升到3800元，幾乎是翻了一番。這種行業均價的提升，正是在格力、美的、海爾為代表的企業主導下進行的。他們能夠主導價格提升為核心的產業升級，根本原因就在於有足夠體量規模帶來的話語權。

從這個意義上講，規模製勝並不為過。不過，在一個產業發展到規模接近天花板時，企業和市場的規模就會出現邊際效應，在一個品牌格局穩定的存量市場上，再依靠規模效應來實制勝的難度加大，此時反倒是要考慮怎樣激活新的需求，重新調整戰略的機會或許又一次來臨。

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