任正非之問：華為會不會是下一個美聯航？

「美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？」華為創始人任正非在4月18日的華為戰略預備隊座談會上的講話上提出警示。

此番講話也正值華為P10因缺少疏油層和使用不同規格快閃記憶體而遭受質疑和討伐之際。

華為「快閃記憶體門」事件回顧與質疑：

華為P10草木綠的身姿曾一度讓大家覺得驚艷，各項性能也令人滿意。但自3月24日至今，開售不到一個月，國美、蘇寧上的價格已然降了200多元。

作者有理由懷疑，這跟最近的華為P10內存門事件相關。

近日，華為內存門事件持續發酵，事件緣由是華為在P10上分批使用了 eMMC 5.1、UFS 2.0和UFS 2.1 三種不同檔次的快閃記憶體。

除了華為官方發布的聲明，CEO余承東也連發了四條微博來解釋此事。但他們的回應真的令人信服嗎？作者實在忍不住要來和華為聊一聊了……

華為官方回應

4 月 18 日早上，華為官方在微博作出回應：

除此之外，大致的觀點為：

華為與業界多家快閃記憶體供應商緊密合作，共同保障產品品質及用戶體驗，同時也是為了保障供應的穩定；一部手機的體驗是否流暢是由軟硬體系統綜合設計和優化來決定。用某些跑分軟體去測試單個快閃記憶體器件的相關性能不能準確反映出整部手機的系統能力和體驗感知。

總的來說，官方的委婉回應間接承認了P10確實分批使用了 eMMC 5.1、UFS 2.0和UFS 2.1 三種不同檔次的快閃記憶體。

反駁一

麒麟 960 的發布會上，快閃記憶體測試環節華為官方使用的就是 AndroBench 的測試成績。既然華為官方不承認這個測試軟體的水平，那麼貴企業為何又要將其用於宣傳？

更為掩耳盜鈴的是，內存門事件發生后，華為手機官方 EMUI 應用商店已經下架了 AndroBench 軟體。

反駁二

UFS 2.1的理論帶寬是1.5GB/s；UFS 2.0的理論帶寬是740MB/s；而eMMC5.1的理論帶寬只有600MB/s。UFS與eMMC存在天然差距。

相比傳統的 eMMC ,UFS 2.0除了速度快之外，還有以下五個方面的顯著優勢。

（a）UFS 2.0的傳輸技術改為串列，數據在傳輸過程中抗干擾能力特彆強；

（b）有別於eMMC的半雙工方式，UFS 2.0的數據匯流排方式為全雙工，收發數據可以同時進行；

（c）UFS 2.0的數據指令系統基於 SCSI 結構，比 eMMC基於原生架構更加智能；

（d） eMMC 採用32 bit 地址匯流排，最大能支持2TB 存儲空間；而 UFS 2.0 的地址匯流排數量更多，因此最大容量能夠輕鬆超過2TB；

（e）UFS 2.0功耗更低。

舉個簡單的例子，eMMC就相當於每次只能通過一輛汽車的馬路，對面有車正在過馬路，你就要等它過了才能走；而UFS就相當於可雙向行駛的馬路，兩面汽車的行駛都互不干涉。

華為將「偷工減料」轉移到產品優化上是不合理的。何況再怎麼產品優化，也抹平不去UFS 2.0與eMMC的天然差距？

華為余承東親自回應

4月20日早上，華為技術有限公司高級副總裁余承東微博發文回應，將P10系列手機快閃記憶體同時採用UFS和EMMC兩種方案的原因歸咎於供應鏈快閃記憶體的嚴重缺貨。

面對如此聲明，網友調侃道「由於供應鏈鴨血的嚴重缺貨，我們不得不用牛血代替！一頓火鍋的整體口感不是某一種食材決定的，我們已經從火鍋的底料、蘸料等環節進行了口味的優化調理，所以即使用牛血甚至豬血都可以讓您吃到正宗鴨血的味道！！！希望廣大客戶不要輕信友商的挑唆，一如既往的支持我們的火鍋店！」、「作為一個正宗的花粉，當然是要原諒它」……

反駁三

華為最「機智」的是它從沒在P10上宣傳使用UFS 2.1。反倒在Mate 9上才有這樣的宣傳。

而消費者一直糾著華為不放的「虛假宣傳圖」，只是華為對麒麟960所支持的最大讀寫速度的一個宣傳。所以客觀上講，華為並沒有虛假宣傳。

華為時時刻刻宣稱自己走雙旗艦路線，Mate系列是商務旗艦，P系列是時尚旗艦，為什麼最新推出的P10，部分搭載了eMMC，而2016年推出的Mate 9反而用上了UFS 2.1。

▲華為Mate9的官方頁面

沒有虛假宣傳不代表沒有「區別對待」，想反問一下華為：「為什麼消費者花同樣的價錢，有的能夠享受到UFS 2.1的高速，有的只能拿到eMMC的低速版。這到底是基於什麼原則？」

另外，針對華為一再以「上游供應商供貨量不足為由「試圖轉移公眾視線」，作者想反問一下：「既然如此，為何不等到供貨量充足時再延遲推出。難道一個企業的社會責任感是完全建立在營銷利益之上？」

余承東的回復顯然未能平復消費者的質疑。

在任正非4月18日的講話中，他再次強調了「以客戶為中心的文化要堅持下去，越富越要不忘初心」，表示「從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心」，要求華為全體員工重新回到「以客戶為中心」的主航道上去。

他還表示，幹部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。「每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。」

任正非在戰略預備隊座談會上的講話

2017年4月18日

一、你們要像種子一樣，到最需要的地方去，生根、發芽、開花、結果，再成片開成花海。部分勇敢的人，要到最艱苦的地方去快速成長。

雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大，但在我心目中，將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這麼多時間，花費這麼大代價，培養出種子，是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果，推動變革進步。對於少數特別優秀員工，還可以到最艱苦的國家去快速成長，除了提升技能，更能磨鍊意志。希望你們能實現這個目標，但是「大江東去浪淘沙」，我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校，最後走向完全不同的人生道路。起點相同，人生不同。相信在座各位會走向不同的領域，但是期望你們都能走向我們希望的目標，為未來作出較大的貢獻。

1、你們不管資格多老、經歷多豐富，如果這件事你不明白，就是新兵一個，以這種姿態投入訓戰，圍繞目標創造性開展工作。

在訓戰過程中，最重要是靠自己努力，最好的訓戰結合是在實踐中，而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的，如何自我培養，學學毛澤東、鄧小平，他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練，要安心接受賦能。華大不能過分強調條件，黃埔軍校只有兩條綁腿，抗大隻有一條小板凳，但它們是真正的世界名校，培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會，看你們自己如何把握。

儘管華為公司引進了西方管理，提供了各種表格，你們要通過自己創造性的理解，在項目中因時因地去運用，不斷優化。其實我們的作業表格並非大量抄顧問公司的PPT，是結合自己的實際歸納整理的。什麼是訓戰？就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。你們最貼近項目，老師貼近共同規律，你們相差100米，要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下，你不要提意見，自顯高明。應削足適履，按規定的表格作業，端正學風。在作業過程中，你們總會有感悟，可以總結髮表出來，也許在這個項目中已無法改進，但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗後繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。

當然，對於未能參加課堂培訓的人，也可以通過互聯網學習，公司案例都是全開放的。公司有很多案例，不知道哪類最適合你，如果你認為這類案例對自己啟發很大，收藏到自己的儲存，因為IT是通過日落法來簡化案例管理，不會長期保留的。

2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊，互相取長補短。

大家各自來自研發、財經、人力資源……，參加訓戰時，可能會感到「雞同鴨講」，如果對話不上，可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級幹部需要跨流程、跨區域成長，如果不具有全流程的知識結構，就當不好領袖。衝突文化，其實是相互最好的教育。

進入學班后，沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊，就沒有職級之分，在一起工作，平等交流。在差異中衝突，在衝突中井噴，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、項目、流程……的看法，總結出精華要點，在最基層項目起步時，就能客觀掌握作業的方法。

3、學會用科學的方法工作來管理項目，不是僵化地照搬流程。

既然已貼近項目，無論項目大小，應該都是有作為的。以項目管理為中心，理解、解剖，真正明白項目管理的內核。

以考促訓，貼身鑒定。在變革過程中，很多不同專業的團隊跟著項目前進。比如，人力資源團隊也需要知道「螺絲釘怎麼擰」，貼近我們的業務層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用，但是未來大數據掃描，掃描幾個關鍵詞，可能我們就會發現這個苗子。又如，在混合作戰團隊，財經應充分發揮項目核算、項目精算、工程概算……的引導作用，也要去感知合同場景。要精通自己的業務，也要熟悉相關的業務。

二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

1、從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心。

美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與坂田的冷清，標誌著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現在有些客戶不遠萬里來到坂田，很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解諮詢，不願多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠，難道是必歸之路嗎？

3、產品經理與客戶經理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。

每個代表處都要明確「如何以客戶為中心」，幹部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程，從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正，以後的考核要量化、要公開。

公司機關既然不願意好好為客戶服務，為什麼機關要建立這麼龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環，我們已處於風口浪尖，未來將走向何方？沒人知道。因此，我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。

三、各環節都要關注端到端的流程打通，任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度，把流程弄複雜了。

1、所有變革都要有目標，主幹流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。

你們要科學性、創造性地理解項目管理，在項目中，所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的，變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越複雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌症，會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標「準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控。」為IFS成功關閉，為賬實相符的流程變革關閉，作了很好的引導，「山溝里的馬列主義」。我們的變革項目群和變革項目，要學習IFS用簡潔的語言，準確地闡述變革的目標，用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好，不允許說不清。我們要推行「變革項目化、IT產品化、流程版本化」，在持續運營中不斷改進。

2、研發、供應……都要關注以客戶為中心。要關注端到端的協同與流程貫通。

研發是為客戶服務的，應該多與客戶交流。「可生產、易交付、免維護」的設計要納入研發立項流程，從立項開始改變。將產品研究成功后，再去做適配性的生產，這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的，商業成功導向的。

3、成為領袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。晉陞到17級的台階，應有完成一個項目的全流程交付。

華為已經進入產業的世界領先行列，我們的事業呼喚領導，華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯志。「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。」應該成為華為優秀員工的座右銘。