吳曉波嗆聲雷軍：績效萬歲還是績效致死

作者：彭榮模

介紹：23年資深人力資源實戰導師，績效管理諮詢與培訓專家。2005、2006和2008年度三次獲得「十佳人力資源培訓師」稱號。先後二十三年在大型央企(中車集團)、港資集團（深圳華粵電子）、中美合資集團（廣東粵寶實業）、專業諮詢機構（深圳市企業協會人力資源專家組、東方大成諮詢公司）任人力資源經理、人力資源總監、專家組組長、諮詢總監、總經理等職。

一個是知名財經作家轉型自媒體名利雙收的知識網紅，一個是玩互聯網企業如日中天的新經濟代表人物，原本交集不多的吳曉波近日卻嗆聲雷軍，說他口不對心，做績效又號稱「去績效」。本來績效這事兒就是個招人愛（老闆）更招人恨（員工）的東東，兩個紅人一懟上，圍觀的群眾就比較多了。

事件起因於2017年2月8號，吳曉波發表了一篇《績效主義萬歲》的文章，並在其自媒體平台加以解說，說一向堅持「去KPI」、「開心就好」的雷軍，面對巨大的業績壓力，在2017年年會上定出了「小米整體收入破千億」的目標，進而指出：「千億就是KPI，KPI就是績效」。言下之意，雷布斯自己打臉，還是要搞KPI嘛！吳曉波由此升發、延展績效管理的來龍去脈，得出結論：「績效主義萬歲！」

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紛紛擾擾的績效公案

績效管理成為一個熱門話題，肇始於2006年底日本索尼公司前常務董事天外伺郎發表的《績效主義毀了索尼》一文，他提出索尼衰落、巨虧的禍根，就是引入了績效考核。此文一出，一石擊起千層浪，其文影響之大：在企業界，只要一說搞績效，馬上就有人拿出索尼的事來反駁！一向深受績效之苦的企業員工和經理人，似乎找到了解脫他們的精神領袖！那時候互聯網遠沒今天發達，但是該文的閱讀量遠超10W+，甚至超過100W+！

此後，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨更出版了《績效致死》一書，彷彿通用汽車的破產，都是由於搞了績效！加之後來微軟又宣布取消績效考核排名、小米大力主張「去KPI」，於是績效管理和考核便成了過街老鼠、人人喊打！

此去十年間，基本上沒有什麼有影響力的財經、管理界人士再明確闡釋過績效管理的價值。很多企業敢做不敢說；更多的企業一邊做一邊猶豫：不做績效好像又不行，做又是千夫所指，不知道績效該做還是不該做？！

此次吳曉波大膽發聲且喊出「績效主義萬歲」，觀點不論對錯，至少體現了其作為財經意見領袖（KOL）的擔當！

吳曉波力挺績效的定力源泉，是備受推崇的現代管理學鼻祖彼得•德魯克，他一直是績效管理的堅定支持者：

只要在這些喧嘩聲中冷靜地想一想，這些年來很多對績效管理特別是對考核的攻擊，大多是抗拒績效的人拿著雞毛當令箭、扇風點火的一種情緒性宣洩。

認真研讀一下天外伺郎的文章，他的關鍵是說簡單一刀切搞績效、連研發部門都只看短期結果的做法扼殺了公司的創造力；對職業化程度很高的員工還象對待低素質員工一樣監督考核其行為讓員工有「受控制」的憤怒感；天伺侍郎否定的是偏激簡單化的績效主義，並非認為一切績效管理都是錯的！

鮑勃·盧茨也是強調一切只以財務指標為核心的所謂績效管理，最終成為通用破產的幫兄！他並沒有認為績效管理毫無價值！

微軟說的取消績效考核排名，但根本沒有說取消績效管理與考核！

可見，語義激勵再次顯示了其強大的威力---深受標題黨浸染的我朝群眾望文生義：《績效主義毀了索尼》、《績效致死》、取消強制分佈，看看這些「毀」、「致死」、「強制」的字眼，簡直辣眼又刺心！

事實上，很多所謂「去績效」的企業，包括微軟、小米現在是直接把考核轉換成客戶（包括內、外部客戶）的評價、合作者對你的貢獻度評價，看似減少了經理人的考核力度，然而這樣的結果卻更加剛性！

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永遠繞不開的績效

要說績效這事，真的又要講「咱老祖宗…」的名頭了！小夥伴們看《羋月傳》和正在熱播的《大秦帝國之崛起》，都知道秦國能橫掃六國，強大的軍隊何以建立？其根本在於：當時秦國立法，男人必須參軍，軍人憑斬獲的敵人人頭數記功加爵，獲取人頭越多，受賞加爵越高，結果極大地激發了秦國的尚武精神，最終建立起強大的軍隊！

這不就是最早的績效考核形態么？別跟我瞎BB，說你英勇，說你辛苦，說你水平高，拿結果給我！

而明代早期已有對官吏政績進行考核的制度，特別是張居正的「考成法」更是對績效考核進行了系統的完善。直至當代的承包制、打破「大鍋飯」等等改革，績效的香火從來就沒有斷過。

甚至可以說，現在整體人的價值觀都已經KPI化了：衡量一個人成功與否，主要就看他有多少錢！

春節一回老家，你總會受到家人、七姑八姨、同學同鄉的追問：工資多少？成家了嗎？升職了嗎？買房了嗎？買車了嗎……全都是結果性的KPI指標啊！人已經無法繞開績效了！！

事實上，在有必要且必須搞績效，有其現實原因：

一是人性的怠惰是普遍存在的。誰不想：錢多事少離家近、睡覺睡到自然醒？你見到幾個員工能達到完全自動自發地工作？！

二是員工表現有好有差是一種客觀存在，高斯的正態分佈早就說明了一切，績效考核只是把這種存在明晰化而已，你敢不敢於面對，事實都是那樣！

三是具有強大的中庸文化、老好人文化，不明確實施績效考核，有多少經理人願意得罪員工、根據員工表現實事求是進行獎懲？

四是社會發展歷程的無數事實證明了搞績效是必然選擇。從大集體導向的貧困到大鍋飯導致的衰敗……，一個企業無論其性質和規模，只要不搞績效，最終都會走向平庸主義。

試想一下：

你要是做父母，你真的堅決反對學校對學生進行考試，小孩學得咋樣你都無所謂、只要他快樂就好？

你要是做老闆，你真的痛恨績效考核？員工們天天磨洋工、做得咋樣你都能接受？

一切不以業績為導向（盈利為目的）的企業都是做秀！

一切不以創造績效為目的的 「工作努力」都是耍流氓！

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「簡單粗暴」的式績效

作為長期在企業一線操作、指導績效工作的專業人員，縱觀各行各業的績效工作，總體上都可以用「簡單粗暴」來形容：

簡：簡化，只關注結果不關注過程，總想走捷徑取巧；反反覆復強調績效管理不等於績效考核，績效工作要重在過程跟進、輔導、反饋、激勵，但是經理們都只是注重最後的考核打分；

單：單一，與績效相配套的薪酬、激勵機制很不完善，績效很難發揮出管理的效能，於是飽受質疑；

粗：粗放，包括不少大公司制定的績效制度都很不嚴謹，漏洞百出；HR部門不專業、直線經理不用心。推績效不洞悉人性、制度不因企制宜、指標制定寵統化、所有崗位一刀切、等級分配違背數學常識等等；

暴：暴力傾向，普遍的績效結果掛鉤都以處罰為主，動不動就說「我只看結果」，做不好就扣錢、就上黑名單，讓員工非常反感。

只要不改變這種簡單粗暴的式績效管理，就不可能真正體現出績效管理的價值。所以很多企業搞了N多年績效，還是原地踏步，甚至成了管理的笑話。

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績效的 「聰明人困境」

很多企業是由於績效管理制度不完善、不合理導致績效失敗，然而，卻有不少企業績效管理的制度非常完善而且邏輯嚴謹（然並卵），但依然搞不好績效，原因又何在呢？因為很多企業做績效時各個參與者都在心理博弈，而這種玩心機的結果就導致了一種「聰明人困境」：大家都有意無意地在績效工作中耍弄自己的小聰明

老闆

一方面不斷要求加大績效考核力量，另一方面又不想增加一分錢人工成本，總想用同樣的工資讓員工創造更好的業績，「又想馬兒跑得快、又想馬兒不吃草」；

人力資源部

總想著績效是直線經理具體去抓，自己的任務就是出台制度，不願意下深功夫去研究績效制度是否嚴謹合適，更不肯認認真真去輔導經理人做績效；

直線經理

總想著管員工本來就是人力資源部的事，加上都是給老闆打工，何必較真去得罪員工，樂得給員工打高分、做好人；

員工們

其實最了解自己工作的細節，為了得到更好的評價、更多的收入，他們會打埋伏、努力讓不知堂奧的領導給自己定容易完成的指標，放大自己的努力和辛苦……

你看，一群聰明人，就這樣把績效玩死了！

總想著別人傻，別人卻在呵呵聲中玩著你，這種「聰明人困境」不解除，永遠無法把績效搞好。

當前企業界搞績效普遍瀰漫著一種氣氛：經理不願認真做績效管理又想團隊出高績效、員工不想被考核卻只想拿績效獎金，結果很多企業都只是在搞「假績效」。

「不忘初心，方得始終」，我們不要忘記，搞績效的初衷絕對不是為了相互算計，而是齊心協力共同創造更好的績效。因此，建立良好的績效心態與績效文化，往往比一大堆制度重要！

這首先要從老闆做起。

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人間正道是滄桑

只要做企業，績效都是永恆的焦點。

做績效不好玩，始終伴隨著經理人和員工的壓力甚至痛苦------因為一切成長和突破都是以打破心理舒適區為代價的。我們大可不必粉飾績效的負面影響，而要正視績效之痛。故意扭曲績效壓力，硬說可以「開開心心做績效」，無異於自欺欺人，我們也從來沒見過任何一家企業做績效，員工們真的很開心！

組織激勵大師愛德華•勞勒三世早就研究指出：不要太在意員工的滿意度（開心），因為不是高滿意帶來高績效，而是高績效導致高滿意。前半句話，吃大鍋飯的國企衰落早有明證，後半句可理解為：企業有了高績效（效益好），才有能力提供給員工高收入高福利，這才會帶來員工的真正滿意。

當然，企業不同，推行績效的方法和力度要有所差異。初創企業、小企業基礎薄弱、需養元氣，搞簡單點；大中型企業可以且必須搞嚴格些；老闆影響力和定力小的搞溫和點；老闆影響力和定力強的，搞嚴厲點；平庸的企業力度小點，牛氣的企業（擠破頭想進來的）力度大點。

同時應該看到，很多企業對績效工作賦予了過多的功能，混淆了績效管理與激勵體系的管理功能。這兩者完全不可替代，必須并行實施。如果說績效是督促員工與公司完成基本業績（60分）的保障，那麼激勵則主要是解決創造更高業績的任務（61-100分）。

績效是整個企業管理體系這個木桶上最短的木板，它從根本上決定了企業管理的效能水平，因此，對績效工作的重視永不過時。