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傳統零售企業的轉型之路

傳統零售企業的轉型之路

一、喪鐘為誰而鳴:傳統零售企業的4P困境

在互聯網大潮的衝擊下,各行各業都產生不同程度的變化,而零售行業是深受其影響最大的行業。線下傳統零售企業在互聯網平台的影響下暴露了諸多問題,例如高庫存、反應慢以及落後的供應鏈系統,在各類問題堆積下,店鋪關店潮、死亡潮此起彼伏。

傳統零售企業面臨的顛覆不言而喻,要真正分析其原因,還得回歸商業的本質:盈利。企業的利潤等於它的總收入減去總成本。提高利潤的方法一是提高總收入,二是降低總成本。如果企業既能提高收入,同時又能降低成本,就會達到可觀的利潤空間。

對於零售企業,收益和支出都包含在4P當中,即產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)。其中只有價格1P是收錢的,而其餘的3P是花錢的,即利潤=1P-3P。在互聯網時代,零售企業的收益獲取1P上越來越沒有優勢,而成本結構3P卻越來越大。

一方面,在信息時代,消費者與企業之間的信息不對稱程度大大降低。他們可以獲得更多關於企業的產品質量、價格等信息,價格的透明度增加了,終端溢價可能性越來越小。

更重要的是,電子商務商品的價格遠低於實體店,消費者選擇空間越來越大,轉換成本越來越低,為留著顧客,線下零售企業只能不斷降低價格(1P),導致價格戰越演越烈:京東、國美與蘇寧的「三國殺」至今仍歷歷在目。

另一方面,隨著電子商務發展、人口紅利消失、房地產持續升溫新媒體誕生於壯大等原因,造成產品、渠道、促銷的3P方面成本居高不下。

首先,網路渠道的擴張,讓廠商有更多選擇,零售企業的議價能力被削弱,在產品採購方面成本難以降低。其次,零售終端的店鋪租金、人工成本等渠道成本水漲船高,跟無店鋪經營網路渠道相比更是毫無優勢。第三,隨著線下流量向線上的分流,傳統的促銷手段效果越來不明顯,只能不斷擴大線上線下的促銷和廣告力度,營銷成本居高不下。

零售進入了紅海競爭階段,企業盈利也正在經歷惡性循環,在豐饒經濟的買方市場,為了取悅消費者,零售企業必須比他的競爭對手花更多的成本在產品、渠道和促銷(3P)的改善上,同時比競爭對手少收顧客的錢(1P)。

這種企業之間不斷增加營銷成本和減少營銷收入的零和競爭導致行業利潤不斷下跌,企業最終無利可圖,結果就是零售企業大量倒閉,已無需更多數據和案例冗贅。今日,曾經門店數到112家,營業額達174億的廣東省第一大、全國十大連鎖零售企業的「新一佳」也宣布破產清算。

二、乏力的破局:轉型的三重境界

在殘酷的商業紅海時代,業內流行這樣一句話:轉型找死,不轉型等死!傳統零售企業似乎不願意等死,他們似乎深諳《肖申克救贖》裡面那句名言「Be busy living or be busy dying」,樂死不疲地忙著轉型(sheng)。各個企業老闆「段位」不同,轉型的境界也有不同的層次,圍繞著3P有三層境界。

第一層是促銷(Promotion)層面的轉型,這類企業只get到了轉型的形,卻沒有抓住其神。它們看到了網路對於用戶流量吸引的「黑洞效應」,也清楚了現在消費者們對互聯網的依賴,於是把促銷活動從線下搬到了線上,企圖從屏幕和指尖上吸引更多流量去終端門店。這類企業其實並沒有轉型決心,但自認為要跟上潮流,實質上只是多了一個促銷入口,其結果是竹籃打水一場空。

這讓我想起前幾年接觸一個零售企業老闆,自己不願意用微信,還不以為然說我助理會用就行,他幫我弄就可以了。呵呵,這就好比說不會談戀愛,沒事我助理會,他教我就行。至今,我了解到這家老闆的企業倒閉了,只是不知道微信他學會了沒有。

第二層是渠道(Place)層面的轉型,一些企業抓住消費升級對體驗的訴求,開始致力於場景革命。他們意識到電子商務有一個致命的弱點:沒有體驗,只有冷冰冰的商品和價格。很多電商平台把的實體消費者集體「閹掉了」,實際上消費是非常開心的,去體驗,摸一摸,試一試,結果因為線下價格太貴,服務太差,所以大家必須貓在家裡面摸鍵盤,沒感覺也沒有體驗了。

於是,將零售終端打造成一個愉悅的體驗中心,利用得天獨厚的優勢聚合線下的流量,並讓消費者在輕鬆的氛圍中自願買單——用戶為體驗買單。目前多款手機如華為、OPPO、VIVO等的線下體驗終端就是這種模式,不再是像以前一樣只是手機的陳列和堆積。

這樣的轉型方式缺點就是成本控制,打造完美終端讓渠道成本進一步加大,同時提供優質服務需要在人員等方面也有更高的要求,如果在商品的溢價空間上無法提升,叫好不叫座,盈利也是難以持續的。

還要一些企業,把渠道延伸到了線上,但是只是簡單地在網上開店,結果自身沒有互聯網基因,又缺乏運作線上的經驗,導致有「商」無「務」,結果也是徒增渠道成本,而沒有獲得相應的收益。

第三層是產品(Product)的轉型,這類零售企業開始避開紅海市場競爭,轉向藍海市場,在產品選擇上聚焦於某類利基市場。抓住消費者了對生鮮產品需求的及時性和新鮮性等要求,很多零售企業把業務重心轉到生鮮零售方面,避免與電商在優勢領域如服裝、電器等方面的直接對抗。

例如水果坊、水果聯盟、易果生鮮等專註於做新鮮水果的零售商目前開店的速度如雨後春筍般迅速。然而,這是一種消極競爭態勢的轉型方式,本質上也沒有跳出收益獲取減少和成本結構增加的循環。隨著物流、保鮮等技術的發展,天貓超市、京東生鮮、一號店等電商巨頭在生鮮上的發力越來越強,未來在該領域的進一步侵蝕,只是時間問題。

三個層面的轉型,是傳統零售企業的轉型通常方式,既體現了三重境界,也反應了企業對互聯網的態度。

促銷轉型是「不戰」,選擇利用自己都未深入理解的新技術的手段服務於自己,結果是既不叫好也不叫坐。渠道轉型是「應戰」,選擇了與電商相比自己擅長的領域正面對抗,贏得一批忠實的冬粉,但是持續盈利是否能維持和成本控制問題是隱患。產品轉型是「避戰」,選擇對手還難以觸及的領域,定位於這個利基市場,打造出一片自己的小天地,只是商業社會沒有世外桃源,消極避世只是短時間的掩耳盜鈴,並沒有建立起自己的盈利邏輯。

然而,三種轉型方式都沒有進入持續提升1P擴張收入,降低3P削減成本的正循環,轉型只是在3P某個點上發力,即便是多點發力,也都是增加成本的做法,收入端的增長卻不確定,自然收益也不能穩定和持續。轉型是否有更高級的玩法?升級是否有更高層的境界?

三、1P模式:零售企業轉型的正確打開方式

我們發現,似乎大家轉型的焦點都放在了3P上,而沒有注意到1P,一方面是因為所有零售企業默認為在價格上與電子商務硬碰硬完全沒有優勢;另一方面要提升價格還得做好3P,兩者同升同降,收益獲取並不一定增加。有沒有在維持或者降低3P的基礎上提升1P的方法呢?有,至少在互聯網時代,一定有。

互聯網思維的盈利邏輯是「羊毛出在豬身上,狗來買單」,這句話有人叫它「免費思維」,也有人稱它「跨界打劫」,更準確地說這是「第三方買單」,運用在零售行業,可以有一種1P模式的轉型方法。

零售企業的根本目的是通過把產品或服務賣給顧客而獲得利潤,當競爭日益激烈的時候,企業之間爭奪顧客的競爭就越演越烈,吸引顧客越來越難。為了在眾多的競爭者中勝出,贏得顧客的青睞,企業要不斷地改善3P(為顧客提供更好的產品或服務,就要加大宣傳促銷力度和重點打造終端渠道等),並降低1P。

要把3P做得越來越好以增加對顧客的價值就會不斷增加產品成本,要降低價格減少顧客成本就會減少企業收益。在這裡3P與1P是矛盾衝突的:改善3P會增加1P上漲的壓力,降價則會使改善3P受到成本壓力。所以,傳統零售是企業之間為爭取顧客而多花在3P(產品、渠道、促銷)少收在1P上的競爭,這導致企業利潤持續下降。

1P模式則可以打破這樣的循環,實現企業能以低於競爭者的價格向顧客提供同等質量的產品或服務,但是仍能獲得等於甚至是大於競爭者的利潤。

價格是最好的營銷方式,在極端的情況下,企業可以以零價格出售產品給顧客(即贈送),而企業仍然能得到不低於競爭者的利潤。從傳統零售的角度看,這簡直就是天方夜談,但是在互聯網時代,卻可以成為事實,那是因為企業可以讓第三方為自己的直接目標顧客買單。

1P模式的根本目的是通過第三方的參與降低產品或服務的成本,或者提供企業額外的收入,從而使企業可以降低對直接顧客的價格。價格的降低改善企業與顧客的關係,增強企業的競爭力,同時還能增加企業的利潤。

它把行業內部企業之間的競爭戰略思維轉化為行業內和行業之間企業的合作戰略思維,把零和競爭轉化為多贏合作,這是思維的改變,也是模式的創新。這種模式核心問題是怎樣在為顧客創造價值的同時為第三方創造價值,建立一種利益共同體的生態體系。要做好轉型,零售企業需要做好兩件事情。

第一,整合零售終端資源並挖掘渠道價值。每個門店都是一個小平台,在這裡商品與消費者發生交互,其硬體和流量等資源可以衍生出品牌商和生產商需要的價值。比如店面的廣告位、堆頭空間、陳列空間等空間資源,以及銷售數據和消費者等信息資源,都能為第三方帶來很多價值。

一旦對終端這些資源進行統一識別、整合和挖掘,形成規模效應會帶來更大的價值,只要第三方願意為這些資源買單,就可以平攤渠道成本,商品定價也可以進一步降低,價格的降低又可以吸引更多消費流量,流量讓這些資源更加升值,從而收益和成本可以都進入一個正向循環。

就像優酷土豆免費視頻吸引流量但是出售廣告,百度谷歌免費搜索也出售廣告。蘇寧電器、國美電器等線下零售商可以跟京東打價格戰,其中一個原因也是很多廠商和品牌商都願意在其他渠道資源價值上買單,讓其商品定價可以更低。

第二,建立供應鏈賦能平台。1P模式給會讓零售企業的商業模式轉型為S2b(Supply chain platform To business),即一個強大的、數據化的供應鏈平台(S),與千千萬萬個直接服務客戶的終端(b)。S和b之間不是單純的買賣關係,也不是傳統的加盟關係,而是「賦能」關係。

所謂賦能是S運用強大的互聯網技術,幫助小b在與客戶實時互動方面提供場景化的支持,實現「專、快、好、省」,從而更好地解決終端客戶的零售痛點。幫助終端提升溢價能力,削減渠道、促銷和產品的成本,在賦能下實現盈利提升。更重要的是起連接消費者作用的b通過自身資源,將品牌商、生產商、廣告商等組成生態聯營圈,在終端平台上實現互利共贏,利益方也願意為b的資源買單。

目前在嘗試S2b商業模式的是土刻貓,它開放了供應鏈平台,讓廠家和零售終端都可以在上面自建平台,它的定位就是給小b賦能的工具箱,通過提供各種工具幫助零售終端連接各種產品和資源,同時搭建一系列與客戶的互動場景,幫助小b快速挖掘消費者的需求,此外還創造性地並將各行業的實體店整合在一起形成聯營,讓聯營店自主地去發揮他們最能觸達客戶的能力,擴大聯營圈的影響力。

總之,傳統零售企業的轉型註定是一條與過去漸行漸遠,且讓自己面目全非的後會無期之路。正如海爾張瑞敏所說:互聯網時代所有企業只有「他殺淘汰」和「自殺重生」兩種結局。如此看來,「To be or not to be」對零售企業來說似乎不應該成為一個問題,它們要思考的是往哪裡走和怎麼走?

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