對話李康林、樓軍、薛孟軍、錢坤、李黎：消費升級創業中的關鍵點與坑

消費升級大潮洶湧而至。

無論是年底見分曉的共享腳踏車，還是讓一干吃瓜群眾直呼看不懂的共享充電寶，抑或是紛至沓來、形態各異的新零售、便利店，甚至是突然被風吹起來的新茶飲，都在證明，一大波新產品、新服務、新品牌破土而出，勢不可擋。

對於諸位創業者和投資人而言，究竟該如何判斷消費升級項目，其中有哪些關鍵點，消費領域的創業者又容易犯哪些錯誤，消費領域的下一個風口究竟會是什麼？

8月17日，由小飯桌、凡卓資本主辦，嘉程資本協辦的「2017消費升級創業夏季峰會」在北京索菲特酒店隆重召開。在上午場的投資大咖論環節，小飯桌CEO李晶對話天圖資本合伙人李康林、磐霖資本管理合伙人薛孟軍、經緯創投董事總經理錢坤、IDG資本董事樓軍、嘉程資本創始合伙人李黎，5位消費賽道的投資老江湖針對如上問題各抒己見、火花四濺。

以下為演講實錄，小飯桌在不影響願意基礎上有所刪減。Enjoy~

判斷消費升級項目中，有哪些關鍵點？

磐霖資本管理合伙人薛孟軍

其實做消費領域的投資，對投資機構而言是個蠻挑戰的事情，我們過往實際的案例里有成功也有失敗，總體看起來其中有三個關鍵因素。

首先，要去研究消費端所提供產品和服務，是不是真需求，並且這個產品和服務，它是不是能夠持續的增長，我覺得這是一個非常關鍵的基礎性的問題。

第二個因素，還是要回到產品和服務本身。消費者是多變的、挑剔的，可能有些創業者覺得自己的產品很好了，但是事實上消費者比你想象的要求更高，而且你的競爭對手也會逼著你變得更好。

第三個方面，是團隊，其中最重要的還是執行力。我自己的總體感覺是，消費行業的門檻不是特別高，所以在這個商業體系裡面，講求的是速度致勝，這就要求整個團隊的執行力要非常強。

經緯創投董事總經理錢坤

一句話：你的產品跟服務符合這個時代，並且有一定的規模優勢，有相對的規模上的地位，最後是團隊執行能力，說起來就一句話，但貫徹起來不容易。

具體點來說，首先要看市場是不是特別大，如果你選的產品太小眾，不是一個大市場的話，就會差一些。

第二個，消費品行業競爭非常激烈，無論賣什麼東西，經營什麼服務，別人都能比較容易的提供一個類似服務，因此執行能力的重要性，遠遠大於你的模式和產品，你有執行能力、思考力的話，在這個領域裡面，產品和模式都是可以不斷打磨和升級的。

總之，我們希望這個產品的屬性，是本身能夠產生一定規模效益的，比如，當你規模做得越大的時候，你的產品保鮮技術做得越好，你跟普通的零售商相比，你就有了損耗上、成本上和品牌上的優勢。

我看到很多消費品公司，都卡在10億門檻上不去了，這個有團隊的原因，可能也有品類的原因，所以消費品做好起步是比較容易的，但是真正做到規模化的運營，相對來說比較難。

投資最關鍵的是投對人。

嘉程資本創始合伙人李黎

嘉程資本從天使輪投到A輪，大的市場和最好的團隊是我們非常看重的，此外在消費賽道上，我們還偏好這樣幾個點：

第一個，就是定位和定價。先說定位，我們關注的都是人們每天或者經常能用到的高頻消費品和消費品牌。舉個例子，花點時間就是通過創新的產品化服務，把低頻的商品和服務變成高頻，再比如飯爺這個調味品，我們每天都能用到。嘉程資本更偏好投資everday型的品牌或服務。

再說定價，我們傾向於投那些更加適合普羅大眾定價的產品。在此也給大家透露一個小的tips。我經常看淘寶上面的價格體系，比如說連衣裙這樣的非標商品，手機淘寶上會出現一個篩選的按鈕，點擊就會顯示一行大數據計算結果，比如有40%的用戶選擇了200以下價格區間的商品，有29%的用戶選擇了200~600塊高價格的商品，那麼這個29%用戶所選擇的價格區間，代表了當前線上和線下消費升級的價格區間。我們會經常看一看大家投票選擇出來的數據，形成自己對消費品和消費品牌投資的一個價格體系認知。

供應鏈方面，我們也非常看重消費品和消費品牌的供應鏈的速度和掌控能力，這種底層能力決定了消費品牌企業發展的基礎。

過去十年，是製造業被互聯網改造升級十年，最早的時候，是全球的製造工廠，整個國家在消費品的製造端積累了大量的工業基礎，這在全球範圍內都是絕無僅有的優勢，甚至每一個地方都形成了一個產業集群，比如說深圳，就是消費電子集群和黃金、珠寶、鑽石加工集群，溫州就是女裝皮鞋、休閑服集群。

其實最早一代互聯網消費品公司，都是基於整個製造集群而產生的，比如當年的PPG、凡客、淘品牌等，儘管渠道不同，但路徑是驗證過的。這些公司後來遇到了管理、品類擴張或品牌塑造等問題，但基於製造而生長的新品牌，卻是存在社會基礎能力的。

在互聯網的拉動下，製造在過去十年發生了巨大變化，更靈活，更柔性，一些品類已經能實現小批量、多品種的生產製造，這為現在更貼近用戶需求的新品牌誕生奠定了基礎。

天圖資本合伙人李康林

我覺得投消費品，主要看這五方面：一個是真需求，真需求意味著可替代的成本比較高；第二個，大品類，這個比較好理解；第三個，好產品，我特別怕別人講匠人精神，匠人產品並不是好產品，過於超過消費者預期的產品不是好產品，它有可能帶來成本的增加；第四個叫強品牌，第五個是選渠道。

消費領域中的創業者

最容易出現的錯誤是什麼？

天圖資本合伙人李康林

我剛才說的幾點都是消費者容易犯的錯。

比如，很可能他找到的是假需求，或者替代現有消費者需求的成本比較低，而且，創業者千萬不要對產品有代入感，不要假設自己是自己產品的消費者，畢竟你只是重大消費樣本當中非常非常小的一個因子。然後就是品牌，品牌這個體系是非常完善的框架，要對品類有非常清晰的理解。最後在渠道方面，創業者經常說我要全渠道，可創業的本質就是要學會利用當下最有效的渠道，實際上剛開始最有效的渠道就是投資回報最高的渠道，最終的目標才是面向全渠道。

磐霖資本管理合伙人薛孟軍

第一，很多創業者一聊到自己的產品和服務，就會說這是個非常好的東西，我很有信心把它做得非常好，但事實上消費領域的特點是，變化很迅速，在激烈競爭的過程當中，創業者對於產品未來功能的預判還要更充分一些。

第二，如果想在某個領域獲得商業上的成功，這個創業者跟競爭對手相比，應該是相對全能型的。凡是能在新興市場取得前三名的企業，它對於需求的判斷、全品類的服務能力、團隊的執行力，各個方面都要非常均衡，不能偏科，都要達到A，這個過程是需要逐步打造的，但市場留給創業者時間其實不是太多了。

消費這個行業本身變化是非常快的，新進入者非常多，你會面臨激烈的競爭，在這個過程當中，你不可能有足夠的時間讓你很從容的慢慢做。我舉共享腳踏車的例子，摩拜腳踏車出來之後，後來者很快跟上，這種模式很容易被模仿，時間的觀念非常重要。

嘉程資本創始合伙人李黎

我說一點，經常有創業者在進行早期融資的時候說，我股東裡面有BAT高管，已搞定了什麼資源……我覺得早期創業者都過分依賴資源強調資源，並不是一件好事，市場競爭是非常激烈的，最重要的還是要有自己的競爭實力、產品、服務、團隊執行力這等等能力，才能脫穎而出。

經緯創投董事總經理錢坤

我提兩點。第一，我見過的一半以上的創業者，都不重視真實數據，但是產品、渠道、流量的數據都特別重要。好多創業者，會誤認為自己的增長是因為產品好，但有的時候其實是是因為你進入快速增長的渠道，比如說2010到2012這三年，你只要產品稍微好一點，都能很快增長。所以創業者往往會放大自己產品或服務的能力，而忽略好多東西是紅利帶來的現實，如果碰到這樣的創業者，我比較猶豫。

第二個，要時刻對競爭者保持畏懼。無論你做產品還是做品牌，你要有很多假想的競爭對手，因為這個行業的門檻特別低。

以前我們辦公室樓下有一個咖啡廳，是方圓兩公里內唯一的咖啡廳，大概有一百平米，一年有400萬的利潤，他認為，是自己的經營好、產品好，其實不是，如果說星巴克開過來了，開在你周圍50米之內，他的業績會下降，同樣的情況會發生在很多場合，你打造一個單店成功，有可能是因為競爭不充分。

比如說腳踏車、卡拉OK、便利店這些領域，提供的都是標準化的服務，當你在某些點成功的時候，其實要時刻問自己：競爭對手衝進來之後，你怎麼應對？自己的產品和服務，到底有沒有市場壁壘，能讓你在新的競爭中勝出？

你們認為消費領域下一個可能爆發的風口是什麼？

經緯創投董事總經理錢坤

消費升級為什麼現在突然火起來了呢？我覺得有兩個原因。

第一個原因移動支付快速發展，讓大家買東西更方便；第二個，當微信微博這些自媒體發展到一段時間之後，他們都開始有變現的需求，這些變現的需求就逐漸轉化成對新產品和服務的需求，讓很多以前局限在一個城市、地區的服務，突然被大家所知。

五年以前，互聯網和流量渠道相對比較壟斷，阿里、百度的流量成本都很高，新產品和服務無法曝光，但是在今天你總能找到一個小眾的渠道，總有一些用戶和冬粉能夠曝光，所以在流量、技術方面，有極大的促進。

我們關注的是，能不能夠找到一些品類是他有一定的規模效益，有相當大的市場空間，能夠讓更多的人吃得更好，喝得更好。

此外，有沒有一些新的形式，能夠讓消費者更方便、更及時的買到所需要的東西，尤其是以高頻的吃喝為主。所以我們看很多零售也好，便利店也好，都有一個共同的特點，就是讓零售小型化，小型化之後，需要的人工更少，可以離用戶更近，移動支付推動小型化的零售，在小型化的同時，能夠集中化管理。

我們無人零售的邏輯跟日本不太一樣的地方在於，首先不是以技術本身出發，這裡面的核心還是讓用戶能夠吃的更好、喝的更好。

IDG資本董事樓軍

今年有兩個方向。

一個是新零售，新零售我們強調一個核心點——有移動支付之後，什麼事兒以前做不了，今天可以做？我研究了半年，就研究這個點。舉個例子，現在各種終端都成立了，如果沒有移動支付這個事情的時候，那些終端通過賣機器的方式賣出去，它沒法管理，比如當年塞鋼鏰紙幣的時候，錢都在加盟商和下面人手裡，根本管理不了，錢在誰的口袋裡誰是甲方。我們再看各種終端機，它的移動支付的滲透率去年年底到80%了，今年大部分的消費者都用掃碼支付了，就方便了，這個時候會有一些創新的機會。

第二個就是服務業。去年我們做過一個行業調研，分別研究、日本、美國，得出一組數據，直到今天，一個的家庭一年消費裡面有60%多是實物類消費，30%多是服務類消費，服務包括金融、保險、旅遊、醫療、健康、教育，是給人服務的，美國和日本這些以中產家庭為主流的國家，他們的消費基數不一樣，但是比例出奇的一模一樣，美國家庭30%到50%是實物類消費，40%是服務類消費，跟我們正好相反。

天圖資本合伙人李康林

跟前面幾位朋友講的不一定完全一致，我個人理解，消費升級核心是認知升級。所謂認知升級，跟支出的錢是沒有關係的，而且可能因為消費升級，我們支出會變小，但是它會最大程度的滿足我們當前的認知

第二個，我個人看好的是未來以個人為核心的消費，我認為以家庭為核心的消費時期已經結束了，包括現在所有的新的業態，新零售，都是以個人為核心。將來整個社會形態，也不是以家庭為最主要的趨勢。

本次峰會所有嘉賓分享視頻，後續請關注「小飯桌在線課堂」觀看學習