HR實務 | 照著做！！年前留人不再難！

年底和年初是人員流動相對頻繁的階段。

有的人可能是等年終獎拿到手，終於可以讓積壓一年的不滿爆發出來，對老闆大喊：「老子不幹了！」；有的人則簡單地想「新年換個新氣向，順便換個新地方」……

無論是哪種情況都會給HR整體工作造成一定壓力，筆者今天給大家分享應對的方法。

對員工分級的必要

HR領域對人才的定義之一是具備較高工作能力，能在激烈的市場競爭中幫助公司不斷發展並取得領先地位的人。

筆者個人認為，需要在以上基礎上加「對公司的高度認同感」一條，否則員工只能算是個有能力的人，並不能被定義為對公司有用的人才。基於這個理由需要對員工進行分級，針對不同情況採取不同措施。

筆者在公司做人力資源工作時，總結出企業中的四類人，即「鋼、鐵、銹、渣」。

「鋼」型員工是公司的核心人才，他們對公司有較高認同度同時具備較強工作能力。

這類員工是不輕易動辭職念頭的，一旦動了，HR要重點進行關注，及時溝通了解原因。

「鐵」型員工具備良好工作能力，但是對公司認同度並不高。

這類員工一般多為剛入職3至5年的員工，如果有新機會，多半會心生動搖。HR需要加強對他們進行企業文化的培訓。

「銹」型員工多為進入公司多年，但能力並未跟上發展要求的人。

他們對公司有高度認同感，但是技能方法有待提高。HR應多關注對他們的技能培養與塑造。此類員工是不太容易出現思想波動的。

「渣」型員工即沒有對公司的認可，也不具備工作能力。

這類員工與其說是人力資源，不如說是公司的「人力負擔」。他們多半不會主動離職，反而是裁員的重點對象。

分類之後，我們不難看出應該重點關注「鋼」和「鐵」兩個類型的員工。他們的共同特點是能力強，不同之處在於對公司的認同程度。

用系統化思維留人

在筆者看來，員工一提出要辭職，公司馬上就使出三件法寶（加薪、升職、調崗）並不是好方法。這三招也許當時有用，但是未必能解決問題。

運用系統化思維也許能解決企業所面臨的問題。具體到留人，HR需要重點關注以下兩方面：

1上下級關係

有資料提及員工辭職超過80%的原因是與上級關係出現問題。筆者觀察現實情況也確實如此，員工感覺與上級合作不愉快，無法施展才華是主要離職原因。

解決方法：HR參與人才與其直屬領導的溝通，找出問題發生的根源，有針對性地解決。如果矛盾無法調和，根據能力情況，為人才適當提供調換部門機會。

2薪酬體系

薪酬的多少往往不是問題，公平性才是員工關注的重點。經濟學提到「不公平感更多來自於鄰居」，巴菲特錢再多也不會讓你們公司的員工感覺不舒服，但是「同等工作條件，同樣工作內容、不同薪酬」卻會造成員工離職。

解決方法：按員工的能力與資力的綜合因素支付基本薪。以員工為公司或者項目創造的價值為基礎，進行資金分配。

當人才提出要辭職時，多半是基於以上兩個方面，如果HR能有效加以應對，大部分的優秀員工都會改變主意。

筆者經歷過某員工開始一定要辭職，在調換部門之後表現優異的情況；還經歷過員工感覺薪酬不公平提出辭職，在HR明確原因之後放棄想法的。當時的實際情況是拿錢比較多的同事承擔了更多的工作責任，獎金分配方面則按實際貢獻發放。

流失人才管理方法

有句話說「該走的還是要走」，典型的情況是員工提出離職，HR按規定與員工進行離職面談，發現留不住了就開始辦理手續，結束雙方的勞動關係，之後很少再聯繫。

這樣做完全正確，但想成為優秀HR，只做到這一步是不行的。得知員工必會離職后，以下兩點是應該做到的：

1有困難再回來的真誠許諾

HR對要離開的人才應該提供「遇到困難時，希望能再次相到咱們公司」的承諾。不是應付，而是發自內心的邀請。

筆者一次離職時，HR說：「走到哪兒咱們都別斷了聯繫，離職了咱們還是好兄弟，哪天想回來就打個電話！」筆者當時心裡一熱，差點收回辭職信。

2提供離職員工俱樂部信息

國際知名公司都有自己的離職員工俱樂部，從IBM、HP到麥肯錫，離開公司的員工會在這裡再次找到組織，相互提供幫助也為再次加盟打開了一扇門。

離職的優秀人才仍然是人才，HR與他們始終要保持聯繫，尋找機會讓離職員工為公司再次提供價值。

人力資源的專業水平高低，很大程度上體現在建立與管理離職員工俱樂部上。

總之，如果能做到人才分類、有效甄別，系統化思考應對人才離職，建立離職員工的溝通和管理機會，相信「留人」不再是難事，HR也不必再為年底人員流動大費腦筋。