3年內上市，撬動500億火鍋料市場，呷哺的調料業務還要走多久？

原標題:3年內上市，撬動500億火鍋料市場，呷哺的調料業務還要走多久？

文 | 高敏

零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

2016年10月宣布成立公司，到調料產品面市，呷哺呷哺（以下簡稱「呷哺」）僅用了兩個多月。

在此前4月-10月的籌備期，呷哺做了包括產品口味和渠道的問卷調研，統計收集到的七八萬份問卷后，他們得到了80分，於是堅定了做調料生意的決心。

這是呷哺推出調料產品的速度，速度背後是他們轉型升級的野心和決心。

面對消費升級，身處一片紅海的火鍋市場的企業，也在以各自的方式突圍。

當中小企業將精力集中於打造IP、孵化品牌和創新產品時，大品牌卻悄然將觸角伸向產品鏈上下游，深耕後端，呷哺就是其中一員。

以平價和快捷著稱的呷哺，2015年在香港主板上市的后，開始大踏步走上轉型之路，計劃到2019年門店數量擴張至1000家。

其核心戰略分為三個版塊：原有呷哺品牌進行服務升級和門店升級，以及繼續擴張；創立定位中高端並結合茶飲的火鍋品牌湊湊；成立食品（調味品）公司延伸產業鏈。

呷哺和湊湊均屬於餐飲，但食品公司的道路卻顯得很不同。它的誕生，不僅要保證集團所有產品的供應，還要直接進入流通渠道，殺入調料市場。

火鍋調料的市場早已如同火鍋市場般競爭激烈，其中海底撈、小肥羊、秦媽等大品牌火鍋也早已進入。呷哺為何仍對調料生意如此熱衷並選擇后發入場？呷哺希望以調料為切入口打響消費升級和新零售之戰的策略究竟是什麼？

《零售老闆內參》（微信ID:lslb168）記者實地探訪了呷哺總部並專訪呷哺調料負責人，以透析其背後的邏輯和期待。

1.2016年入局調料市場，呷哺來晚了嗎？

出差四川十多天歸來，王東嶽穿去的一雙進口新皮鞋的鞋底壞掉了。因為考察產品原料產地期間，她總趟在土地里走。

作為呷哺呷哺（）食品有限公司總經理，後端供應鏈和產品開發是王東嶽的長項，這是她多年來從事餐飲工作一直在做的事情。清明假期前她才結束了十多天的出差，假期也沒休息，直到收假的周三早上才有空把衣服從行李箱中拿出來清洗。

《零售老闆內參》（微信ID:lslb168）記者在約定時間前往呷哺位於北京大興區的總部採訪時，她正在老廠做產品測試。在瀰漫著花椒和火鍋鍋底味道的舊辦公樓里，她又和員工開了半個小時的例會，不時傳來會議中渾厚有力的動員聲和應答聲，映襯著樓下湊湊團隊軍訓中整齊劃一的聲音，很容易聯想到呷哺令人印象深刻的標準化服務。

十一點多，王東嶽才暫時結束了手頭的工作，脫下工作服，就像剛出差回來般風塵僕僕，「久等了，抱歉，基本每天都是這樣的狀態。」

這的確是她的工作常態。2016年4月至10月期間，呷哺籌劃成立食品公司，10月呷哺與其董事會主席賀光啟訂立合資協議，成立食品公司的消息得以公布。11月底，底料產品便全部設計完成。如此快速的效率，離不開王東嶽所帶領團隊的執行力。

呷哺食品公司的基礎班底來自老廠的中央廚房，早在 2010 年，他們就自建了中央廚房生產調味料。老廠主要生產底料，而新廠則是蘸料和麻醬，全部用來供應全國門店用料。進入流通渠道的產品，則由外部協同的OEM（代工生產）工廠產出。

從10月宣布成立公司，到產品面市，他們僅用了兩個多月，這得益於前期大量調研和準備工作。2016年4月至10月，呷哺面對每天近20萬客群進行門店測試，調查項目包括調料產品的口味和渠道等。

最終他們通過七八萬份問卷，得到了80分的結果，以此堅定了調料生意的決心，並明確了產品和市場的定位：符合年輕人口味、講究真材實料，主要面對懶人經濟下的居家人群，同時兼具呷哺獨特優勢的產品。這樣的定位在食品產業評論員朱丹蓬看來，是非常精準的。

高效率也得益於不斷優化的團隊架構，兼顧餐飲和快消領域人才的吸納。產品團隊以老的產品班底為主，而銷售團隊則由來自全時的管理人員帶領，市場團隊由法國留學歸來的新銳人士和前麥當勞團隊人員負責。

品牌方基於成功模式，並圍繞主營業務，拓展周邊商品和服務，是商家常見的經營戰略布局。呷哺推出調料業務，從目前上市的產品看，更多是為了火鍋底料商品全新開發設計的獨立商品線和生產線。

顯然，相比火鍋餐廳市場，火鍋調料市場消費頻次和購買力更大。在業內人士看來，呷哺進入火鍋底料市場，對於這家香港上市公司而言，在門店業績下滑的當下，不失為一個繼續保持業績增量趨勢的好辦法。

從數據來看，火鍋料行業還遠未飽和。前瞻產業研究院的數據顯示，目前火鍋料行業有著500億元左右的市場容量，尤其是知名火鍋品牌，有著天然優勢。

2016年對於火鍋料市場來說，早已不是野蠻生長的紅利期。呷哺沒有搭上早班車，他們要來搶佔的是餐飲市場日益呈現的多元化趨勢下的機會。

呷哺對於自身厚重的基礎足夠有信心，執意入局也是深思熟慮的結果。

在多元化市場下，呷哺對消費人群進行了區分，從中找准目標。王東嶽給出了三點獨特優勢：非轉基因、真材實料，以及品牌IP的背書，這三點也正切中了市場稀缺點，她相信呷哺調料在口味設計上還有很強的優勢。

儘管市場看似已被調料品牌和火鍋品牌搶佔，但蛋糕是否還有份額，還取決於新入局者的特色和創新點。「現在開始為時不晚，只要有獨特定位和特色，一定會有自己的份額。呷哺的基礎很好，在這個基礎上跑起來，自然會很快。」王東嶽信心滿滿。

2.售價高於海底撈，呷哺的調料憑什麼更貴？

與呷哺以往給人的平價印象不同，《零售老闆內參》（微信ID:lslb168）發現，其袋裝火鍋底料的零售價在11.8元-18.8元之間，不僅讓呷哺門店2-5元的鍋底價格望塵莫及，甚至高出了火鍋底料公司單獨上市的海底撈。

呷哺突破傳統印象的定價策略，遭受到些許質疑，王東嶽給出了解釋。

她仔細向記者展示了產品的內部細節，並介紹了生產工藝，真材實料和多人份的實惠包裝，以及對產品多功能性的挖掘，「不是貴，反而很實惠」是她的結論。

從用料、份量和功能看來，呷哺的調料的確稱得上實惠。

11款產品分為三個系列，麻辣、營養和東南亞系列，每款口味都是針對特定需求而設計的。僅麻辣系列，便區分為牛油口味、經典口味和清油口味，分別適用於重口味人群、北方人和商務人士。

王東嶽在2016年走遍了新疆、四川、雲南等地，進行原材料的選材和工藝的確認，因為產品是重中之重。4月-11月底，產品一直在進行盲測，並經過了上萬次的校準。

他們對產品的把控已經細緻到源頭。以春節后新出的酸菜口味為例，採用的是東北蔬菜的種子，在四川樂山用山泉水培育，選取時掐頭去尾只取蔬菜的中間部分，最終用古法腌制，王東嶽難掩對產品品質市場競爭力的自信。

真材實料還體現在產品形態上。不同於市場上大部分底料採取的粉末包裝，呷哺的調料除三鮮和海鮮底料為了保證品質採取了粉包外，均為工藝更為複雜的醬料包。其中海鮮底料中單獨有一小包螃蟹和蝦的材料，菌湯料中加入的姬松茸和黃金菇也是肉眼可見的，而為了防止番茄氧化，番茄料的包裝單獨採用了避光材料。

此外，呷哺還發掘了底料的多功能性，比如番茄口味可以做意麵，清油麻辣底料可以做麻婆豆腐，而酸菜口味可以做酸菜魚。2017年1月他們舉行了一場美食爭霸賽，獲得冠軍的菜品是一位不會做菜的男士用呷哺底料做出的咖喱海鮮意麵。

呷哺的底料產品，並非門店鍋底的簡單轉化，而是有市場針對性的創新和升級。比如經典麻辣口味是對門店麻辣鍋底做了厚度的延長，而營養系列的海鮮、番茄、菌湯、酸菜口味，則是門店所沒有的產品，而東南亞系列則是區隔與其他品牌的獨特產品。

在口味測試和校準上，呷哺都要經過環環測試，並進行盲測，而總部400多名員工，成了呷哺產品的第一批測試員。在員工食堂就餐時，王東嶽帶去了3款正在研製的辣醬，幾乎每一位來食堂吃飯的員工，都對新醬料表現出濃厚的嘗試興趣，併當場給出基於個人口味的評價。

呷哺調料對全部產品做了精準的差異化定位，力圖更適合居家人群，且正在努力突破原本低端產品路線，而定位為老百姓消費得起的中端產品。

「口味只能拿第一，不能拿第二」王東嶽向《零售老闆內參》（微信ID:lslb168）轉述了賀光啟對他們的要求，同時對品質的把控也產生了頗高的成本，「我們挑了一條最難的路去走，但依然有信心。」

呷哺的升級嘗試，在業界看來還是有些許不靠譜。「以呷哺的市場定位和消費定位來看，火鍋料的定位應該匹配不了自身發展和品牌高度。呷哺原本偏中低端的門店和人群，與產品高端化還有不少落差。」朱丹蓬分析道。

相較於海底撈，呷哺要彌合新產品與原定位之間的落差，要費勁一些。在推動過程中，時間成本和資源成本的匹配和支撐，是必須要付出的。

3.呷哺也許砸錢做渠道，還得砸得准

呷哺在調料市場的嘗試和勇氣，產品和客群定位恰到好處，符合長遠布局的戰略，但新產品的定價和渠道，對市場推廣來說是全新的挑戰。

「關鍵在於渠道支撐和客戶支持，否則會消化不良。」在朱丹蓬看來，呷哺無疑還有機會，但運營難度會很大。

全渠道的鋪設正是呷哺的重要抓手。傳統渠道以KA（KeyAccount，指營業面積大、客流量大和發展潛力大的門店）為主，目前北京除物美和家樂福還在洽談之外，華聯、永輝、永旺、超市發等超市均已覆蓋，同時輔以傳統批發市場和社區商店，已經覆蓋了1000多個批髮網點。

目前，呷哺調料進駐的區域還有天津、河北、東北、山東、河南，今年內計劃繼續拓展至陝西、山西等地，在長江以北地區鋪開，選擇在當地影響力最大的超市進行合作。並預備在2018年打通東南亞等海外渠道。

而遍布全國的700多間門店，是呷哺線下渠道的獨特優勢。將產品與門店嫁接，既為調料做了宣傳和零售，也直接補充門店產品線，在王東嶽看來，無疑是雙贏的做法。

3月25日開始，以酸菜底料為起點，呷哺開始了新口味調料的門店推廣。通過為門店專門調製小鍋的酸菜鍋底，讓顧客直接體驗產品來帶動品牌效應。門店的渠道優勢的確效果明顯，僅4天便為酸菜底料帶來了15萬包銷量。

在電商渠道，呷哺同時上線了天貓和京東商城，也即將在一號店開賣，此外，他們還與演員黃磊創辦的黃小廚品牌開展了合作。在黃小廚的天貓商城中，其與呷哺呷哺合作的四款辣醬作為主推醬料產品呈現。據王東嶽透露，二者的合作主要基於年輕白領人群定位的吻合，以及黃小廚對呷哺品牌和研發能力的看重。

目前呷哺調料的全渠道鋪設中，菌湯是線上線下渠道銷售最好的產品，而經典麻辣口味次之，在市場推廣期月銷量達到數百萬包。而單看電商渠道，咖喱口味銷量最高，王東嶽把這種新型口味的暢銷看作對市場的引導和培育。

儘管依託於呷哺的餐飲門店，但食品公司在情境體驗上始終缺少環境，因此如何走近消費者，是他們在不斷嘗試和努力的方向。面對新零售場景，線上線下渠道的聯動，對於調味品產品來說最大的挑戰，是如何打造線下情境。

王東嶽深知要做好線下，砸錢是必須的。投入大量時間、金錢和經歷，才能砸准消費者最需要的點。

如何利用門店和線下渠道，是他們一直在反覆思考和嘗試的問題。未來重點將放在篩選優質門店作為商品展示的旗艦店，以及在KA渠道不間斷做活動和推廣，並配合以新媒體推廣，以及視頻直播等宣傳形式，都離不開長期努力。

4.實現3年上市，要做的還有哪些？

作為呷哺延伸產業鏈的戰略關鍵，食品公司作為自負盈虧的獨立公司，呷哺的整個供應鏈也隨之調整。

位於大興的呷哺總部，中央廚房分為老廠和新廠兩處，老廠專門生產火鍋底料，新廠則主打蘸料，呷哺秘制的麻醬就在這裡加工包裝完成。但這些都只供應內部門店，預包裝的調料產品則通過招標選取了OEM工廠進行加工。

這種生產方式對於大型企業來說，減少了固定資產方面的投入，可根據市場變化靈活按需下單生產，對於促進成品業務形成新的經營優勢，培養和壯大企業內在的擴張力，均是有益的考慮，進而為企業更高層次的資本運營創造條件和積累經驗。

對於向來以標準化著稱的呷哺，OEM工廠的管理也延伸著一貫做派。據王東嶽透露，他們對於OEM工廠實行與內部工廠同樣強度的管理，從產品品質、工藝、成本以及綜合性協調方面，都由一位團隊中經驗豐富的老師來帶隊，以保證與呷哺的要求保持一致。

無論風味、品質、安全、成本，乃至人員架構，OEM工廠這艘小船都需要與呷哺的大船相匹配，這個過程也是不小的挑戰。

目前看來，無論線上線下渠道，呷哺食品公司的重心還是集中於C端，但向B端滲透也是未來方向。王東嶽透露，2017年下半年會利用研發優勢，以及銷售和市場團隊，開始尋求有實力的B端企業合作。

走過19個年頭的呷哺，以快速休閑小火鍋的定位殺入北方市場，年營業額達到100億，即單店年營業額1000萬量級，在上市后，開啟了轉型升級戰略。呷哺門店升級、創立定位中高端人群的湊湊，成立食品公司闖入零售市場，賀光啟要實現的是三大板塊互相支持，發揮資源協同效應。

呷哺的計劃是到2019年門店數量達到1000家，目前已達700多家，而他們在調料市場的野心也正在與「千店夢」靠近：今年之內實現盈利，3年內上市。

在業內人士看來，呷哺進軍調料行業，無疑能對其業務拓展及業績增長起到積極的作用。火鍋底料生產相對於餐飲服務而言，投資者承擔的風險更小。

呷哺作為調味品市場上的新生軍，目前投入與產出持平，在高品質的追求中所付出的昂貴成本，以及本身實惠大眾的定位，要實現盈利，還需打一場硬仗。

背靠強大的品牌支撐，呷哺調料的起點頗高，但對他們來說，要實現戰略目標還需要去拚命追趕，「雖然艱苦，但我們願意堅持，保證品質和口味還是放在第一位。」王東嶽說。

與深耕調料市場多年的品牌相比，從2016年才從零做起，產品、團隊、市場渠道和推廣，以及定位調整之間的落差，無一不是擺在呷哺面前的挑戰。

呷哺要想通過食品公司的調料產品來撬動零售市場，時機不晚，機會還有，但需時間和投入。