中小民營企業，績效管理存在的問題及對策 ?

以前個人經常遇到很多企業績效管理比較突出的現狀！

1、只懲不獎，把績效考核當成扣工資的手段。由於績效分肯定會被扣掉一些，所以很多人都希望績效工資佔比越低越好。

2、人情分佔據主導。企業很多以前的考核對象，包括上司和其他工作交叉部門，而交叉部門是互相考核的。這時，很容易出現互相給滿分或互相扣分的情形。

3、為考核而考核。中小企業的制度流程不完善，各項資源也很有限，有時績效未達標是由多種因素導致的，不能只扣員工的績效。而且，中小企業很難招人，本來工資就低，還拚命扣的話，人家就走了，沒人幹活吃虧的是自己。所以，很多管理者在考核同事時通常都給滿分，互相不得罪，低頭不見、抬頭見在一個公司！管理者心聲是：「何必呢」

傳統KPI考核方案

總結：

（一）概念混淆。

大多數企業管理者認為績效管理就是績效考核，僅僅對管理過程局部環節績效指標完成情況進行評估。而實際上，績效考核只是績效管理的一部分。績效管理不是為了懲罰或獎勵員工而進行的，它是伴隨著管理活動的全過程的，為了提高績效水平，達成組織目標的手段或方法。

（二）考核目的不明確。

績效管理是一種員工與領導之間信息交流的工具，而不單單是決定員工薪酬、獎金、升遷或降職與否的依據；績效管理考核的目的不僅僅是發現問題，更重要的是發現問題之後能否及時解決，並提高績效。

（三）溝通機制不健全。

由於中小企業內部信息流動機制不完善的特點，使得績效評估結果不能夠及時的反饋到高層領導者，信息滯后，效率低下，績效管理的推行需要一個長時間的過程來逐步完善。

（四）考核系統缺乏客觀性。

• 其一，企業中各部門既是「運動員」，又是「裁判員」，自主制定考核標準，自己實施評估，有些指標的定性標準很難把握，績效考核缺乏系統性。

• 其二，人們往往對績效指標是否完成的判斷是主觀的，憑印象的和武斷的。由於人們礙於面子，「人情」「關係」等因素干擾考核結果，沒有統一的考核標準使得個人偏見或喜好等主觀因素成為績效考核的主要評價來源，績效考核缺乏真實性。

解決：

• 永不要遠離戰略，不要為了管理而管理！

• 先理順公司的溝通的機制。

• 多了解業務，多溝通一線，用任正非的話：要讓能聽到炮火的人決定炮往哪開。

• 績效是方向盤，培訓是油門，學習才是組織的原動力（BSC）