績效目標及績效衡量標準的確立

為了發現需要改進的領域並促使改進的發生，各大企業都會推行績效衡量。績效衡量能夠評價管理的好壞，也是管理改善的憑據。績效衡量標準在不同企業間也大有不同，在同一家企業的不同階段也會有差異。隨著企業人力資源管理水平的提高，績效標準將會逐年提升。

不可否認，績效衡量方法使用得當可能成為企業改善績效的助力，使用不當可能成為績效改善的阻礙。如果績效評價指標不能公正公平客觀，就會導致弄虛作假的惡果，很多企業之所以呈現出「多干不如少干、少干不如不幹」的局面，就是績效衡量標準與評價方法存在偏差的緣故。

根據趨利避害原則，員工會為了追逐利益，而付出巨大，由此可以形成激勵員工的良性循環，使得員工承擔更大責任、創造更多績效。要獲得績效最大化，就必須建立公平公正客觀的績效衡量標準。

建立績效衡量標準必須遵循以下原則：可評價、可比較、可實現、可接受、可操作、定量定性結合、長期短期結合。概括起來就是「五可原則」與「二結合原則」。

1.可評價原則

可評價就是指具體可感的評價。如「工作認真」「態度積極」「服從指揮」等無法客觀評價的行為就不必列入績效衡量標準中來，盡量減少主觀評價指標。如「報表無延誤」「交辦工作無遺漏」之類的細化的評語才有效。同時，評價標準還須與崗位職責對應，否則也無法評價。

2.可比較原則

既可以相同崗位前後比較，也能夠不同崗位橫向比較，不能讓某些崗位標準過嚴，也不能讓某些崗位標準過寬，總而言之，企業內部要按照同一尺度標準來衡量。

3.可實現原則

制定標準的依據是，不能超越企業實際，不能讓多數員工再怎麼努力都達不到。要避免把標杆人物達到的水準界定為大眾化標準。制訂標準一定要以大多數員工能夠做到為標準。以「讓員工跳起來夠得著」為最佳標準。

工作達標才能激勵員工更好工作。總是不達標則會增加員工的挫折感，反而不利於員工潛力的發揮。

4.可接受原則

評價標準一定要企業大多數員工認同。認同和承諾過的目標易於實現。員工不認同，就不可能推動工作開展，更不會帶動績效改善。這與員工參與管理是一脈相承的。

5.可操作原則

評價標準必須具體明確一目了然，便於使用，可以直接操作，不能含混不清、抽象，同時還要滿足投入成本不能過高的要求。評價成本高違背了管理效益最大化原則。績效永遠是做出來的，不是評出來的。

6.定量定性結合原則

定量評價固然重要，但是也不能排除定性分析。企業對不作為以及推諉行為必須進行評價，必須改變「多干多錯、不幹不錯」的混亂局面。為此必須增加定性考核指標，對不作為、推諉、工作責任上移定出扣分評價標準。

7.長期短期結合原則

由於分工不同，有的崗位可以立竿見影地看到業績，有的崗位則需要滯后看到業績，有的崗位是輔助性質的，可能一年半載都難以見到業績。如果我們「唯業績論」，就會出現厚此薄彼的狀況，員工會搶著做表面上能夠看出業績的工作，而那些對企業長遠發展有意義而且必不可少的工作就會被忽略，如此一來，得不償失。

績效管理是人力資源領域最難的一部分，對企業發展以及員工培養有著至關重要的作用，人力資源部門在制定相關績效衡量標準時，一定要遵循上述原則。