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運營是企業的核心競爭力,干嘉偉三招教你科學運營法

運營是企業的核心競爭力,干嘉偉三招教你科學運營法

編者按:本文來自微信公眾號「混沌大學」(ID:dfscx2014),干嘉偉:高瓴資本運營合伙人、美團點評互聯網+大學校長;前美團COO、美團贏得「千團大戰」的核心人物之一;前阿里巴巴副總裁。36氪經授權發布。

解析美團在千團大戰時的關鍵運營思路;分享企業科學運營的「三步法」。

今天我們課程的題目叫做《如何科學運營一家企業》,那麼我們首先就要對科學運營下一個定義。

科學運營是指:具備科學精神、勇氣和基本素養的團隊,用科技手段和科學方法論去運營一家企業。

在展開談科學運營之前,我們先來談談運營的基礎問題。之後,我會解析美團在千團大戰時的一些關鍵運營思路,在此基礎上才有了我今天要和大家分享的科學運營「三步法」。

上篇 戰略不是核心競爭力,運營是

做企業,一定要拋棄一個幻想

談到運營,人們最常容易混淆的是它和戰略之間的關係。

戰略,就是要做正確的事。運營是什麼?正確地做事以實現戰略。

所以,運營的目的,就是實現戰略。就像一艘大船,船長最主要的任務,是制定戰略——我要到哪裡去,用多快的速度。剩下的,那些保證大船運行的鍋爐、器械正常運轉,航線規劃設計,都是運營。

大家一定要明確,戰略很重要,指的是戰略能力很重要,而不是制定出來的某個戰略,因為戰略本身是沒有秘密的,你想做什麼,只要別人不傻,最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人都沒看到的機會去贏。

運營一定也必須是企業的核心競爭力。

大家做企業,一定要拋棄一個幻想:我找到一個機會,我特別聰明,或者我有資源認識了某些人,這個機會就是我的,我就成了。

短期來講,這是個機會,但長期不成立。長期要看你在運營中創造了多大的價值,有沒有建立起壁壘。價值大但壁壘低的話,別人一定也會進來。

一個企業最核心的能力是什麼?是做同樣的事,你比別人做得更好,這才是最重要的能力。

顛覆式創新里的顛覆者,大多是從低端市場開始切入,逐步蠶食。原來的領導者往往會說這是低端市場,不掙錢,我們不跟他們搶這麼low的市場,我們專註於中高端。

所有的企業,死之前都這樣。說得好聽一點是在戰略升級,難聽一點其實就是步步失守。因為守不住,只能「被升級」,其實很多時候升級和佔住基礎市場是不矛盾的。

所以,這一點很重要,你到底是在戰略升級,還是在運營退步?

一個企業要時刻牢記,運營是生存的根本。

用這6項,給你的企業做次體檢

了解了運營的意義,我和大家分享一下企業運營中最常見的6大病。大家不妨對照一下自己的企業,做個健康體檢。

1.沒有戰略路徑分解,沒有科學、清晰和準確的目標

一個典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造於內燃機輪船高速發展的時代,那時它的戰略是要成為橫跨大西洋最快、最豪華的郵輪。

但在戰略分解上,泰坦尼克出現了問題。它沒有分解過為了達到這個目標,它每天要走多少海里。它的解決方案,就是夜裡的海域上開足馬力。

當時是冬天,歐洲北部很冷,冰山很多。等看到那塊冰山的時候,它因為開得太快,想剎住已經來不及了。這個悲劇就是沒有科學、清晰和準確的目標分解導致的。

2.沒用科學手段和方法去理解生意,做事情憑經驗、拍腦袋

這在企業中非常常見,我可以說,絕大多數企業都是這樣在做事情。思考和決策過程非常快,主要是靠經驗主義,想當然,拍腦袋。

3.組織架構不合理,用軟體去解決硬體問題

很多企業,明明是硬體組織結構不合理,但卻非要用管理的方法去彌補,整天開會。那些整天開會說要協同的企業,首先要檢討一下企業的組織結構是不是不合理。

4.不關注各業務單元的價值和效率,整體效率低下

很多企業會簡單地把社會資源拉到企業內部來,比如設計的活多了,就成立一個設計部。但企業內部的需求是波動的、不穩定的,活多的時候忙不過來,活少的時候沒事幹,橫豎效率都低。

很多企業經營出問題,最後的解決方法都是先把非核心部門砍掉,因為這個部門導致企業的整體效率低於社會水平,或者低於行業水平。

面多了加水,水多了加面,攤大餅一樣地去發展企業,這也是企業非常常見的一個毛病。

5.重消費端,輕供給側,對經濟大周期缺乏認識

現在國家正在提供給端改革,企業們也開始提工匠精神。就是說,做同樣的東西,你只有做得比別人效率更高,或者以同樣的效率把東西做得更好,你才有生存的價值。

但現在一些企業,開始大搞互聯網、電子商務、補貼消費者。我說他們是起大早趕晚集,該花錢抓C端需求爆發點的時候沒看懂。現在好不容易回到供給端周期,是你擅長的生產,你又去盲目地搞C端,花錢砸市場。

所以這個節奏一定要踩准。

6.沒有掌握科學的管理方法,憑本能和直覺帶團隊

我聽到很多老闆說,管理嘛就是靠喝酒,一頓大酒喝下去,什麼都能搞定。他們甚至會說這頓酒喝得好不好,體現了這個團隊有沒有凝聚力,有沒有戰鬥力。

喝酒重不重要?重要。可是光喝酒夠不夠?我認為是遠遠不夠的。管理本身是科學,它是講方法的。

下篇 美團運營戰和背後的方法論

美團,科學運營殺出團購紅海

我下面首先向大家系統介紹,美團在千團大戰時期的幾個經典運營案例。我們靠這套打法從「五千團大戰」的紅海市場中殺了出來,成為了市場中幾乎唯一的倖存者。

美團的擴張策略

2010到2011年間,美團殺入團購市場。當時我們的目標是做本地生活電商,因此必須要先搞明白如何在全國開站。

我們花了長達一年的時間,不斷學習和理解,逐步建立起了正確的方法論。

團購市場是存在規模效應和網路效應的,所以像很多互聯網領域那樣,最終會形成721的市場格局。第一名佔70%的市場份額;第二名20%,苦苦增長;後面的10%,朝不保夕。

美團的目標是成為那個7,我們要贏全國。可全國有350多個地級市(州),2800多個縣(區),但公司資源有限,我們要怎麼辦?

我們把350多個地級市及以上的城市分成SABCD五級。S是北上廣深這樣的超級城市。AB級是各省省會,加上寧波、蘇州這樣的副省級。C和D是三四五線城市。

S級城市是兵家必爭之地,我們絕大多數競爭對手都在這裡投入了最多的資金和資源,5000多家團購公司沒有任何一家能取得絕對勝利。而哪家做不下去了,也一定到最後才關停這些城市的業務。所以,這個市場需要經歷相當長的競爭周期。

在這些城市,我們的策略是咬住前三名,而不去砸錢爭第一名。一直到2012年中時,我們在全國的市場份額穩居第一了,但我們在S級城市還不是第一名,甚至到2013年都還不是。我們就保證有一口氣挺在那裡。

我們把資源集中在AB級城市。我們用了半年時間,到2012年中的時候,在所有的AB城市都取得了毫無質疑的領先優勢。我做一個北京的錢,可能能把西安、成都、重慶三個城市都做好。

這些AB級城市支撐著我們在北上廣深打持久戰和消耗戰,直到把人家耗死。因為我有了市場份額,我就有正向現金流,我能掙錢。

而對大量CD級城市,我們的判斷是,這5000多家團購公司絕大部分會在一年之內出現問題,並最終死掉。他們出問題時,肯定會先從這些市場退出。

美團的策略是,很多CD級城市我們先不進去,等別人出問題退出后,我們再去收割那些被培育過的市場。

美團的補貼策略

美團是怎麼理解補貼的呢?我們認為,花錢買來的流水是沒有價值的。

當時大量團購公司補貼餐飲、電影票,換來了流水和交易額。但結果是,一旦不補貼,流水就沒了。

實際上,供給端才是核心。

只有當你佔領了好的供給,才能真正解決競爭的問題。因此我們關心的是,那些對消費者具有獨特性的供給,美團有沒有優勢?

假設鴨血冬粉是一個南京人和遊客都很熱愛的小吃品類。

我們首先了解了,哪些鴨血冬粉湯是南京最好的,它就是攻佔這個品類的制高點。

之後,我們研究它在團購網站上的銷量。假如它在美團上賣50份,在另外兩家一共賣100份,我們就會去跟這個老闆談,那100份我給你包了,我甚至承諾幫你賣得更多。只要你和我獨家合作,我就滿足你的銷量。

然後我們把補貼給到這家店的用戶,通過補貼,實現承諾的銷量。這樣用戶要吃最好的鴨血冬粉湯,就只能來美團了。

總結一下,我們的競爭對手補貼是為了拿流水,我們補貼是為了拿供給的制高點。美團花同樣的錢,效果完全不同。C端補貼是揚湯止沸,相互捅刀子,供給端是釜底抽薪。

美團的盈利策略

2012年,我跟王興商量把春節年會的主題定為」上岸」。就是要掙錢。

一家公司要證明自己的業務有價值,就要有收入,否則只有兩種可能:第一,學藝不精;第二,這件事不值得干。總之,你掙不到錢,就意味著社會不認可你的價值。

我們當時定了一個毛利率,假設要在全國獲得4%的毛利吧。當時同行都在瘋狂貼錢,我們這4%要怎麼實現?

我們把市場分成了十幾個行業,全國70多個城市,每個城市每個行業,都設定一個自己的毛利率。這個數值的設定和這個行業的特點、美團在這個城市的市場份額、這個行業在這個城市的市場份額都密切相關。我們最終在全國設了1000多個管理節點,在每個節點設計合理的毛利率。

在美團的管理系統里,每個銷售員在錄入合同時,首先要過毛利率審批這一關,沒到達到要求就錄不進去。

全國4%的毛利,就是這麼拼出來的。2012年,全行業巨虧,但美團從11月開始實現了月度盈利。

美團的數據跟蹤策略

美團每天早晨9點的早會,是鐵打的早會。

每天早會,我們看什麼呢?看大概25個日報數據。

大家先一起看數據情況,然後各個業務負責人解讀數據。比如日比掉了1%,他就得解釋為什麼掉了。不過說實話,很多時候,這個數據是解釋不了的。

那麼,早會為什麼這麼重要?

我們經常講互聯網過的是狗年。什麼叫狗年?狗到了1歲相當於人老了7歲。在互聯網這種高速發展的行業,拼的是大家的進化速度。

假如說競爭對手是一周開一次周會,那麼我們每天看一遍數據,就意味著我們對業務的認識更深刻,我的反應速度和進化速度一定是超過對手的。我們是在用正確的方法,以更高的頻率進化。

所以,我們怎麼樣去理解一個生意,怎麼樣去制定目標,這是一個關乎企業生死的問題。

科學運營的「三步法」

剛剛我舉了幾個美團的運營實戰經驗,這些年我邊干邊思考,從中抽象出了一些科學運營的基本方法論,暫且稱之為科學運營的「三步法」吧。

第一步:科學理解自己的生意,科學設定階段目標。

你從事一個生意,但未必真的理解自己的生意。不理解,就無法設定科學的階段目標,運營無從展開。

理解一門生意的科學流程是:解構—觀測—對標—學習—重構。

解構

你可以從時間、空間、業務幾個維度去解構你的生意。

比如美團在最初時如何選擇城市站點,就是在時間和空間這兩個維度進行了解構。

科學解構,設定目標,是運營開展的前提,對企業來說是生死攸關的事情。

觀測

解構完成後,要對關鍵指標進行持續的觀測。

大家知道管理上有一個基本定義:你衡量什麼,就得到什麼。你無法衡量,就壓根不知道發生了什麼。也只有觀測,才知道發生了什麼,要改善什麼。

美團每天早晨的晨會,就是針對數據觀測的及時反饋。

對標

太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意,你扒掉它的外殼,都有一個可能並不新鮮的內核。

所以,到商業史中去找這件事誰做的最早、最好,它就是你學習的對象,這比你站在那裡拍腦袋的效果要好一萬倍。

美團去做毛利,用什麼方法呢?我們對標的是零售業。它和我們一樣面臨著全國市場、複雜的品類管理,不是每個品類都盈利等等問題。

所以,在歷史的坐標里找到對標物很有效。

學習

找到對標物,然後我們就坐上時光穿梭機,去向人家學習。人家踩過的坑,總結的經驗,都可以為你所用,依葫蘆畫瓢,這是科學的方法。

重構

在完成了前面4步之後,你對自己的生意有了深刻的理解,這時候就可以把切碎的指標拼接成完整的運營策略了,這時你就完成了對業務的重構。

可量化、可衡量、可追溯、可控制,這才是好的運營結構。

第二步:建立科學的組織架構。

組織架構問題,是企業運營管理中最常見的問題。它的第一大根源在於企業成長了,組織方式沒有成長。

很多創業公司剛成立的組織架構,是CEO充當business manager(BM)的角色,也就是生意的管理人,他為整個生意負責;他管理下面的function manager(FM),也就是只管理某一塊職能的生產總監或財務總監等,只對具體業務負責。

隨著公司業務的發展,一個業務會細分成兩個業務,或者增加了新的業務。那麼,每一條業務線將都需要BM。

但很多企業是直接把一個FM任命為BM,但實際上他未必適合。

銷售—銷售主管—銷售經理—銷售總監,這在一個Function Manager的成長過程中是順理成章的。但從一個銷售總監成為一個事業部的負責人,就並非如此。

管理問題因此出現。

如果是銷售總監升上來做事業部負責人,他就會特別重視銷售。客服部門會很慘,因為他根本不關心,從來沒帶過,不知道這個部門有多重要。

如果是客服總監升上來,就會很關注客戶服務,履約質量,客戶滿意度。最終跟銷售喝兩場酒,把自己喝倒,說句「兄弟們我儘力了」。

怎麼應對這個挑戰?輪崗是一個解決方案。這麼做的最主要目的是什麼?是培養BM。

組織架構的第二個挑戰是,只要你的企業有了兩條業務線,你的管理問題就會呈指數級的增長,是十倍。

集團有職能部門,有設計,有客服。如果是這些部門是公用的話,那就會涉及到我這個資源先支持誰,支持A還是支持B。然後就開始打架了,因為資源永遠是有限的。

那麼,我們有解決方法嗎?有。我們不要用軟體去解決硬體的問題。

組織架構是硬體問題,光靠管理是解決不了的,喝酒團建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現,只會增加組織的溝通成本。

解決方案是,從本質上把業務想明白,部門該獨立就獨立。這會最終為公司換來高效執行,權責分明。

第三步:建設「數據+團隊」的高效運營體系。

有了目標,有了組織架構,科學運營最終還要捏合成一個完整的體系,才能最終運轉起來。

一個科學的體系包含兩個部分:決策體系和團隊運行效率。

首先看決策體系。

傳統企業的決策體系,常常是老闆一人決策,一個人承擔所有決策風險,然後經常被下面批評。

而好的現代決策體系中,CEO需要做好這三個事情:

● 組建集體決策的團隊,打個比方說就是組織一個企業決策的陪審團;

● 制定討論流程,就像法官要保證法庭的程序正義;

● 確定決策參考的關鍵數據,基於哪些數據來做出判斷,這就像法庭上確認證據。

不管是公司CEO,還是事業部負責人,做好這三樣事情,決策效率都會大大提升。

然後,我們再來重點談談如何打造高效的運營團隊。

「人員三分法」與「管理四段位」

企業最終成不成是取決於人,人有分成兩個兩種角色:員工和管理者。

兩個角色,各有各的心法。

招聘和培養員工的前提是辨識,我有一個非常簡單實用的方法:「人員三分法」。

● 人員三分法

野生純天然

大部分企業從創業開始,都是一群兄弟一起干。也許他們以前就是和你一起種地的兄弟,但企業做大后,他們是高管。

但是實際上,這些管理人員沒有經過好的系統訓練。

這個就像打仗。兩把菜刀鬧革命,一個農民勇敢一點、運氣好一點,沒有犧牲,可能就做了軍長。但是他沒有受過真正的訓練。

這些訓練重不重要?很重要。因為你運氣好活下來,做到軍長了,但在實戰中早晚會被人家打死的。如果他不會系統訓練他的員工,他的員工傷亡率也會很高。

怎麼辦?送他們去軍校或自己建軍校。

見過好體系

騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營、美團的地推(其實美團的技術和產品更強),這些都是獵頭眼中的好體系,它們為員工提供了有系統的訓練。

人才的第二個層次是見過好體系的人,它們經歷過這些體系,受過正規的訓練。

但這些人作為高級管理者往往是不夠的,因為很多人會習慣性地照搬老經驗,不知道如何因地制宜。這就是為什麼空降高管會失敗概率比較高的原因。

建過好體系

最好的人才應該是既見識過好體系,也從零做起搭建過一個好體系,掌握了搭建體系的底層邏輯。

所以,如果有這個條件,你應該去找這樣的人。他不是完全基於經驗,他知其然,知其所以然。

● 管理四段位

我們再來看管理人員。我給大家一套「管理四段位」的模型,大家可以偷偷照鏡子,看自己處在哪個段位。

自然生長

最早的時候,幾個人裡面因為你錢多一點,或者點子多一點,大家讓你當了老闆,一直幹了到今天。

但是,實際上沒人教過你怎麼做老闆,你也沒學過怎樣分析一個業務、運營好一家企業。很多老闆是處於這個階段。

目標預算管理

我接觸到的很多外企管理人員,大多停留在這個階段。他們每天西裝革履,在會議室里打開電腦看ppt,分析KPI。這就是管理。

但只看結果是不夠的。企業經營只有控制了過程,才能控制結果。光有目標預算,知道自己做得好不好,知道我是死是活,結果已經無法改變。

用我老家嘉興的俗話說:「等到看到結果的時候,棺材都已經抬出門了」。

過程管理

是能很好的把業務邏輯進行分解梳理,然後通過管理系統去把各個關鍵的過程指標給抓起來,通過對過程的管控實現對結果的可控。

但這還不是管理的最高境界。

借假修真

管理人員最輕鬆,卻最有挑戰的一件事是,讓你的每個直接下屬,在能力和意願上不比你差。

什麼是借假修真?數據是假的,要求是假的。那什麼是真的?團隊的成長。

如果你有七個下屬,每個下屬在業務能力、工作投入和責任心上都不比你差,這意味著什麼?意味著你要拚命去學習,否則你就成了公司的天花板。你提高了,大家跟著你提高了,整個公司就往前走了。

這是管理的最高境界。

美團外賣開拓時期,所有的區域經理幹部都是從團購調過去的,這意味著什麼?意味著我們之前做的事都不是為了做事而做事,我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。

這個就是借假修真。只有你的團隊強了,你才能掌控更大的業務,創造更大的價值。

本文根據干嘉偉的直播課程《如何科學運營一家科技企業》整理,內容為全部課程的1/7。

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