【優秀案例展播】｜百度景鯤：一個理想主義者的開放與嚴謹

小佛爺說

拉姆•查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項，代表著管理實踐的至高榮譽。此獎項由《哈佛商業評論》中文版主辦，秉承客觀、完整、科學、及時的原則由管理專家投票產生。該獎項旨在表彰在的管理實踐中具有創新和借鑒貢獻的企業高管，搭建學習管理實踐經驗的平台。我們將在未來一段時間陸續展播其中部分優秀案例，與讀者共同分享企業管理者的實踐與經驗。

本屆拉姆•查蘭管理實踐獎的「全程特約」合作夥伴是宜信財富。公司創始人、CEO唐寧先生把推動和支持本獎項落地的行為稱為一次重要的「學習和分享」，也希望能夠通過本獎項幫助更多的管理者提升管理實踐水平，以實際行動推動雙創的踐行和落地。

拉姆•查蘭管理實踐獎優秀案例展播

景鯤是個理想主義者，他堅信，對話式人工智慧將無處不在，並願意受此驅動、奮鬥。在有關人工智慧的信念的驅使下，他從微軟首席研發總監到百度大搜索總產品架構師，與百度搜索團隊一起創建「度秘」項目；又用半年時間確定方向、整合資源，作為領頭人，帶領度秘團隊快速進入加速期。在踐行信念的過程中，景鯤的管理智慧得以盡顯：開放與嚴謹兼具，面對合作，他是開放的；面對管理與決策，他是嚴謹的。

在很多人質疑AI的發展之際，沒人會想到，百度從2014年7月著手創建度秘，到推出對話式人工智慧操作系統DuerOS，並將其打造成國內最具影響力的AI開放平台之一，僅用了3年時間。

這一切取得與背後的決策者——景鯤不可分割，作為百度人工智慧產品委員會主席、度秘事業部總經理，景鯤引領「度秘」團隊順利度過戰略調整期，帶領團隊一手打造了百度現階段最重要的人工智慧開放平台之一——DuerOS。

景鯤是個理想主義者，他堅信，對話式人工智慧將無處不在，並願意受此驅動、奮鬥。「我是一個願景驅動的人。我很清楚知道自己在做什麼，我有我的信念和理想，我希望為我的信念和理想奮鬥」。在來到百度之前，他曾是「微軟小冰」的創造者，當時他已在微軟工作多年，負責必應搜索亞洲市場的研發工作，從微軟首席研發總監到百度大搜索總產品架構師，再到「度秘」團隊的「總工程師」，景鯤一直在踐行自己的信念，並受此驅動。

三大策略引領度秘進入加速期

2014年，景鯤正式加入百度，與百度搜索團隊一起創建度秘項目。2016年10月，度秘團隊脫離搜索業務群組，加入百度AI Group，隨即景鯤正式接手度秘，成為團隊第一責任人。他決定讓度秘從手機場景走出來、從單個的APP中走出來，走向更加廣闊的場景中，成為「能力開放平台」，讓更多的企業受惠其中。基於此，度秘團隊正式進入戰略調整期。

2016年11月，景鯤做了第一個關鍵決策，捨棄冗餘的業務模塊：200餘人度秘客服團隊。此前，度秘產品主要的陣地是PC端和移動端（智能手機為主）；為了滿足用戶需求，以及訓練度秘APP後台語音交互模型，度秘團隊有200餘人的客服團隊。

這對於景鯤和度秘團隊充滿了挑戰，在任何一家大型企業或組織當中，想要沒有任何負面信息、妥善地完成200餘人的安置任務都是困難且具有風險的，往往需要長達數月的談判、安置過程，稍有不慎還容易製造恐慌情緒和負面新聞。度秘的這次「切除手術」卻進行得順利和穩妥，通過與團隊HRBP的無間合作，敏銳捕捉公司內職位需求走向，合理進行人崗重新匹配，在一個月內完成所有客服團隊的安置問題，度秘團隊順利地從300餘人縮減至100餘人的純技術導向團隊，成功「健身」。

在景鯤看來，整個「健身」過程中最關鍵的因素有三：一是公司給予足夠的自由度，讓年輕領導人做決策。二是業務領導者的堅決和果斷。「我們看到一個機會之後是很堅決的，不匹配和不合適的結構要堅決調整」。三是有經驗的HRBP合作，並充分信賴。在團隊領導者的全力支持下，HRBP通過充滿誠意和技巧的解釋、推薦、談判，順利完成了200餘人的安置問題。

在大刀闊斧地剔除冗雜人員之際，景鯤也在積極補充新鮮血液——戰鬥力強、速度快的高質量硬體團隊以及高端研發人員。儘管需要大量的新人加入，但景鯤並沒有放低自己的標準，只有「願景+能力」複合型人才才能加入這個團隊。度秘事業部的工作人員至今仍記得他們發的第一則招聘廣告，海報醒目地印著：相信你所相信的。景鯤堅信，只有因為願景走到一起的團隊，才是最穩定和最牢靠的團隊；團隊聚焦於共同的長遠目標，比較能夠理解過程中的起伏顛簸，穩定性強。當然，能力也是考核的重點內容之一，只有那些具備頂尖研發能力、對人工智慧技術有著足夠認知的從業人員才有機會拿到「門票」。

在這「苛刻」標準下，度秘團隊headcount一直處在富餘狀態。據度秘團隊HRBP透露，「度秘可能是百度內部最富餘headcount的團隊了」。這也保證了度秘團隊在擴張過程中的基本穩定性和向心力，也為人才的考察提供了依據。

完成了冗餘人員的剝離和新鮮血液的補充之後，景鯤靈敏地捕捉到了「re-org」的契機，在2017年3月進行了一次快刀斬亂麻的組織架構調整。調整目的是將原來從AI Group繼承過來的組織架構進行一次重新的梳理，根據業務方向調配人員，促進新老團隊成員融合，同時搭建起高效能的扁平化團隊結構。這一次重大的組織架構調整，涉及50%以上的人員調動，管理人員和業務骨幹也都有涉及。

據了解，景鯤與HRBP一起將組織架構調整確定之後，在一次coreteam（核心骨幹團隊）會議上直接宣布了調整結果，事前並未與任何人協商和徵求意見。對於團隊來說，這樣的決定不僅突然，而且有點讓人不適應。對此，景鯤認為，組織結構調整要「快、狠、准」，不要糾結於陣痛期的難受。

在這個過程中，難免會有質疑，但對於「re-org」的結果，景鯤堅決執行。景鯤對這些有心存疑慮的團隊成員一個一個談話、解釋，做到足夠透明和真實。「當然也是會怕和忐忑」，景鯤回顧這次「re-org」。但事實證明，調整大獲成功，不僅運轉非常好，也沒導致任何人員流失。

經過捨棄冗餘業務模塊，有目標地引入新人，強勢快速地「re-org」這三個關鍵決策之後，度秘事業部順利地從戰略調整期過渡到加速期，整個調整過程僅耗時4個月。對此，度秘團隊HRBP評價，景鯤有能力「把很複雜的事情做得很簡單」。

構建獨特結構：扁平化、少經理、釋放架構師

一個管理者最大的管理幅度能有多寬？8個人？15個人？還是20個人？在景鯤曾經的職業生涯中，管理幅度曾達到過50個人，這意味著，有50個人直接向他彙報。在度秘團隊的管理中，景鯤也延續了他對扁平化組織結構的理解和實踐。

在他看來，團隊管理扁平化，有利於戰略加速器快速發展，不僅能夠讓管理者了解業務、提高決策效率；還能夠減少團隊成員的邊界感，管理者能夠更靈活調配資源，實現創新突破。目前，景鯤的直接彙報者也有20餘人，占團隊總人數的10%以上；度秘團隊的每名經理的管理幅度也都很寬，有20-50 人不等。

據了解，度秘團隊除了層級少、扁平化之外，經理數量少是另一個顯著特點。景鯤有一個觀點，他認為管理者的存在會製造業務邊界，管理者越多，團隊中邊界越多，彙報線越複雜，效率越低。因此，度秘團隊對經理數量有嚴格控制，基本上非常少招聘管理序列的人。團隊中一些想要晉陞管理崗的團隊成員，也會被反覆考量基本功。景鯤要求每一位經理要深刻了解自己所轄業務的方方面面，對每一處細節了如指掌。

完成這一系列組織結構調整后，景鯤基於扁平化的組織架構，讓架構師從經理的層級下脫離出來，不再隸屬於某個經理團隊之內，成為整個大部門的公共資源。作為技術團隊中的靈魂人物，架構師是組織中的稀缺資源。其主要任務不是從事具體的代碼編寫，而是從事更高層次的開發構架工作，不僅要對技術非常了解，並且要有良好的組織管理能力。

景鯤多年的團隊協作經驗告訴他，架構師在團隊中最大的痛點就是：不能自由地支配資源，往往要服從產品經理的調配。這對於一些有能力、有想法的架構師來說，無形中是一種限制。在度秘團隊內部，架構師「組局」很容易操作，一般只要與被抽調人手的經理達成一致即可。調進項目的工程師從隸屬關係上仍然屬於原來的經理團隊，項目結束，就可以回歸團隊繼續下一個項目。

對經理們來說，也都能欣然接受架構師的抽調人手需求。一方面每位經理都有足夠的空間去調配資源，抽調個別人手並不費力；另一方面，架構師抽調人手完成項目也是在支援產品開發，同時還降低了經理們的管理成本。

而後面度秘團隊的成績也證明了，只有扁平化、少經理、釋放架構師潛能的組織架構，才能在需要快速迭代的行業和充滿變化和機遇的轉型期，靈活高效地運轉，發揮出高效能。

「一反常態」的目標管理和績效激勵

當組織足夠扁平、靈活、高效之後，緊接而來的問題就是如何進行目標管理和目標考核。在其他一些組織研究如何能夠更合理地分解KPI時，景鯤卻決定不對KPI進行拆解，由他和搭檔——度秘首席技術官朱凱華共同承擔。

景鯤解釋，當優秀的員工沒有KPI壓力的時候，往往會更加洒脫一些，當想達成一件事情的時候，會選擇用最正確的方式來做，長遠來講，這才是最優的。然後，再定期通過後驗的方式來評判員工工作完成的是否優秀。

每年6月底、7月初，百度內部都會考核員工年中績效，績效打分按照5分（最低）到1分（最高）強制分佈，即只能有固定比例以內的成員得到1分，必須有固定比例以上的成員得到4-5分，以保證打破平均主義。一般團隊的做法，一定會將1分的有效名額佔滿，最大限度讓團隊成員得到鼓勵。但2017年的年中績效，度秘團隊的1分卻仍有空缺名額。不僅如此，景鯤還整體調低了管理團隊成員的績效打分。

當然，這麼做的前提是，將績效與獎金解綁。景鯤認為獎金是對員工過去努力結果的獎勵，團隊成員的獎金會按照貢獻給足、甚至超出預期；但績效打分是一種員工潛力管理工具，應該著眼未來。

在一些大的節點（比如年終獎、技術晉陞）上，景鯤都會對優秀員工進行差異化的獎勵。比如在確定年終獎係數時，景鯤會加大對優異者的激勵，將其年終獎係數儘可能拉高（係數越高，員工獲得年終獎越多），與其他員工拉開檔次。

不僅如此，景鯤還嚴格控制2017年度秘內部的管理晉陞。一方面是要求每位成員集中注意力於產品開發，通過產品的成功來實現個人價值的提升；另一方面也是為了嚴格控制經理數量增長速度，將邊界感降到最低，靈活度提到最高，在戰略加速期儘可能提升組織效能。雖然嚴格控制管理晉陞，但景鯤仍然開放技術人員的技術序列晉陞，甚至可以接受優秀者跳級晉陞。雖然度秘目前並沒有真正實現跳級晉陞的個例，但景鯤對於跳級晉陞的機會完全開放。

三招提升心理安全

在景鯤看來，這一系列舉措之所以能夠成功的關鍵在於提升團隊成員的心理安全感。只有足夠的心理安全感，才能激發信任感，降低溝通成本，同時提升團隊穩定性，釋放團隊成員效能。對此，景鯤有著自己的秘密招數。

第一招是分享人生，增進了解。度秘事業部獨立之後不久，景鯤就組織了第一場coreteam workshop（核心成員研討會）——「同心會」。不同於以往導師帶領下的學習、分享和交流，「同心會」沒有任何專業導師在場，規則也非常簡單：所有coreteam成員圍坐在一起，分享各自從小到現在，生命中最重要的5個時刻。分享內容完全跟工作無關，就是分享自己的故事，然後聆聽別人的故事。

這場看似與工作內容不相關的活動，卻成為了度秘coreteam最讓人印象深刻的一次活動，那次活動之後，大家就會覺得跟其他成員走得更近。有coreteam成員形容，這次「同心會」是他參加工作以來最好的一個團隊活動。要知道，Coreteam的成員平時工作都非常忙碌，尤其在度秘的戰略調整期和戰略加速期，更是每天都面對壓力和變化，很少有機會分享自己跟工作無關的事情。

第二招是透明管理，這是景鯤一直以來秉持的理念。作為領導者，在各種場合他都會直接表明態度：我認為我們面臨挑戰，這些挑戰是什麼？我認為我們面對機會，這個機會是什麼？面對隊員的質疑與疑惑，景鯤都會在度秘兩周一次的管理例會、全體成員月度會、季度會等會上一一回應。「我這麼做就是不想讓大家心裏面藏著問題在幹活」，景鯤覺得既然大家都是為了實現同樣的理想走到一起，那麼只要是能幫助大家工作更高效、更團結的事情，他都願意去做。

第三招是開放協作，提升效能。除了對度秘自己員工開放、透明，景鯤同樣把「開放、透明」的理念用在了跨團隊的合作夥伴的溝通中。度秘有一個叫做「DuerFriends」的交流群，每次開管理會議的時候，景鯤都會請HRBP邀請跨團隊合作夥伴一同參會。無論是HR，還是財務、法務等百度的跨團隊夥伴，只要願意，就可以參與度秘的核心會議，看到度秘最真實的一面。

王婷｜編輯

王婷是《哈佛商業評論》中文版新媒體編輯。

《哈佛商業評論·案例研究》

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