華為是一家創新型的企業嗎？

然而，令人納悶的是，「創新」一詞在華為的「管理詞典」中卻不多見，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，「創新」是被提到最少的。尤其在所謂的「互聯網思維」大行其道、風靡整個產業界的氛圍下，任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下「拒絕機會主義」，沿著華為既定的道路，並且不被路旁的鮮花所干擾，堅定信心地朝前走……

那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的華為的創新理念和創新實踐、創新故事？

一、關於創新：追隨、連續、顛覆

1 / 追隨型創新

就是模仿。大量互聯網公司、科技企業的所謂創新，都應該屬於追隨型創新，包括華為的早中期，甚至在今天，很多產品都屬於追隨型創新。這跟我們的文化有很大關係。

教育與美國教育的不同是，美國從孩子開始，就讓他們展開大視野，培養他們的領袖精神。而重在培養孩子的循規蹈矩的工匠精神，工匠文化的背後是模仿型思維。

由於歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方民族在模仿式創新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創新方面，在另闢蹊徑的創新方面，我們與西方國家尤其是美國相比，有很大的缺陷。但是，這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說，人的創新本質不在常規的突破層面上，而在於對現有突破的商業化運籌方面。

換而言之，美國人認為，創新應是一次大飛躍，而式創新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這裡面包含了兩層意思：一個是式的追隨型創新，更多是建立在商業層面。第二，它是一種增量式的突破，而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做「建立連接——電信巨人的崛起」，文章對電信企業尤其是華為的創新實踐是充分肯定的。

2 / 連續型創新

一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的，耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，他們是神，當然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是歷史記住了他們。他們從不同的領域，政治、學術、科技等領域，無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞，或者爆炸性的進步。從短鏡頭來看，歷史充滿了斷裂，但是從長鏡頭看，一個一個的斷裂，使得大事件都不過是文明一個一個的連接點，連續性才是文明的常態。也就是說，那些偉人們——偉大的政客、哲學家、科學家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創新，或者說顛覆，但是，一個技術、一種觀念，最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候，需要很多准偉人，亞卓越的普通人——普通的政治家，普通的科學家，普通的商人們——把爆炸性的東西，進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創新在它出現的早期一般都是粗糙的，小眾的，離市場化比較遠的。當顛覆性創新期待達成對歷史進步、對商業生態的巨大改變時，就需要很多很多的人，對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業化。

所以，科技進步的邏輯是什麼呢？爆炸性發明與建立在填補空白基礎上的完形化研究，以及不斷擴大化的市場應用，這兩者的互為補充和完善，才能構成對人類發展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說，我們既需要顛覆性創新，但更常態的東西則是對顛覆性創新的應用化、市場化，包括進一步完善化。二者缺一不可。

客觀地說，華為的20多年更多的是追隨式創新加連續型創新。到2012年，華為累計獲得授權的專利是2萬1千多件，累計獲得授權的外國專利是8千多件，2013年似乎更多了一點。但是在核心晶元、操作系統、核心元器件方面，華為還必須依賴於美國。

3 / 顛覆性創新

包括顛覆性的技術創新和商業模式創新。人們通過鍛煉肌肉可以舉起一架汽車，但總有極限，因為骨骼的支撐是有限的。所以，必須尋求新的超越路徑，技術如此，商業模式也是如此。在過去30年，信息產業領域到底有哪些技術可以稱作顛覆性技術呢？多數看法認為， Windows當之無愧，高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統，蘋果的操作系統都可歸於此類，因為它們都在很大程度上改變了行業標準，確立了新的標準，除此之外，還有多少技術可以被稱為顛覆性的呢？充滿著爭議。

什麼樣的創新在互聯網時代才能被稱作「能夠廣泛影響人類的生活」？大約更多的是商業模式的創新。

喬布斯去世之後，美國《時代周刊》發表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢？那些戰略資源的整合者，而不是技術創新者。他們是狂野的理想主義者，關注並挑戰潛在的市場。《時代周刊》是這麼說的：他們有想法，善於包裝並完善他人的想法，善於利用並優化他人的發明，直到這些想法和發明，成為令人難以抗拒的新產品，從而改變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家，是指揮家，是戰略家。「發明家曾經很酷。他們曾經是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本傑明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才」——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉，就是用以紀念這位「流氓天才」——「引下閃電，偷走上帝的神聖之火。但現在一切都變了。究竟發生了什麼？發明家為什麼失掉了他們頭上神聖的光環呢？科學發明何時不再性感……」《時代周刊》指出，「我很不情願地把責任歸咎於剛剛離世的、偉大的史蒂夫·喬布斯身上。誰是發明第一台電子音樂的可憐混蛋，誰發明了平板電腦，誰發明了智能手機，我不知道，你也不知道，他們從來沒有登上過時代周刊的封面。」

100年前，可以被稱作發明家的時代，但今天，是技術過剩和技術廉價的時代。大多數發明創造在互聯網時代，都可以在極短的時間內變為商業化產品、進入大眾生活，甚至加速度完成從「鑽石價格向蘿蔔白菜價格」的起跳與跌落。

所以，戰略資源的整合，建立在商業模式基礎上的創新，可以說是創新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業的新興巨頭，快速成為大麥克，其實大多是靠資源的整合——技術資源，人力資源，資本資源，以及各種資源的快速而有效的商業整合，而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。

二、華為的創新實踐面面觀

華為到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍，占員工人數的48%，是全球各類組織中研發人數最多的公司；從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發，什麼事情都可以打折扣，但「研發的10%投不下去是要被砍頭的」——這是華為主管研發的負責人說的。2013年華為研發投入12.8%，達到53億美金，過去10年的研發投入，累計超過200億美金；華為在全球有16個研發中心，2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數學在華為研發上有重大貢獻。

10多年前，任正非就有明確認知：人擅長數理邏輯，數學思維能力很強，這跟人的哲學有關係，哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。缺乏形而上學的思辨傳統，太多辯證法。基於這一點，華為在材料學研究、物理領域盡量少地投入，但在數學研究方面的投入是巨大的。

華為的俄羅斯研究所和法國研究所，主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。

華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分散式基站，一個叫SingleRAN，後者被沃達豐的技術專家稱作「很性感的技術發明」。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著複雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這麼大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

所以，2012-2013連續兩年，當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時，華為的歐洲競爭對手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為沒有低價傾銷。即使如此，為了獲得在歐洲的商業生態平衡，華為最後還是做了妥協。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價格與愛立信一樣，或略高一些。

什麼叫投降派、舉白旗呢？

華為要想在這個世界進一步做強，做大，就必須立足於建立平衡的商業生態，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會滅亡，這是任正非的觀點。

創新是廣義的，包括技術創新、產品創新、商業模式創新，還應該包括制度創新、組織創新等。

華為的創新實踐之二：「工者有其股」的制度創新

這應該是華為最大的顛覆性創新，是華為創造奇迹的根本所在，也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。

從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權，但創新一定是反常理的。在26年前，華為創立的第一天起，任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產進行定價，讓「知本家」作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老闆，到今天為止，華為有將近8萬股東。最新的股權創新方案是，外籍員工也將大批量的成為公司股東，從而實現完全意義上的「工者有其股」，這無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業，也無疑是一種創舉，既體現著創始領袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權結構下，實現企業的長期使命和中長期戰略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達成多種不同訴求的內外部平衡，其實是極富挑戰的——前無經驗可循，後面的挑戰依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創新具有獨特的標本性質。

早期，不管西方公司還是華為給運營商賣設備都是代理商模式，是華為改變了當年市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產品差，不斷出問題，然後就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞，叫做「守局」，這裡的局指的是郵電局，就是今天的運營商。設備隨時會出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個人經常在一台設備安裝之後，守在偏遠縣、鄉的郵電局（所）一個月，兩個月，白天設備在運行，晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥倖，出故障是大概率。

這就逼出了華為的微創新文化。舉個例子，曾經，華為交換機賣到湖南，一到冬天許多設備就短路，什麼原因呢？把一台出故障的設備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨到底是什麼問題。最後發現外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結在這兒？好，試一試，在設備上撒一泡尿，電一插發現沒問題，又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對，昨天那個誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個老一點的同事，幾個小時別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，撒完尿，電源一插崩一下斷了。最終確定，尿裡面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內到處竄，交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿，撒尿導致斷電，華為的工程師們就針對這一具體問題進行產品改造，很快問題就解決了。

華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者，必須承認，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創新是一個重要因素。有一位華為老員工估計，20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創新有數千個。正是由於華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由於西方公司店大欺客，尤其在市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設備要先交錢，半年以後能給你設備算不錯了——構成了華為和競爭對手的重大區別與20多年彼消此長的分野。

華為創新實踐之四：市場與研發的組織創新

市場組織創新。「一點兩面三三制」是林彪80多年前的發明。什麼叫一點兩面呢？尖刀隊先在「華爾街的城牆」（任正非語）撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然後，「華爾街就是你的了」。林彪被稱為常勝將軍，「一點兩面三三制」是一個很重要的戰術思想、戰術原則。「三三制」當然指的組織形態。早期，任正非要求華為的幹部們就「一點兩面三三制」寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李傑，對「一點兩面三三制」體會最深，在《華為人報》發表后，任正非大加讚揚。就提拔他們上來。此後，「一點兩面三三制」便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開，應該說，這是受軍隊的啟示，華為在市場組織建設上的一種模仿式創新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。

鐵三角向誰學的呢？向美國軍隊學的。蜂群戰術、還有重裝旅等等，這些美國軍隊的作戰體制變革也都成為華為進行管理創新的學習標本。

什麼叫重裝旅？一線營銷人員發現戰機后，傳導給後方指揮部，山頭在哪，目標在哪，總部專家們要做評價。當專家團們認為可以派重裝旅過去，這些由商務專家、技術專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場一線的團隊聯合確定作戰方案，甚至共同參與客戶的技術交流、商務談判等。

研發體制創新。比如固定網路部門用工業的流程在做研發，創造了一種模塊式組織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊，在此基礎上成立不同的模塊組織，每個組織由4、5個精幹的專家組成，分頭進行技術攻關，各自實現突破后再進行模塊集成。第一，大大提高了研發速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成，所以每個功能模塊的錯誤率很低，集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發就是以這樣的組織方式進行的，領先思科公司12個月以上，已在全球多個國家布局並進入成熟應用。

而在無線研發部門，則發明了底層架構研發強調修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應用平台研發推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發團隊的整體作戰能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的「修長城」，堅固的萬里長城上跑的是「海豹突擊隊」，「海豹突擊隊」在「長城」上建「烽火台」。

華為創新實踐之五：決策體制的創新

美國的美世諮詢（Mercer）公司，在2004年對華為進行決策機制的諮詢。讓任正非主持辦公會，任正非不願意，就提了一個模型，叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。輪值COO進行了8年，結果是什麼呢？

首先是任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達，「四肢越來越萎縮」的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的人，腦袋極其發達，聚焦于思想和文化，和企業觀念層面的建設；「四肢要萎縮」，四肢不萎縮，就會時常指手劃腳，下面的人就會無所適從。

10年前，任正非是大半個思想家，和小半個事務主義者。10年以後的任正非完全脫離開事務層面，成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏於激進，那麼整個公司戰車隆隆，但半年以後會有偏穩健的人上來掌舵，把前任風格調節一下，而過於穩健又可能影響發展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自諮詢公司的建議，但華為做了很多改造和創新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。

在美國的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執政時期，赤字大幅增加，政府不斷加稅，拉車的資本家們沒有幹勁了，社會充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨執政乾的第一件事常常是減稅，強調發展，強調效率，走著走著，社會公平又出問題了，老百姓又投票，幹掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美國的政治生態，比我們這個結論要複雜多了，因為互聯網與全球化，對傳統的美國政治歷史文化，也帶來了很大衝擊，比如社會大眾心態的離散化趨態，政黨文化的極化現象等。但美國傳統的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很多重要的啟示。

那麼，英國的「虛君共和制」對華為的組織創新又會有什麼借鑒呢？

第二，避免了山頭問題。任正非認為，華為實行的輪值COO、CEO，與西方公司相比，制度優越性要大的多。西方公司是「一朝天子一朝臣」，一個人做CEO，他的哥們全跟著雞犬升天，這個人乾的不好被幹掉，一幫人跟著被幹掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積澱了很多五湖四海的傑出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權，演變到今天的適度民主加適度集權這麼一個組織決策體制。

輪值CEO制度，相對於傳統的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創新，在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有學者質疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結論：創新就意味著風險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基於變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是「緣木求魚」。

三、華為的創新哲學

創新哲學之一：客戶需求是創新之本。

20多年來，一個倒買倒賣設備的二道販子公司，怎麼做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆？是依靠技術的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。

華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創新的成功，但華為創新的基礎理念是，緊緊抓住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們為什麼走向了衰落？技術崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創新精神的公司之一。摩托羅拉的創始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業願景是，摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司，實現顧客夢想代表著摩托羅拉的企業使命。

然而，在上世紀末、本業紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，讓光纖的發明摧毀了，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。

華為，也曾經是一家技術導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期「活下去」的極其重要的產 品，比如C&C08萬門程式控制交換機等，使得華為終於有了進入通信技術行業的「入場券」和在市場上參與競爭的殺手鐧。但技術導向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由於他們個人的錯誤，而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫「天才人物」的智 慧火花，進行拍腦袋式的研發決策，缺乏方向感。

任正非對曾經主管研發的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由於我們過去浪費了1千億， 積累了很多的人才、經驗，包括給西方公司交諮詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的 流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。

華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。

20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊 伍，我們都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立 在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

創新哲學之二：開放式合作是創新的基石。

這裡面包括幾點，一是以土地換和平的技術路線。這裡面包括專利互換、支付專利費等。光支付給美國高通公司的知識產權費用，累計已經超過7億美金。任正非有 一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了，怎麼辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行 專利互換。不要存僥倖心理，不能幻想把在市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。

第二、與包括競爭對手、客戶等建立戰略夥伴關係。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業。

華為在研發體制上的重大創新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心，這不但是創舉，而且華為的競爭對手們曾經仿效，卻由於成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域，贏得了無數先機和眾多突破。

第三、華為的願景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的願景？華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止，與全球200多所 大學、研究機構在開展研發合作。英國首相去年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業主義時代培育了強大的技術實力，但是過去幾十年，英國的金融太強大了，製造業就開始衰落、萎縮，那麼英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力，在華 為的全球平台上進行應用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。

創新哲學之三：基於開放式、學習型的創新理念。

一個就是向西方學習，前面講的端到端的研發流程變革，是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘 請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖諮詢公司，先後有十幾家諮詢公司在華為做過不同的管理諮詢，使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的 提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

創新哲學之四：基於尊重知識產權基礎上的創新。

美國社會為什麼會有那麼強烈的創新衝動？谷歌為什麼願意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統？

Facebook傻嗎？為什麼願意向一個50多人的公司支付190億美金？答案是：對人的智力所創造的成果進行市場定價，體現著對知識權益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。

華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費，每年拿出1億多美金參與一些研發基金，並且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為，未來5至8年，會爆發一場「專利世界大戰」，華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。

創新哲學之五：開放、包容、鼓勵試錯是創新之源。

為什麼出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋果「教父」之後依然經常不洗澡，個性乖張，行事反叛······美國文化給了他最大的包 容，乃至於欣賞，而在我們的文化與社會土壤中，寬容、包容卻是最稀缺的社會品質，自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是矽谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。

很多偉大的科學家、藝術家、思想家、企業家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡……休斯飛機製造公司的創始人休斯也很少洗澡，休 斯在上世紀60年代被稱作美國的「世紀英雄」，他是一位瘋狂的冒險家，也是億萬富豪，同時患有嚴重的幽閉症，卻又生活放浪不羈……很多科學家的靈感不是來自於實驗室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁，靈感就出來了，還有就是洗澡產生靈感。

那麼對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點叫做「灰度理論」，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業領袖的，所以任正非多次講，我們不是培養和尚，牧師，我們是一支商業部隊，華為要容得下各種異類人。

另外，華為也有藍軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什麼呢？他的任務就是唱反調，虛擬各種對抗聲音，建立紅藍 對抗機制。華為有一群這樣的「名人」，比如藍軍參謀部的領頭人白志東、固定網路部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風格，是一批「烏鴉嘴」，貓 頭鷹，隨時在為華為唱「葬歌」，而不是贊曲。發人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發展充滿「危言聳聽」的預言，但卻對騰訊、小米等企業不吝溢美之詞；而任正非身上，卻經常表現出「紅藍對決」的兩面性：公司內外形勢一派大好時，他是藍軍，大講華為離死亡不遠 了，散布「悲觀論」；形勢不好時，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風格在公司上下催生「正能量」……

為什麼全球範圍的國有企業鮮有成功的創新？任正非說華為研發20年浪費1千億，也許有些誇大，但正是這1千億構築了華為的軟實力，華為的世界級創新實力是 構築在華為無數的學費之上的，在數不清的教訓的基礎上積累了創新成功的經驗。華為一位高管這樣說，「在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數的錯誤，領導力創新力是用錢砸出來的······」。華為晶元研發部門曾經確定目標：一次投片成功！任正非說：一次投片成功的說法是反動的，這個世界上沒有神仙。要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬美金。那麼，國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢於鼓勵勇於犯錯的實驗精神嗎？

不要說1千億，幾百億，幾個億、1個億投下去，可能就被追究責任，而允許試錯，鼓勵試錯，才是創新文化的核心特質。

以上歸結起來：客戶與市場才是創新的源泉，市場導向是創新成敗的根本。無論是模仿創新，還是連續創新，還是顛覆式創新，無不基於客戶（用戶）的顯性或者隱 性的需求，重要的在於追求市場上的成功。而開放式創新則是一切創新的哲學基礎。華為從來不講自主創新，任正非有個形象的說法，1+1是西方人發明的，難道 我們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎上的商業模式的創新，代表著未來創新的主潮流。

四、華為面臨的創新挑戰：危機與戰略

一些管理優良的大公司，突然之間就無疾而終，為什麼？原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：

第一，對成功路徑的依賴，包括商業模式、技術（開發）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。

絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機最早是柯達發明的，為什麼最後沒有成為柯達面對新變化的轉折點呢？就是因為這家「大麥克」公司在自己的 內部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態秩序扼殺掉，數碼相機就是這樣被柯達自己幹掉的。所以，任正非說專家更保守， 因為專家對自己研發出來的某種產品就像對自己的孩子那樣過分喜愛，對一切威脅到「自家孩子」的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。

此外，就是顛覆性創新帶來的衝擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業模式的創新，終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖們的輝煌，層出不窮的、而且 呈加速度出現的未來的顛覆性創新，對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是，大企業依賴顛覆性創新，鮮有成功的先例。顛覆性創新往往來自於中小企業。原因 在於大企業固有的文化、組織、思維範式，還有大企業普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導向的大企業更是如此。

第二，我們已經進入ICT時代，即互聯網主導信息技術革命的時代，其突出特徵就是大數據風暴。

今天的數據流量70%發生在數據中心，14%發生在企業網，僅有16%發生在華為產品的主導市場——運營商網路。人類正在進入生物界、社會界、企業界包括各類社會組織全面數據化的時代。

那麼，華為怎麼來應對？我們先講講華為的戰略位勢，然後再講講華為的應對戰略。華為今天處於什麼樣的戰略位勢呢？就是在CT——通信技術領域，華為可以說與愛立信共同構築了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見的未來，這種依靠強大的技術專利優勢、市場優勢、管理優勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代的。

但是堡壘有可能被新的戰場顛覆，這即是IT時代的到來。過去30多年，互聯網終結了無數傳統企業的命運，甚至消滅和將要消滅一些行業和一些職業，同時作為 一種不亞於蒸汽機的顛覆性創新工具，也在不斷為互聯網企業和信息技術企業自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創新者自己，華為無疑也側身其中。那麼，在未來 的時代里，華為還有多少機會？

華為的應對戰略，粗線條的講有這麼幾條。

一是面對未來的基礎研究與應用開發同步實施的戰略。前面講了，大企業通過顛覆性創新獲得成功的鮮有先例。曾經，面對移動互聯網的變化，FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業模式的轉型。

但是你發現他們無不走了另外一條路，什麼路呢？叫「創新特區」——這是我對這種現象的定義。Google有很多正在研發的、處於萌芽狀態、模糊狀態的顛覆 性技術，都不是在Google原有的組織體系里實現的，是在所謂「創新特區」實現的。其實，蘋果公司在喬布斯二度復出之後的巨大成功，也是在一種與原有體 系相對區隔的狀態下實現的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員，而且年齡普遍不大，他們正在研 發一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的「創新特區」。

二是更加開放的研發路線。為什麼說軍隊是最具創新性的組織，而不是純粹的商業機構？原因很多，但重要因素之一是，企業要考慮投入產出比，軍隊對創新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機氣質的組織，危機是創新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當然拯救危機是唯一優先的選擇。華為雖然有了 2012實驗室，但在面對市場，面對客戶的應用型研發方面，不但不能弱化，還要進一步加強，華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華 為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關係、協同關係。

三是技術路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰略。美國的企業界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現漫遊，那對CT行業的製造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰 略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術儲備也是很強大的；從外朝里打，這是歐洲標準，這本來就是華為的強項。

不在一棵樹上弔死，華為是一個建立在市場變化基礎上的「水性楊花」的公司。市場怎麼變我都跟著或者引領著潮流，做幾手準備。

四是壓強原則。依靠某種顛覆性創新的產品拯救大企業走出衰落的現象，蘋果是個例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優勢，任正非的觀點是，當一種顛覆性創新有跡象 成為潮流的時候，華為文化的群體執行力就會發生作用，集結優勢力量，千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成后發制人的超越態勢。小企業具備靈活性，但 實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。

大並不可怕，可怕的是大了以後的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。活力是組織之魂，大企業普遍的癥狀是，管理越來越優良，控制力越來越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業貌似管理優良，但是無疾而終。

華為文化未來的變革方向在哪裡？就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋求創新性組織的生長點。

什麼叫工業文化呢？現代企業深受軍隊組織的影響，建構於其上的工業文化與軍隊頗多相似之處：效率、紀律、規則、績效導向、規範化與數字化，金字塔的組織結 構等。華為更像一支准軍事化的商業部隊，可以說是全球大企業中執行力最強的少數企業之一。但這種准軍事化的工業文化，也許是華為面對未來ICT——IT主 宰未來時代的一個硬傷。華為的管理幹部們都很自豪華為文化的傳統特質，但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業文化的特性，能不能適應未來的變化。

互聯網文化是什麼呢？反秩序、挑戰規則、非連續性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結構。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。

華為內部有一種聲音認為，華為如果不能從單一的工業文化中走出來，不能擁抱互聯網時代，包括互聯網思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那麼，出路在哪裡呢？在工業文化和互聯網文化的結合部尋求華為創新文化的新的增長點。舉例說，從用人標準角度，應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制。客觀地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標準化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。

另外，從組織體制角度講，形成工業的組織軀幹與高度靈活的組織神經末梢的結合。現代大工業組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉 了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力，而組織的神經末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創新，鼓勵基層組織生長出 更活躍的細胞。

一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經吸大麻，一個渾身散發著異味，個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎？華為的研發團隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統的標準化人才體制、選人育人用人的流程，以及 華為文化都是富於挑戰性的。

結語：創新是寂寞的事業

關於創新，任正非有過這樣一些觀點，十多年前講，「快三步是先烈，快半步是英雄」，講的是產品創新的節奏，與企業投入產出環境的均衡；2006年講到， 「創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅」，講的是信息技術時代企業的創新困境與悖論，既反映著創新對華為的極端重要性，又表現著一種強大的危機意 識。很顯然，作為一家全球行業的領袖級企業，華為的創新理念已不能僅僅停留在投入產出比的考量上了，不能單純滿足於短中期的市場成功了，華為還應該朝前邁 出幾步，像愛立信等偉大企業一樣，在波濤洶湧的彼岸豎起整個行業的信號塔，從更多的技術追隨型的角色向「領航者」的角色轉變，2012實驗室的創立無疑代表著這一轉型，2012-2013兩年間，華為的研發投入分別占銷售額14%、12.8%，相當部分投入到了面向未來的基礎科學研究······如果說，過往20 多年，華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功，那麼在今天，科學家與工程師正在共同構建華為作為全球領導者的未來戰略格局。

近些年，任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在「一杯咖啡中吸收宇宙正能量」，近一階段，又對華為的高端科學家們喊話，要求他們每年至少有1/3到1/2以 上的時間到全世界的大學、技術論壇、學術會議上······「與全球的各類大人物們撞擊思想」（咖啡是引爆人類靈感的助燃劑），並且敢於和勇於做「技術思想領袖」。

關於創新人才，任正非的觀點很鮮明：「華為在未來的雲裡面不知會冒出來多少你看不見的領袖，別打擊，說不定這個人就是凡·高，就是貝多芬……我們正走在大 路上，要充滿信心，為什麼在小路上走的人我們就不能容忍？誰說小路不能走成大路呢？你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網裡面出現異 類人」。

然而，2013年下半年以來，任正非關於創新的基調似乎變了，在不同場合以不同的話語告誡內部：當上上下下人人都在喊創新的時候，就是華為滅亡之日。在特 斯拉電動汽車以「龍飛船」的形象大放異彩時，任正非在幹部大會上倡導「烏龜精神」——不被所謂的「互聯網潮動」所左右，不被路兩旁的鮮花所羈絆，堅定信心地走自己的路——「進攻是最好的防禦」，這就是任正非對華為的創新戰略的堅定回答。

創新是寂寞的事業，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的「紅衛兵思維」，和敲鑼打鼓、大幹快上的「大躍進思維」，如果所謂的「互聯網思維」要以一場運動的方式呈現才叫做創新的話，任正非寧可選擇做「保守」的孤獨主義者。矽谷是全球的創新心臟，半個世紀以來，什麼時候，矽谷的創新者們成天滿世界地為自 己造勢？為所謂的「創新革命」大張旗鼓地造神？真正的創新英雄們大多是寂寞人。

華為能夠有今天的成就，也得益於任正非和華為的15萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕。「忍者神龜」的喻意也許體現著科學精神、創新精神，乃至於真正的商業精神的本質。

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