商業銀行戰略管理的反思和重塑

導讀：

作者：趙建 青島銀行研究發展部總經理助理 載於《銀行業》雜誌2017年第1期

商業銀行戰略管理的目的，說到底就是為了擺脫「周期律」的束縛，在外部環境的變動中保持盈利性、安全性和流動性的平衡。但從各家銀行的經營指標來看，仍然表現出明顯的周期一致性或行業同質化特徵，商業銀行戰略管理差異化的周期對沖能力有待提升。

綜合上市銀行年報中的戰略概述，結合銀行業近十年的經營表現來看，商業銀行無外乎聚焦五大主要戰略：

零售銀行戰略。業界普遍認為零售銀行業務具有穩定性高、風險低、客戶潛力大、可持續性強等戰略價值，加之美國、台灣等地優秀零售銀行的案例佐證，幾乎所有的銀行都將零售銀行業務作為最主要的轉型方向。代表性銀行為招商銀行，其長達十幾年將零售業務作為轉型業務進行戰略變革，相繼構建了一次轉型和二次轉型的戰略階梯，當前取得了比較顯著的業績表現：2016年第一季度，零售業務的收入佔比已經超過了50%，並積累了相當可觀的核心負債，在經濟下行期凸顯成本優勢，業績表現遠高於業內平均水平（即便考慮到統計上一些可商榷的因素）。但大部分銀行尤其是城市商業銀行等小銀行的零售業務並沒有明顯的改善，即使這些銀行也將此作為主要的戰略方向。

小微金融戰略。大型企業尤其是國有企業具有風險小、成本低、關係資源可利用度高等優點，成為商業銀行最青睞的服務對象，也是商業銀行最主要盈利來源。但銀行尤其是中小銀行早就意識到，大客戶業務也有競爭激烈、集中度高、定價弱勢、穩定性差等缺點，無法作為長期發展所依賴的力量。而的小微企業占整個企業數量的90%以上，具有巨大的金融服務需求潛力可挖，並可較好滿足利率市場化對銀行定價要求的提高。再加上監管和產業政策的鼓勵，中小微企業曾經在某段時期被公認為銀行的藍海業務，幾乎每個銀行都將小微金融作為戰略重點之一。民生銀行是小微金融戰略的典型代表，其戰略定位為「中小微企業的銀行」，創新的一系列小微金融產品曾一度成為行業競相模仿的對象。

互聯網金融戰略。當前，互聯網信息革命對商業銀行業產生了較大的衝擊。尤其是2012年互聯網金融元年以後，銀行體制外的互聯網金融企業比如第三方支付、P2P、股權眾籌等機構野蠻生長，在這種局勢下，大中小銀行都紛紛加入了轟轟烈烈的互聯網金融大潮中，從網上銀行、手機銀行、P2P平台，到建立自己的電商平台、直銷銀行，不惜重金企圖在互聯網金融上確立自己的優勢。最近幾年，IT科技領域成為商業銀行投入的重點，筆者估計每年各家銀行投入到其中的費用佔總成本的比例在1/8-1/4之間。

同業金融戰略。自監管部門2011年前後加強存貸比考核和對房地產及地方政府融資平台的限制以來，同業金融因其不佔貸款額度、可以繞過「兩高一剩」的限制行業，同時節約資本和易於與「大資管」對接，逐漸成為所有銀行的戰略方向，無論是所謂的「一體兩翼」還是「四輪驅動」，各家銀行都明確將同業業務作為轉型的重點。興業銀行是同業金融的先行者，被譽為「同業之王」。

精細化、綜合化、集約化、輕型化等轉型戰略。業務層面的戰略之外，銀行在中後台管理和組織架構方面也積極展開了轉型，管理的精細化、服務的綜合化、資本的集約化、資產的輕型化成為主要轉型方向。在組織架構方面，事業部改革則成為各家銀行推動專業化戰略的重要方向。

過去十幾年，商業銀行戰略管理從實際效果來看並不如意，一方面，業務同質化的現象仍然存在，各家銀行的業務大同小異，戰略轉型方向也都基本一致；另一方面，在經濟周期掉頭向下后，並沒有看到哪家銀行能夠通過戰略管理擺脫 「周期律」。究其原因，我們認為是銀行沒有準確找到戰略的痛點，或者找到戰略痛點但並沒有得到實質、有效解決。

「慢工出細活」的零售銀行，痛點是成本和缺乏優質資產。眾所周知，零售業務是銀行費時費力且盈利較難的領域，就當前的情況來粗略估算，零售銀行能盈利的銀行不多，其進步主要體現在存款的提升和資產管理業務的發展。但「費用驅動型」和「人海戰術」的零售業務，其投入成本可能也很高，大部分零售銀行的成本收入比遠遠高於全行平均值。

零售銀行業務另一個痛點是缺乏優質資產。美國等西方發達國家的槓桿率較高，因此在個人抵押貸款、教育基金、消費金融、信用卡、有價證券等方面創造的資產非常龐大。但由於居民過高的凈儲蓄率，槓桿較低且主要集中在住房按揭貸款，導致零售金融主要集中於負債業務，在當前「資產荒」的形勢面前，無法供給有效的零售生息資產，也就無法形成完整的價值鏈閉環，因此導致短期內的零售業務無法產生成熟有力的利潤貢獻點。

「周期敏感型」的小微金融，痛點是風險管理。與國有企業、政府融資平台、大型民營企業等具有較強的主體信用和抵押品不同，小微企業的信用更加強調第一還款來源，因此風險管理更加複雜、專業。當前，經濟下行周期惡化了小微企業的生存環境，小微企業的整體狀況不容樂觀；商業銀行沒有建立起與小微企業相匹配的風險管理技術和成本管理體系，而主要靠主體信用和第二還款來源（抵押品）的大型企業風控模式並不適用小微企業。在經濟上行期創設的聯保貸、集群貸、商圈貸等為了節約風險管理成本的模式和產品，也不能有效對衝風險，在經濟下行期甚至很可能使信用風險進一步放大。

「野蠻生長」的互聯網金融，痛點是工具異化。對於此次互聯網金融大潮，商業銀行過於看重互聯網科技的衝擊而忽略了金融的本質，個別銀行被體制外的互聯網企業拉入「軍備競賽」，在科技方面投入了大量的人財物。在新的科技革命面前，互聯網金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代，但最重要的是要回歸工具的本質。金融本質上是一種商業模式，核心點在於風險管理；互聯網本質上是一種技術，核心點在於效率和成本的競爭力。如果不能正確處理好互聯網與金融之間的關係，其戰略導向將可能發生偏移，從而帶來不必要的戰略風險。

「新興盈利點」的同業金融，痛點是如何去偽存真。從表面上看，同業金融開啟了「大資管」時代，加快了的金融深化，豐富了金融的業態。但剖開同業業務相對複雜的交易結構來看，其產品中作為監管套利的創新品種佔大多數，許多同業合作模式本質上就是結構化的信貸產品。當前商業銀行競相將同業金融作為戰略重點之一，主要是看中了其在業務擺布過程中，因部分擺脫表內監管約束和資本約束帶來的經營自由度。實際上監管部門也早就認識到了這一點，已經和正在出台一系列針對同業業務的監管政策，遵從「穿透原則」以便去偽存真，促使同業業務回歸本源。

「艱難推進」的管理轉型，痛點是利益平衡。大多數銀行都將戰略聚焦在前台業務而不是後台管理上，主要原因是管理轉型面臨著巨大的組織壁壘和慣性阻礙。客戶的需求越來越綜合化，與銀行內部部門條線主義之間的矛盾日益突出，條線、部門、分支行之間無法形成有效的合力，讓銀行家頭疼的跨機構合作問題一直無法解決。在推動綜合化、集約化、精細化等管理轉型和組織改造過程中，需要對崗位、職責、人員等進行大幅調整，勢必觸碰到一大部分人的利益，這會對組織的穩定性產生較大的衝擊，如何規避由於利益再平衡產生的組織損耗成本和不確定性，是銀行管理層在推動戰略轉型中必須考慮的問題。

洞察到了各大戰略的關鍵問題后，銀行在戰略管理過程中就需要圍繞這些關鍵問題進行布局和推進。如果不能直面和解決關鍵痛點，各大戰略短期內也就無法取得實質性進展。比如，如果沒有在服務、渠道、獲客模式等方面形成成本和效率優勢，零售業務就很難在短期內取得明顯的成效；如果沒有專業化的基於現實的小企業風險管理體系，沒有經受過風險洗禮和經驗豐富的人員隊伍，小微金融戰略也難以順利推進；如果沒有將大數據、雲計算等科技工具與業務模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主見盲目科技投入，那麼互聯網金融戰略勢必也會陷入成本黑洞無法自拔；在管理轉型方面，如果缺乏有效的組織保障和資源配置支撐，改革的成本、風險及收益沒有實現合理匹配，那麼利益剛性和路徑依賴也很難在短時間內跨越。因此可以說，每一個戰略的背後，都需要一套精準的分析系統和嚴密的組織保障，以便調動各要素處理好短期財務考核和長期戰略發展的關係，從而具備足夠的積極性參與戰略的執行落地。

當前，在不良率快速攀升、利潤率急速下降、風險管理難度突然加大等嚴峻經營環境下，如何發揮戰略管理對業務發展的科學布局和精準制導作用，是一個需要從方法論上探討的深刻問題。

第一，改變過去追隨他人、順從經驗、無視客觀經濟規律的感性決策習慣，建立獨立思考、尊重現實、重視宏觀經濟研究的科學決策體系。由於歷史條件所限，的商業銀行還沒有經歷過一次完整的經營周期，加上固有的國家信用背書理念，大部分商業銀行對經濟周期缺乏足夠的敏感，在制定戰略目標和舉措時，對未來的宏觀經濟環境考慮不足，目標和舉措往往超出經濟金融環境的承載能力，造成較大的戰略偏離和戰略風險。因此，商業銀行制定戰略時應該具有獨立思考能力，洞悉宏觀經濟變動衝擊商業銀行經營績效的作用機制，使銀行個體的戰略規劃與經濟未來發展趨勢相適應。下圖按照杜邦分解方法建立了未來幾年宏觀經濟變動對商業銀行的衝擊傳導機制。

第二，改變過去強調特殊性、無視銀行基本經營規律的傲慢思維，按照現代商業銀行的先進理念推動經營模式轉型，全面提高專業化、精細化和集約化水平。銀行業在黃金髮展時期，規模和利潤年均增速超過20%，使得個別按照「土辦法」經營銀行的人，將宏觀經濟全面繁榮的周期和趨勢性貢獻歸入銀行自身的努力，將特色的利差保護、關係營銷和規模驅動等納入成功因素，視為對現代商業銀行一般經營規律和科學管理方法的超越。但是，隨著宏觀經濟快速下行，周期性和趨勢性貢獻消失或轉為負，特色的方法和手段已經滿足不了客戶日益升級的金融服務需求，經營管理上的捉襟見肘立即顯現。在這種情況下，現代化管理創造利潤已經不是一個口號，未來的戰略規劃和頂層設計，必須充分借鑒和學習現代商業銀行的先進管理理念和方法，在組織架構、風險管理、資本管理、人力資源管理等方面，運用前沿的管理方法和技術。

第三，改變過去重視業務戰略、輕視客戶定位和管理轉型戰略，建立差異化戰略、客戶聚焦戰略和低成本戰略的「三位一體」大戰略體系。邁克爾•波特的競爭戰略理論，將戰略分為差異化戰略、客戶聚焦戰略和低成本戰略，這三大戰略各有其適用情形和組織條件。從理論上來看，商業銀行最應該採取的是低成本戰略，其次是客戶聚焦戰略，最難採取的是差異化戰略。然而，從前面的分析我們已經看到，過去十幾年以來，大部分商業銀行的戰略都錯誤地聚焦到差異化戰略上來，忽視商業銀行監管嚴格、產品無專利權保護、模式容易複製等條件對差異化戰略的制約，而本該重視的低成本戰略和客戶聚焦戰略則關注度不足。未來，商業銀行需要將戰略選擇重點放到低成本戰略和客戶聚焦戰略上來，從組織改造、流程優化、管理的精細化和集約化轉型等入手建立低成本戰略；從客戶細分、市場定位、戰略性退出等方面入手，選擇做什麼、不做什麼，將主要的資源聚焦到某類客戶、某個戰場上進行集中攻堅、飽和打擊，建立足以體現自身局部和縱深優勢的客戶聚焦戰略。

第四，改變過去重視規劃「講故事」、輕視戰略落地執行的做法，從組織保障、資源配置、考核機制和項目管理等入手建立「全面戰略管理體系」。前面已經提到，商業銀行戰略管理的最大弊病就是重規劃、輕執行，這有其客觀原因。一方面，在經營形勢較好、短期財務收益突飛猛進的情況下，強行將資源配置到短期相對難見效益的戰略性業務上，在全行將遇到較大的阻力；另一方面，戰略是一個複雜精細的工程，也是一個「奢侈品」，需要綜合能力和專業能力都較強的人才，也需要大量的資源投入，這些都加大了管理層下決心推動戰略落地執行的難度。當前，我們認為是推動戰略管理落地實施的「黃金時間窗口」：經營壓力已經開始倒逼商業銀行重視戰略實施，但同時還有一定的冗餘資源用來投入到戰略中來。因此，建議抓住時機，成立一把手挂帥的戰略管理小組，制定推動戰略實施的財務預算和人員分配，建立具有硬約束的人力資源考核機制，並按規劃分解任務建立重點項目執行小組，從總體上組建全面戰略管理體系，切實推動戰略的落地實施。

第五，改變過去戰略管理短平快的「成功學」情結，樹立「扎硬寨、打呆賬」的戰略定力和耐心。與其他管理活動一樣，戰略管理的最終目的是為股東創造價值，評價戰略的最終標準當然也是綜合效益的提升。但是，戰略管理區別於一般管理活動的核心之處在於，前者是一種「種樹」行為，「桃三杏四梨五年」，每一個戰略舉措都存在一定的投入產出周期，因此那些認為戰略是捷徑和竅門，戰略能「畢其功於一役」，戰略當期落地就能當期見效的「成功學」思維是錯誤的。恰恰相反，戰略不是策略，其本身是一個有利於長期發展、基業長青，甚至難以用財務數據衡量的長遠投入。因此，在持久戰和攻堅戰中將戰略管理進行到底，才能真正顯現戰略管理的價值和意義。此外，這也對戰略管理人才的個人素養和氣質提出了較高的要求。（本文是2016年青島市金融學會重點課題研究成果）