房地產BOSS和高管必須研讀的十大頂尖案例

美國段研修期間，沃頓商學院的課堂上傳出———由易居沃頓出品併發布的《2016房地產十大頂尖案例》，正式確定被收編為沃頓商學院的教材，用於日常教學，這也成為國內首個被沃頓商學院收入囊中的房地產研究成果。

從萬科股權之爭、碧桂園、彩生活、華夏幸福，到恆大海上威尼斯、融創、綠城管理，再到優客工場、鏈家自如、寶庫，這十大案例，被整理成總共50 萬字的中文版圖書《從裂變到聚變》，毫無疑問，這本書是就是觀察和研究房地產發展的窗口。

上海易居房地產研究院院長張永岳（圖左）、羅德國際研究院全球項目主任，沃頓商學院管理系高級研究員Regina Abrami博士（圖右） 共同發布「房地產十大頂尖案例」

非但如此，沃頓商學院還慷慨地給出兩個「承諾」，來表達對該成果的肯定：一、線上發布英文版Ebook，將每個案例分別做成一篇內容，在沃頓知識在線全球上線，學員通過knowledge@wharton可以進行永久查閱；二、線下將案例整理成總共50 萬字的中文版圖書《從裂變到聚變》，並通過上海人民出版社進行出版發行。

為什麼是這十大案例？

此次評選依據的是「行業標杆、標誌事件、創新先鋒、重大影響」四大維度，其中不止有傳統房地產行業的營銷標杆，還重點關注了行業趨勢的引領者。行業細分領域的龍頭標杆和商業模式引領者進入沃頓商學院的視野，意味著創新求變，成為房地產最靚麗的「名片」。它的進步與突破正在被國際頂尖商學院關注與認可，而這十大案例毫無疑問是觀察和研究房地產發展的窗口。

接下來就為大家逐一解析。

此次收購案不僅是企業治理之爭，更是人性弱點的顯露。它還跳出了經濟界，影響至法律界等，成為國民經濟市場化及法制化的一次生動的實踐。

萬科股權之爭之所以一石激起千層浪，是因為它反映了收購兼并市場的痛點，繼而給經濟界帶來了教科書般的意義。

其一是公司治理機制。萬科在反收購過程中，讓式市場環境下國資的重要性更加明顯。即便是完成了混合所有制改革，一家標杆民營房企終究還是「背靠國資好乘涼」。

其二，萬科股權之爭對現有金融監管模式帶來了新的挑戰，險資的瘋狂，引起了監管層的密切關注。

案例二：碧桂園

企業的「出海潮」正洶湧而來，資本和技術正在以一種更加開放的姿態向外溢出，改寫著全球公司版圖。碧桂園在這股浪潮中並不是出海的第一家房企，但卻是出海房企中動作和聲音最大的，碧桂園森林城市更以20平方公里的規模量級，把「出海潮」一夜帶到巔峰。

這個填海建造的開發周期長達30年以上的超級項目，已經不能簡單的用「樓盤」、「社區」來形容。準確的說，圍繞著馬來西亞和新加坡兩大核心經濟圈，碧桂園森林城市打造了一座世界級的立體分層智慧生態城市，繼而成為國際產城融合極具代表性的罕見樣本。

截至2016 年10 月，超過70家企業與碧桂園森林城市合作，其中包括華為、比亞迪、華晟裝飾、羅馬利奧、中建南方、中建鋼構、廣東騰越、三義建築、廣東長大等一大批優秀企業，合作合同金額約22億人民幣。

不僅僅是「製造」的技術與品牌輸出，碧桂園森林城市還培育了一個輻射遼闊的經濟區，帶動了項目所在地———馬來西亞新山的一系列產業發展。如英國伯明翰市長約翰·克蘭西所說，「Forest City 還將提供22萬就業崗位，這才是未來將產生影響的地方。」

碧桂園森林城市的貢獻在於，它是世界級的人居之城，更是科技集成之城，全新的產城開發模式拓寬了未來城市開發建設運營的視野和高度。與此同時，它成為了企業走向東盟乃至世界的橋頭堡，進一步提升「製造」的全球影響力和話語權。

案例三：彩生活

撕開物業困局的第一道口子

自1981年全國第一家物管公司在深圳誕生之後，物業行業一直處於集中度低、盈利水平較低、與資本市場關聯較小的狀態。

直到2014 年彩生活上市，物業困局被開了第一道口子。成立於2002 年的彩生活物業，對標新加坡及香港模式，採取酬金制的物業費收取方式，大幅提高凈利潤率，讓物業開始「有錢賺」。

但漲物業費總有「天花板」，彩生活又創造性地引入「互聯網+」的概念，成立物業服務平台「彩之雲」，打通C端，繼而輸入傳統物業服務和利潤率相當高的增值服務。彩生活讓傳統的物業管理變革至新型物業服務，這就是其從上市至今股價都高於母公司花樣年的最主要原因。

但很快地，彩生活進入瓶頸期，為擴大規模，彩生活收購了實行包干制的開元國際，毛利率隨之下降，且從資本市場獲取的資金不足以進一步加快擴張速度。此困局下，2016 年，彩生活又開了兩道口子，一是形成物業聯盟；二是成立「一畝社區」孵化物業服務公司。

彩生活的貢獻在於，在一個陷入停滯的市場上不斷爭取到更大的市場份額，它給整個行業帶來了多種啟示性意義。最大的變化有兩個：一是通過接入互聯網技術，讓物業大額盈利成為可能；二是讓物業公司與資本「聯姻」。

案例四：恆大海上威尼斯

作為超級大盤營銷的教科書，恆大海上威尼斯以奇妙營銷，成為外溢消費紅利的旅遊地產開發典範。

在信息爆炸時代下，好口碑並非口口相傳可以形成。海上威尼斯取得巨大成功，究其原因，恆大的奇妙營銷引人矚目。

首先，它從「面」的角度廣泛吸粉。恆大在項目開盤前期，結合易居「大開大合」的推廣方式，通過網路、報紙、社區、樓宇廣告、地推等多樣化、立體式宣傳，進行地毯式轟炸。

其次，它再以「點」的角度時刻刷新，通過大牌明星和娛樂活動不定時吸粉。去年，范冰冰、韓磊等明星受邀參加恆大海上威尼斯開業慶典。還有不定期的各類活動，例如，國際沙

灘風箏節、極地冰雪嘉年華、梨園群英會等。這對於意向客戶的精準定位，有著十分重要的幫助。

此外，它還以「優惠」的開盤價格，「精準」的開盤時間，從而造就了一個又一個營銷奇迹。

海上威尼斯的價值，在於為房地產領域提供了全新的營銷教材。它的出現，為非優質資源地主題營造和開發提供了借鑒，打破了「王婆賣瓜」式的樓盤推廣方式，為超級大盤的營銷提供了系統化的推盤模式。

案例五：鏈家自如

當房地產逐漸步入存量房時代，面向青年群體出租的長租公寓也一躍成為獲得資本和開發商青睞的「弄潮兒」。

鏈家地產作為老牌房產中介公司，於2011 年推出了「自如」這個互聯網化的O2O 品牌，6 年來，自如將O2O 思維融入房地產中介行業，迭代產品服務，優化運營效率，已形成覆蓋高中低端、包含長租及短租整個租賃周期的產品線，快速成長為公寓租賃行業的領先者。

但自如不是中介，以「服務和產品」為核心的自如，其架構除了部分銷售單來自線下，管家體系、網站、APP、微信、呼叫中心、維修團隊、保潔阿姨團隊、自己的工單系統，全部是一家服務機構的邏輯。

自如打破傳統的租賃模式，從最初滿足租客的基本需求，上升到人們的居住體驗；從單純的鄰里關係，衍生出社交經濟；從簡單的收租投資，升級到資本運作。通過房屋託管、標準化裝修及租后增值服務，給出租業務增值，開闢新的經濟增長點。

案例6：融創

在房地產行業併購領域，雖然在綠城和佳兆業兩場收購中鎩羽而歸，但融創穫得了市場口碑和人心。

熬過艱難的2014 年，融創的併購業務似乎從2015 年開始順風順水。放棄了鯨吞式的整體併購，孫宏斌轉而投向對單體項目的收購，先後收購了佳兆業、中渝、天朗、萊蒙等企業位於上海、成都、南京、深圳等各城市的項目。城市項目收購案的連續成功，既操練了團隊，又穩定了財政，為融創的下一步大棋，提供了保證。

2016年9月，融創以近138 億元代價收購聯想旗下融科智地42 個項目。2個月後，又以40 億元代價入股金科股權。

2017 年伊始，先和鏈家達成深度合作，隨後又給深陷資金泥潭的樂視投了 150 億元———在熟悉的傳統房地產開發領域之外，孫宏斌的收併購業務觸角開始伸得更長。相比很多端著繁複文件而來的企業，融創的收併購流程最為快捷高效，也是最快能夠提供資金的買家。

在行業加速洗牌和整合、企業集中度越來越高，地價高漲，傳統開發和擴張模式都遭遇瓶頸的當下，併購王孫宏斌通過收購實現快速擴張，和發展較慢的企業融合，呈現出行業發展的必要性。同時，收併購所打破的房企傳統擴張模式，和這一模式的可持續性及可複製性，正折射出房地產行業整合的大趨勢。

案例七：華夏幸福

新型城鎮化國家戰略的背景下，產業的落地是區域開發的重中之重，而作為PPP 開發模式的少數成功樣本，華夏幸福固安產業新城對於產業的引入和產城融合的運營戰略，對於當下各類產業新城的發展具有實踐意義。

受益於固安工業園區新型城鎮化，2002 年引入華夏幸福至今，固安已從一個經濟發展水平相對落後的傳統農業縣，成長為河北省發展速度最快的省級開發區，包含航空航天、生物醫藥、電子信息、汽車零部件、高端裝備製造等五大產業集群。

對華夏幸福而言，業務模式的本質是「產業新城+X」的平台型模式，它以所開發運營的產業新城為平台，在城市發展的不同階段，根據人口、產業聚集程度和需求增長程度，在平台上接入產業投資與運營、教育培訓、醫療健康及商貿物流服務等多元化配套業務，從而最大程度地獲取區域經濟發展帶動的與產業轉型升級和居民消費升級相關的投資與服務收益。

華夏幸福通過打造固安產業新城，用智慧的方式思考城市管理和城市運營，建設智慧城市運營中心和產業新城智慧平台及智慧基礎設施運營平台，實現城市資源優化配置和高

效利用，助力「產城融合」可持續發展。

案例八：綠城管理

經歷幾年高速發展，漸漸興起的房地產代建業務已經規模化。綠城旗下核心代建平台綠城管理總經理李軍認為分工合作是房企未來的轉型方向，「房地產未來的大趨勢就是金融屬性會單獨顯現出來，以後一些專業的金融機構會變成大地主，可他們不會變成開發商，那麼綠城管理就是開發這一端最好的服務商。」

基於對代建業務大市場的超前認識，綠城管理變成了代建業務這一細分領域的先行者。

與傳統開發商依靠自身的資本力量去拿地不同，以代建為核心主業的綠城管理的定位是房地產服務商———綠城管理旨在變成明星房企轉型的典範。

為了完成從地產商向服務商角色的轉換，綠城管理對代建模式進行著持續的探索和研究，在2016 年，綠城管理提出了代建4.0 體系。代建4.0 核心在於按需定製、共享利益。它是綠城管理複雜的後台思考體系，以契約作為出發點，契約包括了跟委託方、業主、市場供應商體系之間的契約，為行業提供了一套可借鑒的標準體系與規範。代建4.0 體系在一定意義上，彌補了在代建領域裡法律層面的空白。

現在，綠城管理已經最大化的實現了「輸出品牌、輸出管理、輸出團隊、輸出資源體系」的輕資產模式。

案例九：優客工場

在創業潮的鼓舞和資本的助力下，聯合辦公從「元年」到繁榮期只用了一年。其中，最引人注目的是優客工場。它成立於2015 年4 月，至今已完成六次融資，估值近70億元，成為聯合辦公領域首個達到獨角獸級別的企業。

支撐這種估值水平的，是其業務線結構及資產配置模式，即以品牌管理輸出-租賃-物業資產為物理空間設置的主營業務線，與線上社群、生態投資等輔助業務線之間，以層次清晰而高度互補的組合，構造辦公及生活服務閉環。

如今，優客工場初步形成聯合辦公空間、FA平台、人力資源、商學院、傳媒、國際共享醫療平台、互聯網+體育旅遊、知識產權生態鏈、金融服務、創業加速教育、編程普及和空間設計等領域的閉環。

這樣無邊界的、互相交叉雜交式的發展，是新的辦公生態打翻傳統生態的最重要利器。

優客工場還「玩」出了新花樣，不再是單純辦公模式，而是集合聯合辦公、公寓、美食孵化器、健身房、24 小時無人超市、Pop-up 浮遊之島、露天花園等業態空間組合，致力於一站式解決辦公、生活、社交等多種需求的城市空間。

在快速擴張過程中，優客工場撕掉了「效仿者」的標籤，創造了獨特的房地產生態社群運營理念，也開始深刻地影響著商業地產的玩法和格局。

案例十：寶庫

寶庫不是一個個冰冷的盒子，而代表的是一種新的生活方式的到來。終極而言，它是一個文化產品。

2015 年末，易居正式推出1.0 版本的地標寶庫，它成為文化與建築創新結合的第一案例。

最初，它用寶庫運營費用反哺博物館的模式，為地下空間帶來了超高溢價。在大量城市地標只有物理高度，缺少精神高度的背景下，寶庫文化給建築注入了新的生命活力。它順應了國家大力發展文化產業的方向。這只是寶庫故事的開始，接下來它要把流動的博物館搬到社區里。

2016 年6 月，寶庫推出了2.0 版本，即社區寶庫。它不僅能讓文化下社區，還能增加項目的軟實力及附加值。在麵粉比麵包還要高的時代，開發商要達到好的利潤空間，就必須要在品質上做突破，做概念、賣點和運營疊加。

以前，寶庫只是銀行的專利；現在，它不僅可以成為房地產文化產業的探索方向，還將是未來優化居住的標配。

【關於我們】

房教【連接地產人的力量】

房教，始創於2005年，是最大的房地產人力資源服務平台綜合運營商。它依託人力資源和社會保障部的權威認證、房地產業協會的行業指導、各地房協的業務合作，成功打造了500強房企研習基地、房地產策劃師年會的圈層活動、地產人才大數據平台「地產人網」、易居和沃頓商學院聯合發起成立的易居沃頓案例研究與教育基地（房地產&互聯網&金融）等一系列專業平台。房教專註房地產教育培訓領域十年，它通過產學研訓的一體化育人機制，目前已向全行業輸送了60000箐英人才！