如何才能把別人的才華變成自己的？

「要是沒有他，真不知道該怎麼辦才好！」一家財富100強公司總裁這樣評價其公司內部的一位優秀項目主管。

在針對使用和分享知識的研究中，我們做了100多次訪談，其中很多高技能專家都被交口稱讚過。各種規模的機構，不論大小，包括美國國家航空航天局、美國林務部、SAP和雷神（Raytheon）公司的管理者，都承認他們非常依賴內部的「資深專家」。這些人因為多年積累的經驗，擁有對公司至關重要的專業技能，因此無論在戰略上還是戰術上都能做出英明而迅速的決定。他們可能是優秀的銷售人員、技術專家、風險管理者或企業運營中各種麻煩的解決能手，但這些人都有一個相同點，那就是他們是組織內某個知識領域的權威專家。

鑒於大部分的隱形技能都集中於專家身上，以致於人們根本意識不到他們擁有這些技能，因此這些技能並不總能輕易地得到傳承。這對組織和那些希望成為專家的人而言，都是個很大的遺憾。一些行業會在自己的培訓體系內建立學徒制，例如，醫生在獨立從業之前，以實習生和住院醫生的方式，在主治醫生的密切指導下學習專業知識。但是管理領域沒有這樣的路徑。你只能自己設計你的職業規劃。如果你希望成為所在組織的權威專家，但又沒有時間積累經驗或缺少向前輩請教的機會，那麼你必須另闢蹊徑獲取知識。

稀缺的資產

這種組織的潛在損失，對那些想成為專家的人來說，卻是一種機會。具備隱形技能的人才很難通過一般性渠道或直接從應屆生中招聘。那些具備一定潛力，能夠迅速、高效地獲取專業技能的人士將越來越受青睞。

那麼你可以怎樣獲得這些隱形技能呢？答案是有意識地觀察你所在組織專家的工作方式，並有意識地向他們學習。當然，你不可能成為他們的完全複製品，這也不會是你希望的結果。具備隱形技能的專家因其獨特的思維方式、教育背景和生活經驗總是獨一無二的。但是，你可以從他們的學識和行為中識別出價值元素。例如，本文前面提到的那位專業項目主管，他的同事將其描述為一位特別的管理者，他能夠輕易解決任何技術難題，並總能激發團隊成員發揮出最佳潛能。一開始，這位同事說他也不太清楚這位專家是如何做到這點的。但在我們的堅持下，他發現這位項目管理專家激勵團隊的方法是將團隊成員的興趣與工作內容進行匹配，給予他們向客戶演示的機會，勇於對自己的不足和錯誤承擔責任，並及時鼓勵取得進步的員工。在技術方面，這位專家通過一些明確的診斷性問題來處理複雜的事宜。

這位心懷敬佩的同事本來可以記錄下這位專家的行為並進行模仿，但是他沒有這麼做。當然，一個原因是這位專家從來沒有清楚地說過他的項目領導方法。他只是根據並沿用過去奏效的解決方案。這對他而言好像是一種與生俱來的能力，彷彿在管理上有「肌肉記憶」。第二個障礙是這位同事習慣於將知識「送」到他的面前，這正是學校和管理課程採用的模式。但在今天這個充滿競爭的世界里，這種模式已經不足以應對新的環境。你不能總是指望公司或導師把你需要的技能和經驗傳授給你。你必須學會從他人身上「拿來」隱形技能。

正確的系統

讓我們來看一個具體的實例，這是我們在幫助許多高管獲取隱形技能后總結出的一個複合型例子。

梅利莎已經服務於一家大型國際啤酒公司8年多，在此之前，她就職於這家大型公司的一家零售店。她現在是一名銷售代表，但她的目標是成為一名區域副經理。為了提升她對公司的價值（事實上這種價值對任何飲料公司都適用），她開始留意公司內部可能效仿的榜樣。喬治是一位做銷售出身的主管，他是一名非常精明的決策者、傑出的談判專家和創新者。同事說喬治對公司的整體業務（從造酒廠到客戶端），無論在戰略上還是戰術上都有著非凡的能力。同時，他既能保持對數字的執著，又可以實地與人進行深度談話，並可以很好地平衡這兩者的關係。

當然，不是說喬治的所有知識都有著同樣的價值。而且梅利莎也有一些自己特有的技能。她不想在方方面面都效仿喬治。但是她希望自己可以像喬治一樣評估經銷商，與他們合作並激勵這些經銷商，因為經銷商是連接公司與零售商並最終連接公司和消費者的渠道。喬治曾經為經銷商工作過，因此對他們非常熟悉。他一開始是貨車司機，然後逐步升遷，直到受聘於現在的啤酒公司。雖然如此，梅利莎既沒有打算做經銷商，也不需要完全經歷喬治走過的路。她只需要搞清楚喬治與經銷商進行高效溝通的主要技能，將他的深刻見解內化並模仿他的主要行為。

幸運的是，喬治非常願意與梅利莎分享他的隱形技能。但他既沒有時間也沒有一種本能意識把梅利莎的培訓作為工作重心。因此，是否能從喬治那裡學到本領完全在於梅利莎。她可以採用兩種方法，這兩種方法並不互相排斥。一是，她可以找喬治面談，讓他講述自己的經歷以提供一種間接的經驗。那些可能成為專家，但不能近距離與榜樣一起工作的人通常需要採用這種方法。如果梅利莎擅長提問，而喬治又能夠清晰傳授大部分的技能，她將受益匪淺。例如，喬治或許會告訴梅利莎，他如何第一次發現銷售數據可以用來說服零售商把其啤酒品牌放在更顯著的位置。

但是這種方法有它的局限性。喬治無法把自己知道的所有內容都告訴梅利莎，因為很多技能屬於潛意識認知，只有當特定情景出現時，喬治才會想起來使用它們。而且，他可能並沒有意識到自己的溝通風格、診斷問題的模式和所運用的肢體語言。

梅利莎怎樣才能學到這些技能呢？我們認為OPPTR法能幫助你成為專家，其中O代表觀察（Observation），兩個P分別代表練習、合作和共同解決問題（Practice, Partner and Joint Problem Solving），T和R代表承擔責任（Taking Responsibility）。觀察包括模仿專家並系統地分析對方做過的事。練習意味著在有監督和反饋的情況下，嘗試模仿某位專家特定的行為或一個特定的任務。合作和共同解決問題指的是與專家一起積極分析並解決問題。最後，當一切就緒，你可以承擔專家的一部分工作。使用這種方法，你應該用心回憶每一段經歷並儘可能多地將其內化。

當梅利莎請求喬治的幫助時，她巧妙地將這次請求形容為一次對雙方都有利的機會，因為公司有另外一位善於與經銷商打交道的專家將意味著喬治能有更多時間處理其他事務。不僅如此，她承諾制定知識分享計劃，從而可以將對喬治繁重工作的打擾程度降至最低。

接下來，她制定了一份行動計劃，其中列出了她的短期和最終目標及實現這些目標的步驟和截止日期。喬治或他的上司需要批准這個計劃。

在梅利莎實行計劃的過程中，她把所有學到的內容都記錄下來。我們很容易認為這是多餘的過程，因為誰都不會忘記自己觀察過或做過的事，而且想當然地認為自己明白專家選擇特定行為的原因。保持記錄能夠迫使你反思這些假設。它能準確地記錄進展過程（如果需要，也能幫助你重新評估目標），並確保你的學習結果符合最初的計劃。你可以問自己以下這些問題：這個特定情形的背景是什麼？專家做了什麼？他這麼做的原因是什麼？我做了什麼，得到了什麼反饋？哪些方法奏效？哪些沒有奏效？接下來應該做什麼？

在觀察階段，梅利莎參與了喬治對零售店的例行拜訪。喬治不需要為此付出額外的時間或精力，但對梅利莎而言卻是個大開眼界的機會。在他們抵達第一家零售店前，喬治向她提出一個具有挑戰性的問題：具備什麼特點的零售店可以稱得上是一流的零售店？她發現喬治十分注重細節，例如產品在冷藏室的擺放位置，相對競爭對手的定價，甚至標價的展示方式。同時，梅利莎仔細聆聽了喬治和經銷商的溝通，她注意到喬治在提出改進建議和其可能帶來的好處時，懂得拿捏分寸，並會深入調查運營狀況，例如詢問銷售人員的激勵機制。他的肢體語言能表達出理解和同情的意思，他身體前傾而且傾聽時全神貫注。

幾個月後，梅利莎已經可以將她從喬治身上學到的本事運用到實踐中。又過了幾個月，她開始和喬治一起解決問題。當喬治讓她協助分析為何一個特定區域的銷售額很高但利潤卻很低時，她開始明白同時進行數據分析和實地拜訪的好處。當一位經銷商固執地使用某個失敗的戰略，僅因為這是他們長期沿用的戰略時，她仔細觀察喬治如何拒絕對方的做法，並幫助經銷商通過頭腦風暴想出三個替代的方案。當梅利莎和喬治一起查看她的學習筆記時，喬治不時地說，他很少思考自己做某件事的原因，但他同意梅利莎的分析。

需要注意的是，梅利莎同時具備強烈的學習動機和持之以恆的自律能力，這兩點對成為專家至關重要。此外，喬治非常樂意幫助她，這種現象在專家中間非常普遍，其程度可能超出你的想象。很多我們採訪過的專家都非常樂意傾囊相授，這可以歸因於他們天生的輔導熱情，或因為分享可能會為他們帶來好處，例如工作負荷得到減輕、獲得管理層的讚譽、得到構建新知識的機會以及發現新的創新路徑。

專業技能的傳遞並不總需採用一對一的模式。同一個人可以向多個專家學習並積累專業技能，同一個專家也可以輔導多個對象。

不論今天的數據獲取和分析技術有多先進，在很多情況下，我們依然高度依賴人員的技能，而且這種技能最好通過向專家學習獲得。俗語說，吃一塹，長一智。但是我們相信，在你身邊專家的指導下積累經驗並構建技能將更有效。如果你能學會觀察、練習、與專家合作共同解決問題並承擔自己的責任，那麼很快你便會像他們一樣變得不可或缺。

《哈佛商業評論·自管理》編輯|馬雪梅[email protected]