雅居樂：左手3年千億，右手大步轉型

百強房企戰略解讀之雅居樂

文\潘永堂

不是每家房企都能成為萬科

別看現在千軍萬馬

房地產，歸根結底，是少數人的遊戲

無論是香港模式，還是美國模式，住宅開發行業最終將被巨頭所壟斷，香港四大開發商幾乎佔據了80%的市場總額，地緣遼闊的美國最大住宅開發商一家就高達7%的市佔率，而目前百強開發商已經佔據40%左右份額，未來這個數字會逐步提升到60%，80%甚至更高；然後最終行業格局可能不是百強概念，而是20強、20家左右房企就佔據樓市80%的份額！

典型的二八定律，也將最終在房地產領域上演！

過去的房地產，的確是個超級好行業，拿地即掙錢的好日子也持續了一段時間，企業也順勢而為的長大為數百億，甚至數千億的規模。但長大之後，行業也達到頂峰，這個15萬億的超級行業慢慢變得不那麼美好：一則這個行業規模已經逐步到頂並慢慢步入下行期，風口已不強勢；二則未來這個行業雖「瘦死的駱駝比馬大」，但對中小房企而言，這個行業越來越變成少數巨頭的遊戲，絕大多數中小房企，將面臨出局的結局。

因此在這個有限窗口期，優秀單一做地產的大中型房企，必須提前思考房地產洗牌後期，你的位置在哪？或者是否還有你的位置？同時，你的企業新的增長點又在哪裡？這是轉型期每個房企BOSS的第一命題。

就在上月底，雅居樂發布了它面向未來5年甚至更長周期的「玩法」，在一場由董事局主席陳卓林所率領的高管團隊的戰略發布會上，老潘擇其重點用手機便簽記錄了雅居樂未來戰略最重要的3句話：

1， 雅居樂業務架構從過去「以地產為重」調整為「以地產為主，多元業務并行」的新格局，雅居樂將加速多元化轉型。

2， 守正出奇，雅居樂開闢地產主戰場以外的新戰場，即打造「建設、環保、教育、生活方式服務」四大產業，并力爭用5年左右時間實現非地產業務利潤占集團50%，也就是地產與非地產各佔半壁江山。

3，地產依舊是雅居樂集團的主戰場，雅居樂地產未來將實現每年30%的複合增長，2017年地產銷售確保600億，希望3年內衝刺千億。

聽完雅居樂戰略的新故事，老潘感覺，雅居樂新戰略，與萬科城市配套服務商新戰略，金地一體兩翼，正榮的資本、地產、服務三駕馬車等等主流房企戰略轉型思路相比，表現出「大道相通」的轉型邏輯和目標。

其一，希望未來非地產主業佔據50%，這幾乎成為評價戰略轉型成功的標準；其二，相對更側重相關多元化布局，即建設、教育、生活服務板塊，能夠與雅居樂地產主業形成很好的戰略協同和產業互補，增強地產主業的綜合競爭力。其三，在地產行業下半場規模為王的洗牌時期，雅居樂轉型其他產業，並未削弱地產開發的主業，而是繼續強調未來規模保持中高速增長，衝刺千億，在未來地產新格局中佔據重要的一席。

與其他房企轉型不一樣的是，雅居樂強成立環保集團，具體在環保產業有三點值得其他房企借鑒的思考。

其一，轉型新行業，首先得選對行業，如果該行業不能對主業產生戰略互補，那麼獨立化發展是否該行業具有獨立生長的空間，機會和自身的資源和專業能力，後者很重要。事實上，雅居樂環保產業聚焦固體廢棄物、環境修復和水務三大領域，能為自己在當地政府、城市帶來雅居樂的品牌好印象、好形象，這對地產主業也有幫助。

其二，新產業最好是朝陽產業，這能夠與地產住宅開發主業這個成熟產業形成產業的搭配，對此，雅居樂主席陳卓林表示：環保市場前景發展非常好，但環保企業普遍規模較小，缺乏寡頭，對優秀企業而言，意味著巨大的機會和比較優勢，因此未來三年雅居樂環保業務發展會非常快，雅居樂布局環保產業空間巨大。

其三，行業好，空間大，但更關鍵的問題是你能在這個行業分到多少杯羹？你的資源，能力、人才、壁壘是否足夠強大。對此，老潘發現，雅居樂對環保產業並非像其他房企布局新產業是嘗試的心態，是多個孵化成就幾個的賭博，但雅居樂是真金白銀的干。

陳卓林表示：雅居樂對環保產業是高度看好的，2016年投資20億，2017年投資40億，三年雅居樂將投資總額超過100億，而且雅居樂環保集團力爭做到行業綜合排名全國前十。除了有戰略鎖定，資源投入，規模加速，一個新產業能否形成氣候更需要有實力團隊，對此，陳卓林表示：對環保產業，專門成立了集團化公司，而且集團副總裁李雪君是同濟大學環保專業出身，非常資深，而且團隊擁有很多專業人才。

第二個值得稱道的是其他四大產業已經具有很好的基礎，雅居樂並非從零起步，或者是外行介入。這一點很重要！

房企很多相關多元化，從零起步往往帶來經營高風險，正如孫宏斌所言，如果在地產行業做了很多年都沒有做成功，你憑什麼說在新的產業，新的行業能夠做得更好？比如恆大曾在2013年樓市調整后布局恆大冰泉，一個弱相關的新領域，最終在2016年又賣掉該產業，這也折射出新產業經營成功，並非易事。

但這一點來講，雅居樂四大產業可謂皆有沉澱。

• 比如雅居樂物業集團服務的業主已經過百萬，除雅居樂自身樓盤擁有70萬業主之外，物業板塊已經收購了其他地產商的一些物業服務。

• 比如教育集團重點發展雙語教育和高端國際教育，目前經營和開辦的學校已超過30所，近三年達到過百所學校，；

• 又比如雅居樂環保集團通過併購，擁有9家環保企業，可謂初具規模。

第三，整體而言，房企紛紛喊出轉型之際，往往只見口號，不見結果，不見成績單，而在經營策略上更是缺乏深思。有什麼值得借鑒的了？

事實上，做地產，大家都說學習萬科好榜樣，但做轉型，可就沒有同行可以學習了，因為每家企業的特徵都不一樣，但大道相通，論轉型，我們可以看看日本家電企業的群體性成功轉型，他們的案例值得我們學習。

任何一個行業，初期或是資源，或是關係，但行業進入深水區充分競爭后，一定是專業致勝，而即使多元化的企業，往往也是首先專業化做到極致后再去拓展多元化，所以無論地產也好，其他新產業也罷，專業致勝，讓專業成為競爭優勢將是商業競爭基本法則。

轉型之路上也是如此，當初日本企業轉型是陣痛不斷的，如三洋轉售、夏普變賣，一如當年IBM把PC製造賣給聯想一樣，當時人可謂歡呼——IBM不行了，被製造徹底干趴下了，歡呼猶在耳邊，但事實卻是IBM只是戰略轉型和產業取捨，及時轉型的IBM後來在智慧產業、智慧城市形成了新的競爭力和持續發展優勢。

同樣當IBM、松下、東芝們誘人接盤的時候，我們習慣性認為它們是在潰敗。日本某家電企業高管曾向外界表示，「我們最怕的是，消費者對我們的印象還停留在當年做家電的時代。」事實上，對於很多消費者來說，索尼、三星、LG、日立、飛利浦就是生產電視、冰箱的廠商。這一根深蒂固的印象影響了我們對於他們轉型是否成功的判斷。

但事實並非如此，現在的日系品牌手機雖然淡出了我們的生活，但是手機攝像頭大多產自索尼，風靡全球的iPhone渾身上下有一半的元器件來自日本製造商也是鐵一般的事實。當製造業的利潤日漸微薄，世界消費電子巨頭們也有意識地收縮競爭激烈的B2C市場，轉而將精力轉向市場更為廣闊的B2B領域，去產業鏈上游的核心技術攫取更高利潤。

從這一點來講，雅居樂的建設集團也是地產行業進入深水區、專業致勝的時代產物。未來洗牌后的房地產，將在投資、開發、建設、營銷、成本、物業服務等都形成極致的專業化，即類似當下美國房地產各個業務模塊高度細分和專業化。而這其中，代建就是房地產走向專業化的典型環節。就在2017年，雅居樂正是成立建設集團，業務主要包括設計、施工總承包等，顯然這不僅為自身地產主業加速衝刺千億提供產業協同，1+1大於2的戰略協同效應，而且建設集團也將為其他地產商代建，更重要的是，更加市場化的代建產業將持續提升自己產品力打造水準。

不確定時代，未來傳統企業核心將有兩種活法

即一種是佔據細分市場，在保持原有收入規模的基礎上提高利潤，小而美，或者做到細分市場的前幾名，最終擁有有相當不錯的利潤率和幸福的狀態；其二，是和一群豬一起在風口上飛，成為飛得最高最久的那一隻，大而強，這一點典型如的房地產行業，規模就是話語權，就是江湖地位，而且活下來，活得久這樣的企業也是一種成功。

從這個角度來講，雅居樂基於新興四大產業力圖做到細分市場名列前茅，而基於地產也力爭30%複合增長，3年實現千億規模，則是兩種活法的結合！

轉型不易，各自拿捏！

過去靠行情，靠風口，房企規模快速做大；

未來地產深水區，轉型艱難時，再也很難靠運氣持續增長

未來的地產，不可能每家房企都成為萬科，

未來地產主航道，只屬於少數人！

而未來的新航道，風雨過後或有彩虹！

21世紀的競爭是信息戰、認知戰

傍大款，學先進，專註百強房企戰略解讀

A，趨勢篇：中小房企還有未來嗎？

B，標杆篇：30強房企們，他們在幹嘛？

8，正榮 新正榮的下一步棋

9，融創 融創遲迅：拿下天津5連冠之後怎麼玩？

C，專業篇：房企如何打造「專業戰鬥雞」？