創業者該如何激活你的組織？績效該不該做？怎麼做？

「作為創業者，今天你會發現所有的地方都有跨界，你並不知道對手是誰。環境真的在改變，而且這些改變讓我們之前所有的經驗都沒有用。」陳春花說。「今天真正要面對的另外一個挑戰，這個挑戰我們稱之為叫『駕馭不確定性』。」

前新希望六和股份有限公司聯繫董事長兼首席執行官陳春花，現任北京大學國家發展研究院管理學教授，主講巨變時代的組織管理，本文為陳春花近日在《今今樂道》讀書會上的分享，用1萬字講企業創始人、管理者該如何激活你的組織。

以下為陳春花演講實錄，投資界(微信ID:pedaily)整理：

我在2015年的時候，給自己提出一個話題，就是怎麼能夠讓組織最有創造力。後來我不斷研究發現，如果想讓一個組織優創造力的核心，其實必須激活個體。在那個過程當中，就不斷去找，怎麼讓個體激活起來，才有了2015年的11月份激活個體的上市。但是等激活個體這樣一個組織安排做完之後，我發現還有兩個問題持續需要面對，一個問題就是你怎麼面對不確定性？因為不確定性反而是成為了這個環境主要特徵。如果你想面對不確定性，就會遇到一個很重要的問題，那個問題就是我們怎麼保證組織擁有最有創造力的人，因為只有創造力才可以讓你去面對不確定性。所以在2015年激活個體上市之後，我給自己又拋下一個要研究的話題，就是怎麼讓一個組織持續擁有創造力的人才，你只有持續擁有創造力人才，才有機會面對這個不確定性，這樣我就給自己這個任務繼續往下做研究。而今天，就是跟各位分享這個部分，我所想到的，和我所感覺到的這個部分。

不確定性&組織環境特徵

我用了這個標題，其實就是想告訴大家說，我們在今天如果我們要真正去讓整個組織面對不確定性，一個非常關鍵的話題其實是我們所有人都要關注的一個話題，這個關注的是什麼？其實就是，我們整個組織管理，我們實際上是遇到了一個巨大的挑戰，這個挑戰不是說你的商業模式能不能夠好，也不是說今天這個市場有沒有機會，我覺得在這樣的一個環境當中，對於每個企業來講，他真正遇到的挑戰反而是你怎麼去駕馭這個不確定性，因為你會看到，其實一些企業，特別是在變化當中反而找到機會。等一下我們有三位嘉賓跟大家分享，其實你就會看到他們都是不斷變化當中尋找到機會的成功者。你也會看到一些企業，本來是非常優秀的，反而遇到這種變化讓他沒有辦法應對。所以，我們在今天對於組織管理遇到的挑戰，可能也不僅僅是怎麼激活個體的問題，反而遇到了今天真正要面對的另外一個挑戰，這個挑戰我們稱之為叫「駕馭不確定性」。

如果你想駕馭這個不確定性，其實解決之道也是很明確的，我自己不斷研究不斷調查，不斷跟很多優秀的企業去做交流的時候，其實你會發現想駕馭不確定性核心是什麼？核心是你的組織成員擁有持續創造力這樣一種狀態。當你的組織成員持續擁有創造力的時候，其實你就可以駕馭這個不確定性。所以我們往往看到那些能夠在變化中尋求機會的這些企業，無論是從它的領導者還是從它的整個團隊，你都可以看得到，它對於創造性的這種能力是超乎你的想象，而當他擁有這樣的創造力的時候，你就會發現他反而對這種變化持非常歡迎的態度，而且熱烈擁抱，因為每一次變化對他來說都是一次培訓的機會。這樣的狀態使得我不斷研究，如果我想讓組織成員持續擁有創造力，這個組織要變成什麼樣的組織？這個話題從這個角度引申出來。

我們今天有一個可能和一天不太一樣的地方我個人做組織研究的時間非常長，我主講的課程也是組織過程，算到今天大概超過20年，在20年的組織管理、組織行為學的教學和研究當中，我一直知道組織管理有幾個最基本的命題，第一個命題個人跟目標是什麼關係，第二個命題個人跟組織是什麼關係，第三個命題組織跟環境是什麼關係，第四個命題組織跟變化是什麼關係，一直以來其實是要回答這四個基本命題，你只要談組織管理，你一定回答到這四個問題。可是我們在今天談組織管理的時候，我們跟以前談組織管理的時候都是這四個命題，命題沒有變，有一個東西變了，影響組織的績效因素從內部移到外部，以前談整個組織績效的時候影響因素完全是要考慮內部，比如說你的整個人的勝任能力，比如說你的整個公司對於目標闡述的能力，比如說你整個公司內部，你能不能把權利、責任和利益分配得很好？以前我們在談組織管理的時候遇到挑戰是責權利對等做不做得到，可是今天你發現把責權利對等都做好，人和目標之間匹配得很好，你還是發現你被幹掉了。原因是什麼？環境變了。然後你從不知道的對手出來了，不用你的邏輯就把你消滅掉了。

我們從互聯技術出現之後，遇到的最大挑戰就是影響組織績效的因素移到了外邊，不在你組織內部。很多人跟我講陳老師我現在的組織管理其實比以前好很多了，為什麼我在市場競爭當中看不到我的競爭力？我就告訴他，因為你整天待在公司里。所以我今天對管理者很重要的要求反而不是在於說其它的東西，我給你最簡單的要求就是你離開公司去外面花的時間有多少？如果你離開公司去外面花的時間比較多，我可能對你的擔心比較少，如果你的時間留在公司里比較多，我的擔心就比較多，因為你關注的是內部因素，而影響組織績效的因素已經移到了外部。

這次我們研究整個組織今天如何駕馭不確定性的時候，我們肯定要研究一個最根本的東西，我們稱之為「組織環境的特徵」。我們不得不討論這個話題了，我以前這個書稿交上來的時候，員工跟我聊，為什麼你會開場講這些東西？如果大家最近聽過我講課比較多，2016年我講最多的是這部分，因為那時候我正在寫這部分，先把這部分講給大家，我擔心出版會慢，就先把它講出來。為什麼先講這部分？其實環境真的變了，而影響你整個績效的要素其實真的是變了。我們每一天在研究組織的時候，我們最怕的就是不知道對績效產生影響的東西到底是什麼，因為如果你不知道，你忙活所有的東西都只會帶來成本。而今天我們告訴各位說，如果我們不能夠理解這種變化，僅僅關注於自己，你失去機會的時候，你管理浪費實際上非常可惜。

績效考核&價值創造

回顧到看到整個環境的特徵到底是什麼？我從五個角度談這個特徵，因為這個是2016年我講得比較多的，所以不在這個地方重複，大家可以看書的部分。我為什麼選擇五個部分？第一個我想告訴各位，在今天機會來源於變化，這是第一個你一定理解的東西，機會來源於變化，機會不再來源於投入，如果你去投入，資源的投入或者是你的努力投入你就認為會有機會。有些人跟我講我比任何人都努力，我可能還不能先接受這個觀點，你得先比任何人變得更多，我先接受這個觀點，這是我們外部第一個很重要的特點.第二個特點就是你一定要了解真正的變化是生活方式改變，很多人講要不要互聯網，要不要互聯網思維，互聯網思維這個概念成不成立？我一直不跟他討論這個概念，有一點是成立的，生活方式變了，這個你一定要接受。第三個是我們基本上在了解市場的時候一定要了解渠道，所以你必須知道渠道是變的。第四個其實就是我們講今天沒有對手，因為所有的地方都有跨界，你並不知道對手是誰。最後一個其實也是我們特別要關注的一個部分，就是共享，我們講的這種共享的概念。

所以我是談這五個，其實只是告訴各位說環境真的在改變，而且這些改變讓我們之前所有的經驗都沒有用。既然之前所有的經驗都沒用，這些東西都在改變，我們所真正要做的是什麼？我們組織自己的管理，最核心的是面向未來，其實這是對組織挑戰最大的部分。我們以前對組織的要求是面向績效，我們只要做組織管理，核心要的就是解決績效的問題。可是我自己做組織管理研究我不敢只說這一句話，有績效的同時必須有面向未來的能力，這是對組織管理跟以往的要求不太一樣，我們以往要求績效完成，應該是非常合適的組織，但今天要求組織有一定的開放度，這個開放度就是你要面向未來。面向未來的時候可能對組織有一個根本的要求，你不能夠只傳承經驗，如果你僅僅是傳承經驗，其實你就沒有辦法。我們以前可能從不會想到跑到村裡，我們看到一個最具有未來的場地在這個地方，以前絕不會這樣子。但今天來了告訴自己說任何一個地方都要認真對待，也許那裡面就有不同的東西出現。

所以對組織的要求其實是完全改變，正是因為要重新打造這樣的組織面向未來的能力，所以我們回過頭去看，我自己的研究邏輯一直以來，如果看我的書比較多知道，我一直研究的是優秀企業的成長，這是我自己的方法，有些人是研究失敗的，我基本上研究成功的。我回看哪些企業不受歡迎影響，後來我發現一直都有，這些不受環境影響的公司，我現在只講管理，我在這本書里專門告訴各位講我從組織管理視角回答這個問題，如果換成戰略視角是另外一個視角，我只從組織管理。發現這些不受影響的公司有四件事情做得非常好，一個是有非常好的組織思維習慣，這個是非常關鍵的，以前在做紙質管理研究的時候，我們沒有太關注一個東西，就是組織實際上也是有思維的，一定要知道這個東西。比如說他們習慣性會形成對一些事情的判斷，我們就稱之為思維，比如說我們習慣性就會判斷我們在今天，我們有沒有可能去改變一些格局。

舉例子來講，我早上還在上課，上課的時候有同學，有人提出一些建議的時候有人說這不可能，你習慣說不可能，這也是思維慣性。有些人就是習慣性說，這個可以試試，其實這也是他的思維慣性。我們在這個地方告訴你說，我們在組織當中一個很重要的思維慣性，你是一個增長型的思維慣性，還是非增長型。增長型和非增長型的最大的區別是什麼？就是我們今天討論的KPI，如果你僅僅完成KPI就是非增長型的思維邏輯，如果不局限於KPI，而且常常用超越於KPI的方式去做工作，我們稱之為增長型的思維方式。

另外是一定會有驅動變革的文化，自己變自己，絕對是一個危機意識最強的公司。我們很多時候真的挺難的，最難的是什麼？不斷挑戰自己。所以剛才介紹孫總有六次創業，我覺得太厲害了，因為拿得起放得下不容易我現在最怕年輕人去休查，因為很年輕就說要去休查了。有一個剛上來讀我碩士的學習，跟我說陳老師你所有的書最喜歡的就是隨筆當中放空的文字，他剛來讀碩士，然後說一個假期去寺廟收穫非常大，寫了長長的東西給我，然後我說你什麼都沒有呢你放什麼東西？他說你為什麼會這樣說？我說確實是，第一你沒回報父母，你花的所有錢是你父母的錢，沒做過任何回報就告訴他你放空了，放下了，你決定走自己的路，這是非常可怕的事。我現在怕兩種情況，一種情況是什麼都沒有就放，這個是比較怕的，另外一個是有了之後不放，這也是比較怕的。像孫總這樣拿起又放下，拿起又放下，都能成功。自驅動變革就是像孫總這樣，不斷超越自己，不斷放掉自己。

第三個是什麼？必須符合規律，我覺得這個很重要。我個人感覺，有些詞我實際上不太用的，比如說大家喜歡講跨越，這種詞我比較少用，我覺得這個還是有一點點難度的。你用超越這個詞也許我接受，跨越這個詞我比較少去用。我其實是希望大家能夠回歸到基本規律，等下會告訴你這個規律是什麼。最後一個，就是你要有管理的能力。

我用兩個公司說我剛才說的例子，華為是大家討論比較多的公司，我本來是想不選，後來想想不能免俗，還是要選它。看過我書的人都知道我有一個30年研究計劃，只研究五家公司，第二個10年已經過去了，現在是第三個10年。在第一個10年當中這五家公司走得都非常漂亮，原因就是他們在追求規模的時候做得都非常好。第二個10年的時候這五家公司都遇到一個難題--創新，都遇到了。這五家公司其中一家公司找我，說我們今天遇到了一個很大的瓶頸，陳老師，如果從你角度看你的意見是什麼？我告訴他，在第二個10年當中有三件事情你沒有做到，所以你現在就相對比較困難，我現在等你看第三個10年願不願意做了，哪三件事情？就是華為做的三件事情，第一個事情就是真正的做這種自我批判，能不能真正做自我批判，我選的五家公司還是比較准，20年前選的，它們現在活得還很好，說明選的不錯，這個過程我們很認真篩選的。但是這個篩選過程當中，你就會發現為什麼第二個10年當中發現遇到一個挑戰，這個挑戰是什麼？華為為什麼第二個10年非常強勁增長？其中就是自我批判非常關鍵。第二個非常重要，你能不能面向未來，而不是只看過去，所謂面向未來就是把你所有熟悉的商業模型都要跟未來做商業調整。第三個也是非常重要的，就是你危機意識夠不夠，這個非常關鍵。我們可以告訴各位，這三句話在華為這個地方會變成實實在在的公司的習慣，但是我們很多企業當中這只是理念，這就是兩者的區別。我認為理念上的調整不難的，所以我跟很多人講，如果你的理念不轉化為行動，其實只是個理念。我在公司內部跟大家講我們轉型一定不能只是理念要變成行動，最重要的考驗是什麼？革自己的命，就是真行動，革別人的命不算數。所以這就是你看到為什麼它們能夠持續成長，在組織體系當中更多革自己的命。

另外一個例子這家公司，非常非常熱，當我們還在談新零售是什麼的時候它已經變成現實了。它一直以來都有一個很明確很清晰的指引，就是怎麼能夠回到消費者真正的需求當中。一個人買貨的時候他到底想什麼？他從這個角度不斷想。我把這個給大家，告訴各位，我用兩個企業做小小的案例，告訴各位這些企業不受環境的影響，因為這四件事情都做得到，每一件事情應該怎麼做，內在內容是什麼，我在書里做了詳細解釋，在這裡不介紹。

如果我們的環境是這樣，外部的環境已經變成是一個影響組織績效的關鍵因素，而這個環境又變成是不確定的，我們又必須想辦法駕馭這個不確定性，所以組織就有一個巨大的改變，這個改變是你的功能要變，要從管控到賦能，這是一個非常非常大的改變。我最近跟很多人討論組織，他們還是問我，管控應該怎麼做，我告訴他我不好回答，因為我從現在開始不討論管控。你知道為什麼今天可以不討論管控？是因為所有的東西其實都可以數字化、信息化跟公開化。我們所謂不能管控，主要是兩個原因，一個原因是信息不對稱，只要信息不對稱一定會出現失控的情況。第二是整個系統的能力沒有辦法技術做支撐，如果你技術可以做支撐，所有信息可以對稱公開，管控這件事情實際上可以通過技術手段解決的。如果管控可以通過技術手段階段，組織真正要做的事情反而是讓組織每一個成員具有創造力，所以一定要賦能，這是為什麼整個組織都調整，這個調整對所有組織的人挑戰非常大，從管變成做教練，變成幫人家成長，這個挑戰非常大。

我們看三個根本性改變出現了，我自己做研究的時候我覺得這些改變對我的挑戰很大的。最近很多企業跟我交流能不能上課能不能交流，我都拒絕掉了，我準備拿時間下來把這三個變化研究出來了，這是從理論上必須推出來的。實踐上大家已經做了，但是理論上三個問題都需要回答。整個管理一百年來都是用分工支撐效率，這是管理一百年來做的事情。我對徐總協調管理的軟體為什麼如此感興趣？原因在於其實從軟體系統回答協同的效率從哪裡來。而我們今天在管理當中最大的挑戰就是，我們理論上一直強調分工帶來效率，但實際運行是效率必須來源於協同，這實際上是對整個管理理論上巨大的挑戰，你能不能回答，由分工轉向協同的時候效率從哪裡來。今天很清楚知道績效來源於效率，以前績效其實是很多時候反而是來源於成本和我們講的附加值之間的關係，但是今天更多還是來源於效率，這就變成第一個改變，效率不再來源於分工來源於協同，這個挑戰非常大。

第二個改變是什麼？就是我們到底是做績效考核，還是做價值創造？這就是第二個。所以就像剛才他們給我錄幾分鐘的商學院，問我KPI的事情，我說這個難回答，那在什麼地方？今天核心的價值創造，已經不再是我們講的考核績效，如果你考核績效會發現人的創造是要被禁錮掉的。我們的工作習慣就是，你的指引是什麼就做什麼，你考核什麼做什麼，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的，我們講的另外一個效益出來，可能創造力就會被扼殺掉。所以一定有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創造，這是一個非常棒的改變。這個改變其實在組織理論當中也是一個必須要回答的問題。

接著下來最後一個要回答的是什麼？就是今天的文化內涵到底是做什麼。我們以前在談文化的時候其實我們是比較在意我們講的你的內部價值觀的趨同，而且在今天巨變的環境下價值觀趨同變得比以往任何一個時間更短，為什麼你可以授權和賦能？原因就是你是價值觀相同的人，所以不用擔心這件事情。價值觀相同必須通過一個文化做聯繫，這個文化到底應該怎麼做？我們在組織管理裡面就變得比較大挑戰。整個我們在談今天的組織管理實際上有三個根本性改變，意義上來講交給我們管理學者要回答的問題，而在實踐當中很多優秀的企業已經做了，是怎麼做的？所以《激活組織》本書從這個角度來寫，下面的內容主要回答他們怎麼做的這些東西。

你會看到，效率來源於協同和分工的時候，更強調組織內部的連接而不是分工，更強調組織網路在裡面有相對彈性，而且是共生的，跟我們講組織概念很多內容不一樣，我們組織概念講分工要明確，權責要明確，這裡面看到其實都調整了。我們看到從激勵創造而非考核績效這個角度來講，你會發現對很多人的評價和要求都變了，包括我們看到華為的說法，包括看到海爾的說法，為什麼這些都改變了？這是很奇特的地方。我一直覺得我們的實踐做得非常棒，的的確確已經表現出來了。而我們在新文化的部分，最重要的是做什麼？反而不是做我們講的績效驅動，反而用價值管做驅動。所思考的完全是真正普世的思維方式，而不是只有我們講的組織特色或者是我們的特色。他們會非常清晰知道理念和習慣應該怎麼做調整。

我今天遇到一個小小的案例，他助手給他改PPT改到3點交給他，之後上來講，講話時間要在早上9點，改PPT的小夥子早上7點到現場。我問他，他介紹這個小夥子畢業才8個月，8個月可以拚命去做，所以各位不要用你的邏輯講90后、80后，比你還拼的。我看小夥子精神狀態很好，我問他你不累嗎？不難過嗎？不覺得這個對你要求太過分嗎？他說我覺得給老闆做PPT很好。這時候你發現理念有調整的，一定要用全新的理念調整才能認識他。

激活組織的七項工作

這是為什麼你看阿里巴巴跟很多企業不一樣，阿里巴巴有很特殊的東西確實需要我們研究，這是它的比較早的考核價值觀的方法，現在也改了，我曾經跟一個博士生專門研究用價值觀驅動這個方式怎麼做的。我就發現這個企業確實比較獨特，大家可能比較多關心它的商業模式，我建議你比較關心一下他的組織管理模式其實是蠻奇特的。這使得我們講整個組織管理的時候，我們發現確實有很多根本性的變化，這些變化我把它稱之為七項工作，激活組織當中做的七項工作，我做了一些研究歸納，在這本書里發布給大家。為什麼我會從這個角度講？為什麼七項工作可行的？告訴你組織是否有效取決於四件事，看這個組織有沒有效由四件事情決定。

組織第一個最有意思的地方，你一定要記住有一個很大的力量是開放的，因為是開放的，所以可以想盡辦法從外部整合資源進來，這是組織為什麼你要特別在意它的地方。我自己上組織管理課程的第一堂課我教他們一個觀點，你如果是一個個體堅決不要跟組織對著干，因為你干不過，教這一個，不管你多厲害，我寫了激活個體，我很認真教給你個體不要進組織對著干，因為根本干不過，為什麼？因為組織是開放的，可以整合無數的資源，你不是覺得你很厲害嗎？完全可以找個比你更厲害的人來，一定是這樣，你不是覺得這件事情做不成嗎？他可以找一堆的資源一定能做成，這是組織的開放式，比個體開放式大很多。

第二個我們為什麼覺得組織可以有效？因為組織優一種能力，我們稱之為組織資本，是有一種能力的。組織資本基本上三個構成，一個是人力資本一堆人組起來的時候就具備了人力資本，然後具備一個很特點的資本，我們稱之為知識資本，還有一個更特殊的叫做結構性資本，當他擁有這些東西的時候，組織就具有了這些非常厲害的東西，你個人能夠儲備的知識和經驗是有限的，但一個組織儲備的就非常厲害，所以組織的知識能力是非常強大的。

第三個組織有什麼東西？有一批有能力的員工，就是一批，個體只是一個人，但是組織有一批。

最後一個就是組織還有一個厲害地方，就是能夠集合利益相關者，用一個利益價值設計讓很多人組合到這個地方，有時候我們常常理解不透房子價格為什麼下不來？因為那是一個最大利益相關者的平台，已經組建好了，所以很難。

我們做一個激活組織的動作實際上改了七個東西，結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體、領導者角色。我就簡單過一遍，然後把時間交給孫總跟大家分享。

第一個實際上結構必須把內部的平衡打掉，別人問我說怎麼讓組織激活方法？很簡單，你是什麼結構就拆掉，你不拆的話就沒有變化去做這樣的激活東西。我們很多時候都需要激活，但是不太敢拆結構，因為你們一定很清楚只要拆結構就會帶來混亂。但是我為什麼上一次介紹轉型中我說一句話，企業轉型的核心就是管理衝突，你沒有能力管理衝突就沒辦法做管理，很多人做不了激活的原因就是管不了衝突，然後我們就儘可能不讓他衝突，你不讓他衝突其實沒辦法激活，我們談的激活動作是把內部結構打掉。這個打掉你怎麼打？你也必須做很多事情，但是我建議一定要先打掉這個結構才可以談激活，這是激活的第一個工作，我們叫打破內部平衡。

第二個工作是什麼？一定要建立一種真正的信任，這種真正的信任對於員工來講實際上非常關鍵。我在中間講了一個我跟任正非對話，其中一個讓我感慨特別深的事情，因為他講了很多之後，我問他，你的員工在華為應該會有一個感恩的心，他馬上非常認真糾正，我們公司不准許有感恩，如果有感恩一定是我給東西給多了，我聽完之後很震驚。我馬上問旁邊的人，你在公司十幾年了你對公司沒有感恩有什麼？他說陳老師，我們對公司只有責任，沒有感恩，我跟公司之間的關係就是責任的關係。這當時給我非常大的觸動，但這恰恰是對的。我們一定要建立一種真正的信任，這種信任是基於責任和契約，這樣的信任彼此之間建立的付出才是有效的。但是這個東西比較難，為什麼華為不做感恩的事情？因為他對管理員工的期望值，只有把員工的期望值管了，才能把信任建立在理性之上，我們很多時候的錯誤是新員工來的時候描述這個公司有多好，待了一段時間之後發現跟他的認知反差如此之大，這時候你會發現，你確實對他非常好，但是期望值拉得更高。很多年輕人來，常常跟我說老師我沒去的時候覺得很好，但是去了之後就失望，我提醒他把期望降下來，把慾望降下來會好一點。但這應該是組織做的事情，包括怎麼樣做溝通，包括主管怎麼樣認真去做。我這裡要特點強調一點，企業能不能跟員工建立信任的管理，直接主管影響占的非常高。

第三個要建立激勵，一定要激勵價值，我們是不是要把組織很多東西調整？我們今天在管理當中我們的挑戰比以往多得多，因為確實很多東西很難做，你可能想盡辦法要讓很多人的東西跟這個事業相關，不能幾個人跟事業相關，要更多人跟事業相關才可以，一定要平衡家庭跟工作的關係，以前沒有平衡現在一定要平衡。這兩天看到一個新聞，就是軍工(音)開幼稚園嘛，我問一個開幼稚園的公司，人家大企業都開幼稚園了，你們怎麼辦？他說好辦，我們幫他託管就好了。你要平衡，因為你不平衡很難做得到。我們接著下來，就是你會發現怎麼讓員工感覺工作是幸福的？這些其實都是一個我們要求你做的激勵的調整。

再往下我們要做什麼？其實就是真正做授權，而且這種授權，要似的我們整個組織力量真正發揮起來，我們如果不做授權的時候其實是沒有辦法把創造力擊發出來，做授權的時候內部能不能讓他更積極？能不能組成他要做的團隊，然後給自己設目標讓自己努力，這都是要討論的。

第五項工作，就是必須重要的一件事情，我們在做激活組織的時候，你能不能創造可見的績效？這是一個很重要的檢驗。有些時候大家很想變，變完之後發現沒有績效，今天恐怕不行，必須要績效，而且要見得到的，如果你想要一個可見的績效這些工作就要你去做，員工能不能通過我們把績效設計出來？員工的績效一定是設計出來，不是你做出來的，如果每一個員工能把績效設計出來肯定是有績效的。但是管理者的績效是由他創造出來的，這是兩層，要把這個東西分好。

然後是生態的概念，今天所有組織沒有邊界的，所以必須有一個很重要的工作要做就是合作主體的共生性，每個人都是合作的主體，不再是上下游的關係，不再是誰重要誰不重要的關係，一定都是合作主體，而且這個必須是共生關係。在這項工作當中，挑戰的就是我們必須用的生態邏輯，萬物生長，所有裡面的人沒有主次之分，一定都是宇宙的主體，要共同成長，其實講的是這個邏輯。講這個邏輯就變成必須得做。

最後一項工作，回歸管理者。今天對管理者的要求其實有點難了，我覺得這個難度太大，所以我趕緊回來當老師。這個真的難，首先必須是個「佈道」，你必須能夠讓大家相信你，這個很重要。所以你會發現，現在很多人都很能講，這其實是被逼的，本來不愛講，但是必須得講，必須讓別人聽到他的聲音，才能讓上下頻率觀念一致，因為現在外面的聲音太多，如果外面聲音沒有那麼多，其實你不用成為佈道者，但是外面聲音太多了，所以你必須成為佈道者。

第二個你還是設計者，不僅設計產品還要設計夢想，你會發現每個人，今天領導者很會講夢才行，我估計何總還是必須能講夢的，所以把我們都騙到村裡來。除了設計夢想之外，最重要是把設計導入企業里，所以企業制度也必須非常好做設計，包括分配的制度，包括我們講的整個成長的安排，包括每個人在這裡面所獲得的這樣一種收益一種價值，都要設計出來，所以要求非常高。從設計產品到設計夢想，再從設計夢想設計到我們講每個人的實際收益，這對整個領導者今天要求非常高，以前其實不需要討論這個，現在必須要討論。

第三個就是還必須得是他的夥伴，還不能當他的老闆，這又變了吧？現在還必須得變夥伴，這種夥伴的要求還要求你很高，要愛關愛心，要包容，要有親和力，你還要被他管，要學會被管，當一個老闆不會被管理的時候，創新的那個部分就出不來，你必須得服從他，他認為在這個方向上，你就必須得接受他，你要成為一個被管理者，這個挑戰非常大。我們以前老闆不會太錯，因為以前整個變化沒有挑戰那麼高，可是今天你會發現沒有人敢說他對，也沒有人敢說他不能做新東西，這是一個特別開放的時代。我們如果想有新的東西，必須老闆也要成為一個被管理者，才能推動新業務做成長。所以我個人角度看，恐怕第七項工作是特別特別難的，因為這個改成管理者自己了。

這七個工作，其實是可以幫助到我們做一件事情，這件事情是什麼呢？這是一個英雄輩出的時代，的確很厲害，但是我個人認為這應該更是一個集合智慧的時代，如果我們的組織能集合智慧，讓所有輩出的英雄在一個共同平台上創造價值的話，我們當然可以駕馭這個不確定性，而且你的成長一定會走在一個相對來說，在變化當中又穩健的路上，這也是我對所有的企業組織當中比較美好的期待。謝謝大家。