詳解默克史上最大併購案：購后整合比交易價格更重要

「簽了合同后怎麼管理被收購企業，企業往往有對方的國際化管理經驗能力比我們更強的誤區，這樣被動的管理給企業帶來的回報比較有限，兼并后的管理應該是中資企業更加重視的地方。」

「在資本運作方面，默克生命科學接下來的重點業務是消化史上最大一單併購。目前處於最開始的階段，需要減債，到2019年才算完成最終收購。所以我們會等待一段時間，再做大的投資動作。」默克生命科學首席執行官吳博達（UditBatra）日前在接受21世紀經濟報道記者採訪時表示，「但並不意味著我們會停止尋找投資機會，從行業趨勢來看，電子化、發展電子商務平台都是大趨勢。」

2015年11月，默克以131億歐元（170億美元）完成對西格瑪奧德里奇（Sigma-Aldrich）的收購，成為默克集團歷史上金額最大的一次收購，也是生命科學行業規模最大的交易之一，這也促成了目前默克整個生命科學業務部的形成規模。

且伴隨著西格瑪奧德里奇的整合，作為默克集團三大業務之一的生命科學實現了大幅增長，目前占默克集團38%的份額。

根據默克集團2016年財報，生命科學業務凈銷售額從2015年的34億歐元增至57億歐元，增幅達 68.6%；息稅折舊及攤銷前利潤大幅上漲93.0%，從2015年的8.56億歐元增至17億歐元。

兩年後回看此項收購，一手主導了此次併購的吳博達對21世紀經濟報道記者表示：「併購達到了預期，由此帶來的協同效應也超過了之前的預計。」

全球醫藥行業巨頭們的成長通常伴隨著大量併購，如輝瑞、美敦力，都是通過一步步收購、擴充產品線，成就了如今的巨擘。而併購的價值更取決於收購估值和後續整合，近年來，中資不斷加速海外投資、併購標的，除了資金，最具挑戰的是交易結束后的整合和經營。

企業正在掀起全球併購的熱潮。根據麥肯錫近日發布的《中企跨境併購袖珍指南》，過去五年，中企跨境併購數量年增幅達到33%。2016年，跨境併購交易金額高達2270億美元，是境外企業在華收購額的6倍。但從近十年交易來看，併購后整合好像並不受買家重視，對於大部分交易而言，整合對交易成功的影響，遠遠大於其他因素，包括成交價格。

三大業務

同很多德國企業一樣，默克歷史悠久且為家族企業。默克於1668年在德國達姆施塔特建立，至今默克家族仍持有默克集團70.3%股份。目前三大業務領域分別為醫藥健康、生命科學和高性能材料，2016營收佔比分別為45%、38%和17%。

已成為全球最大的醫藥市場之一。受益於人口紅利、政策加持及市場需求，包括輝瑞、諾華、羅氏、強生、賽諾菲等在內的跨國葯企，近年來不斷加重在的本地化投資，包括默克。

2016年11月4日，默克宣布總投資1.7億歐元的南通製藥基地正式落成，意味著默克成為首家在華大規模投資設廠生產基葯目錄藥品的跨國企業。

南通製藥基地生產治療糖尿病、甲狀腺功能失調和心血管疾病等慢性病產品，包括格華止XR®、優甲樂®、賽治®和康忻®。預計南通基地的產能將在2021年達到每年100億粒、超過400名員工。

南通製藥基地是默克在歐洲之外的最大生產基地，也是其為實現在華本地化轉型的重要舉措。默克生物製藥董事總經理何慕麒其時對21世紀經濟報道記者表示，製藥生產基地的落成，讓默克從一家以進口為主導的公司，轉變為立足本地化為主導，南通中心成立的目的就是提高產品的供應能力，「通過本地化生產，物流可以更加順利，也可消除生產的不確定性，杜絕藥品短缺問題。」

默克同時宣布，在南通製藥基地附近投資8000萬歐元建立生命科學中心，生產高純度無機鹽、細胞培養基質和可直接使用培養基。此項投資同樣緣於「未來在項目的執行方面，我們有很多本土需求」。吳博達補充。

生命科學業務的發展同樣伴隨著不斷「買買買」，過去十年，默克生命科學以兩單業內最大的併購，成長為行業領先企業。2010年，默克以700萬美金收購美國密理博公司，據吳博達介紹，「這是默克生命科學事業部的起點；之後我們開始關注西格瑪奧德里奇，2015年以131億歐元價格收購，促成了現在的默克整個生命科學業務部。」

併購邏輯

併購帶來的效益顯而易見。

根據2016年默克財報，生命科學業務再次實現了高於市場水平的6.3%的有機銷售增長。「儘管受到輕微的負面匯率影響，西格瑪奧德里奇的收購帶來的63.1%的收購相關增長，仍然對銷售產生了顯著的積極影響。」

併購西格瑪奧德里奇的整合及其帶來的協同效應達1.05億歐元，高於原來同一時間段計劃的9000萬歐元。

「在整合的那一年（2015年），我們是生命科學領域增長最強勁的公司，有機增長達到了6.5%，而市場的平均增長率不到4%，利潤率是行業內最高的。」吳博達對21世紀經濟報道記者表示，「到2018年末，收購帶來的協同效應將達2.8億歐元。」

吳博達認為，這得益於「一開始戰略決策就是對的。當時收購的原因是希望能夠擴大產品線，在全球有更多布局。」收購后，從產品線、工藝解決方案、分析製劑等方面均有大幅提高。

「現在有了電子商務渠道，我們是世界上最領先的化學品供應電商，有8000萬的網站訪問量，每年發貨量達到5萬。」在市場方面，吳博達解釋，客戶在交付方面與歐美仍有所差別，「歐美的交付時間是24-48小時，在還沒有完全做到。」

而對於併購整合后的運營，曾在麥肯錫任職的吳博達認為主要有兩方面：「要有非常清晰的併購條理和邏輯；要注重文化和情感。」

要有很強的戰略方向，西格瑪奧德里奇被收購后，默克得以擴大產品線能力、客戶基礎，「這是非常清晰的戰略方向，這個邏輯注重KPI、業績大幅提升。但只佔成功的50%不到，更重要的是文化和情感，激情並不是虛的東西。」

根據上述麥肯錫發布的併購報告，對於大多數西方企業，併購后整合管理再清晰不過，速度至上，精簡人員和職能部門、求協同。而人的整合管理則以求穩為上，允許獨立運營，聚焦一兩個重要領域謀求協同增效，比如研發共享或者放在製造以削減成本。

相比歐美企業，企業併購后管理更願意採取放手策略。但這主要是因為過去企業的整合能力不足，往往缺乏具備國際經驗的人才，對整合也沒有信心。也正是如此，在過去十年，企業的跨境併購成績喜憂參半。

麥肯錫全球資深董事合伙人高旭表示，「企業跨境兼并收購趨勢不可逆轉。但簽了合同以後怎麼管理被收購的企業，這個價值創造帶來的利益，往往比前期所做的功能更高，這一點不管是國企還是民企都有很大提升空間。企業往往有對方的國際化管理經驗能力比我們更強的誤區，這樣被動的管理給企業帶來的回報比較有限，兼并后的管理應該是中資企業更加重視的地方。」（編輯：陸宇，如有意見或建議請聯繫：[email protected]，[email protected]）

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