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便利店侵入餐飲成常態,餐飲反攻便利店會成潮流嗎?

便利店侵入餐飲成常態,餐飲反攻便利店會成潮流嗎?

溫馨提示:本文約2300字,燒腦時間4.3分鐘,筷玩思維記者陳嘯發於北京。

以便利店為首的針對餐飲的跨界打劫勢力還在不斷增加,目前幾乎主流的品牌便利店都在尋求和餐飲的融合,只是步子大小的問題,便利店的門店設計也在不斷迭代新的版本。便利店餐飲儼然已經成為業界熱點話題。

除了便利店,家居賣場、超市、汽車4S店、無印良品、共禾京品等各種線下零售實體都在侵入餐飲業,筷玩思維(ID:kwthink)認為,其基本邏輯無非是圍繞現有用戶群進一步延伸消費場景,或者藉助新場景的推出拉新,並對原有的業態進行反補,最終形成二者水漲船高的局面。

在這裡,額外舉2個具體案例。一個是位於北京工體的姜武和安琥合開的西餐廳「武琥9號」,另一個是著名的音樂餐廳「胡桃里」。

在工體開餐廳,首先要做好早上和中午幾乎沒有生意的心理準備,那麼晚餐時段如何充分利用就必須要想清楚了,否則必倒閉。

武琥9號的解決方案是:在裝修上定位為餐廳和酒吧的混合體,晚餐時段過後這裡很自然的無縫過渡到酒吧氛圍,相當於武琥9號在一個顧客身上賺了兩份錢。

此外,晚上去工體的人群相當比例有酒吧消費的需求,當然晚餐需求自不必說,這兩種需求在武琥9號可一站式解決,兩種顧客需求互相促進,最終的結果是武琥9號單店盈利能力很強。

音樂餐廳「胡桃里」的案例與武琥9號異曲同工。合縱文化集團的根還是音樂,圍繞合縱文化集團所延伸出的產業鏈其實是其「音樂+」戰略的體現和落地,而胡桃里則是音樂+酒館的具體案例。

上述這兩個案例都是豐富顧客消費場景的較成功的代表,回到開頭提及的線下零售實體侵入餐飲業,筷玩思維認為,建立比較優勢或者樹立壁壘無外乎兩種途徑,要麼是擁有一招克敵制勝的殺手鐧,要麼是走組合拳的套路。

前者在當下的商業環境下越來越難,後者則具備普遍的適用性,我可能沒有獨一無二的核心優勢,但我將幾種未必稱得上核心的優勢形成組合拳,這種組合拳本身是有門檻的,這也是構建獨特競爭壁壘的方式之一。

對於便利店而言,這是個充分競爭的市場,幾乎每條大街小巷的便利店附近都有煙酒店、小賣部存在,或者乾脆7-ELEVEN的對面直接就開有一個全家Family Mart,這種現象已經不足為奇。肯德基的附近只有一個麥當勞,而任何一家便利店附近都有一堆便利店。

筷玩思維認為,便利店等線下零售實體侵入餐飲對標的是快餐,而快餐是和便利店一樣近乎貼身肉搏的充分競爭市場,二者都面臨如何破局的問題。

2016年4月5日,有西北「中式快餐鼻祖」之稱的魏家涼皮旗下便利店「魏家便利」正式開業,吹響了快餐侵入便利店的號角。便利店涉足餐飲已成行業普遍現象,餐飲反攻便利店也會成為潮流嗎?

對於這個問題,筷玩思維的回答是「不會」。

便利店涉足餐飲其實是一套邏輯,便利店是非常典型的零售業態,而其侵入的餐飲部分也是零售特徵明顯。筷玩思維此前曾專門撰文分析過,麥當勞、肯德基是餐飲還是零售?傻傻分不清楚。

餐飲屬於服務業的細分行業,然而當我們走進肯德基和麥當勞,你會發現,我們所享受到的服務屈指可數:取餐?不好意思請自己排隊;點菜?去年麥當勞在北京所有店面上線了自助點餐觸摸屏。

便利店侵入餐飲的部分走的就是麥肯思路。事實也證明,零售出身的跨界者涉足餐飲成功案例較多,比如木屋燒烤等,因為內生邏輯一致。

而餐飲涉足零售則完全不一樣,尤其是典型意義上的餐飲形態。為什麼魏家涼皮搞便利店基本有戲?因為其是典型意義上的快餐,較好的實現了去廚師化,同時解決了標準化。只是品類不同,除此以外,其和麥肯相似度很高。

筷玩思維認為,魏家涼皮之所以能突圍出來,得益於在消費升級的滲透趨勢下,抓住了陝西傳統小吃「涼皮」的機會,迅速成為涼皮品類冠軍。

從餐飲轉型或跨界零售業的老闆心態:店鋪的經營成本越來越高,複製速度又慢不說營收還不穩定,拋棄餐廳提上了日程。

因此,我們看到現在很多已經做大的餐飲企業開始變著方的向供應鏈要錢、企圖控制整個產業鏈條衍生出各種各樣的業態:供應鏈公司、零售商、品牌公司、投資公司甚至裝修公司,這方面最著名的就是海底撈了,開100多家直營店之後轉而就玩起了生態化。

零售業轉行或跨界餐飲業的老闆心態:毛利太低、線上獲客成本高、沒品牌議價能力,侵入餐飲是個嘗試方向。

餐飲反攻便利店目前看到的案例確實不多,但也值得注意的是,餐飲企業涉足零售的例子還是非常多的,現象也很普遍。很多餐廳在空置區域都會擺上幾個盛滿商品的貨架,這些商品潛在購買者和餐廳消費群一致,但是據筷玩思維觀察,目前以這種方式在餐廳搭售商品轉化率並不高。

當然,這種形態也並非典型意義上的零售,與便利店、超市、京東等零售模型相比充其量只是國小生級別,掀不起大風浪。

相比之下,魏家涼皮另起爐灶推出獨立的便利店品牌「魏家便利」,而非停留在自己餐廳搭售商品的初級層次,也非出於提升原有門店的坪效和人效考慮,可見魏家涼皮在便利店市場還是具有野心的。

魏家便利後續詳細發展情況,筷玩思維將保持深度關注,畢竟這是一個餐企徹底開闢出一塊便利店業務的典型樣本。

總結

金百萬創始人鄧超曾表示,零售是效率最高的,效率是最強大的壁壘,而外賣把餐飲變成零售,從這個角度上來講,大部分餐企某種程度上一隻腳都踏進了零售業。

京東創始人劉強東也說過,對於電商和傳統零售商而言,衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率,也就是說每採購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。蘇寧的庫存周轉天數大概是60到70天,京東的庫存周轉天數只有30多天。外行看熱鬧,內行看本質。

目前線下零售實體和餐飲業態互相侵入,從根本上來說是利好,除了帶動整個產業的升級和迭代外,在通向絕世武林高手的路上有人陪練、經常性的過過招也是一大幸事。

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