劉洪二次創業，風神逼上華山一條路

在東風大自主的四個產品里，最出名的當屬東風風神這位嫡長子。但深處在水深火熱的自主陣營中，手握好牌的風神並沒有出色表現。

6月9 日，東風乘用車召開幹部大會，宣布劉洪接任東風風神總經理一職。就此，劉洪告別深耕近20年的合資公司。

作為東風合資公司中唯一一位，在生產技術和營銷等多個崗位有豐富經驗，親歷合資企業艱苦創業過程的資深副總，此次劉洪升任東風風神總經理，既體現了東風新領導班子對劉洪能力的認可，也表明了對風神的重視，同時也反映出風神實際存在的問題和困難，劉洪「臨危」受命能擔負起重任嗎？

劉洪調任，合資反哺自主提高造血力

與大多數營銷高管不同，劉洪是技術出身，半路出家轉投營銷。在東風子公司高層里，既懂技術又懂營銷者少之又少，劉洪便是為數不多的一個。

劉洪在1989年進入東風做技術員，曾是東風汽知名發動機教授級專家。在東風本田並未成立前，劉洪便在東風本田發動機公司研究所擔任所長，2003年加入東風本田任副總經理一職； 2015年4月，劉洪加盟東風悅達起亞任副總經理，主管生產工作。

和以往不同，本次調任至風神，是劉洪首次從合資業務過渡到自主，這不僅成了劉洪職業生涯的第二次「創業」，也是風神的一次轉折。風神發展至今並沒有長足進步，東風索性調任既有技術經驗又有營銷管理經驗的劉洪趕赴上任，頗有救火之態。

從劉洪的職業軌跡可以看出，他是順著汽車工業的發展紋理走的。最初以合資形式實施「市場換技術」，給跨國品牌和車企的利潤帶來了高速的增長，而「市場換技術」並不是一個長期可行方式，略有積累的車企意圖以自主車型來衝破發展的瓶頸。

在合資反哺自主上，最為經典案例便是吉利收購沃爾沃。在吉利與沃爾沃汽車牽手近7年來，二者之間1+1>2聯合起來的蝴蝶效應獲得市場一致認可。其中博瑞和博越搭載的動力總成，沃爾沃給予了吉利極大支持。眼下兩款車的市場表現也並沒有辜負李書福當年收購之舉。

除民營品牌外，同是體制內企業的上汽也走過合資反哺自主的路子，最後的結果是其乘用車板塊在動力總成技術上實現了自主掌控。值得關注的是，如今執掌上汽乘用車的王曉秋是原上海通用總經理，和此次風神一般，上汽同樣是將合資經驗嫁接到其自主品牌。經過兩年的發展，在2016年，上汽乘用車全年銷量首次突破32萬輛，同比大漲89%，並首次實現了全年盈利。

實際上，合資造血反哺自主，對於風神來說並不是少見之事。在自主品牌還不能獨立行走時，大多數車企均會用合資板塊的利潤來填補旗下自主品牌，風神便是其中的受益者，但這種無底洞的填補方式並不能從根本解決自主品牌產品與技術薄弱問題。在此基礎上，劉洪調任，風神似乎能來個大逆轉？

資源優渥，劉洪帶風神上演反轉？

同劉洪一樣，風神的背景也十分可觀。在東風的四個自主品牌（風神、風行、風度、風光）中被東風寄予了無限的希望。哪怕是上了大自主戰場，因背靠東風大平台、又有PSA做後盾，還有源源不斷的合資利潤輸送，「富二代」風神在市場上的競爭水平是在線的。

東風是聰明的，懂得主次分配和協同作戰，於是大自主戰略應運而生，但目前的情況並沒有照東風預估的方向走。尤其是嫡長子風神，有著東風大自主戰略「引領者」之稱，勁兒卻到現在還未全使出來。

一直以來，風神汲取了PSA的精華，採用了不少PSA的技術，雖然藉助了合資背景，但早前的風神似乎並未打好這張牌。風神推出的A9車型，設計幾乎照搬東風雪鐵龍C6，動力系統使用來自日本愛信的6速手自一體變速箱，發動機用的PSA和寶馬研發好的產品。但這樣一款「仿製」車型，風神卻給它打上了「旗艦」的標籤。除此之外，如今PSA在車市的狀態也每況愈下，拿著PSA的技術的風神既可以說是幸運，也可以說要步步為營。

（左：東風雪鐵龍C6；右：東風風神A9）

最早的一批90后也已年近30，最晚一批90后今年也上了聯考，風神順應市場，營銷時在泛90後上做文章，相繼打出「年輕化」牌：AX3、AX5、 AX7。AX軍團一直是風神銷量的中流砥柱，今年1-5月，風神累計賣出56653輛，與去年同期幾乎持平，其中AX軍團銷售40050輛，佔比超7層。儘管有東風大平台的依靠，有PSA的資源傾斜，但面對SUV大市場，風神尤為疲憊。

在2012年時，東風就有表示將會調動一切資源助力風神，從風神車型的設計外觀和搭載技術可以看出，東風並沒有食言。有未經確認的數據顯示，風神僅2016年上半年就虧2億，踩著賣一台虧一台的節奏在前行，是不是意味著東風的付出就像是打了水漂？

（圖片來源網路）

與上汽、一汽相比，東風自主乘用車起步是晚的，但起步晚，並不代表起點低。在牛仔看來，風神尚有很大進步空間。在2014年3月，東風與PSA在北京簽訂的《全球戰略聯盟合作協議》，協議表示強化與PSA研發中心和東風集團研發中心。曾經的「爆款」風神L60便是兩者締結全球戰略聯盟后的首款作品。

值得一提的是，在此之前的合資自主產品中，如理念、之諾，要麼歸屬合資品牌渠道銷售，要麼新建合資自主渠道銷售，從無在中方自主品牌渠道銷售的先例，而風神成為第一個敢吃螃蟹者，成為最大的受益者。

當然，肩負開闢雙品牌、打造高端化重任的風神L60很快就淪為了「滯品」，其中逃不脫營銷、品牌以及中法方管理層出現問題，這也是如今風神發展的瓶頸。這樣看來，在合資公司待了近20年的劉洪似乎有足夠的實踐經驗去慢慢解決這些問題。

這樣的背景下，劉洪二次「創業」，相比其前兩次的人事調動，更具挑戰力。如何將「富二代」風神背後強大的資源最大化利用，如何讓風神新車更具競爭力，如何讓風神扭虧為盈，是劉洪所要細想的。