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后黃金時代,房企「不務正業」求轉型

東視野

后黃金時代,產業策略選擇中。

萬達、恆大兩家代表性龍頭房企依託自身資源稟賦,走向不同的發展模式。

而中小房企則施展渾身解數,緊抓黃金時代的尾巴。

萬達向左 恆大向右

近年來,隨著房地產行業盈利能力下降,僅靠單純的住宅銷售已經無法致勝,眾多房地產企業紛紛籌謀轉型。

而兩家最早轉型升級的龍頭房企,卻在今年給出了兩份完全不同的答卷:

萬達退出房地產,加速多元布局文化、旅遊、金融;恆大為專註地產業務,去年出售糧油、乳業、礦泉水業務,並形成以民生地產為基礎,金融、健康為兩翼,文化旅遊為龍頭的發展格局。

在這現象背後,究竟是怎樣的一盤棋呢?

萬達地產大撤退

在今年1月14日的萬達年會上,王健林披露萬達集團在過去的一年調減了600億元地產收入目標,堅決實施企業轉型。在2020年以後,萬達原則上不會再搞重資產,全部為輕資產。

除了萬達城配套的住宅以外,萬達原則上不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完成以後,萬達商業將逐漸從地產開發行業退出。

2016年是萬達發展的轉折之年。

截至2016年12月31日,萬達集團資產7961億元,同比增長21.4%。

值得一提的是,2016年,萬達集團服務業收入佔比55%,歷史上首次超過房地產收入;服務業凈利潤(未經審計)佔比超過60%,也大於地產開發利潤,萬達提前一年實現了轉型階段目標。特別是作為轉型核心企業的萬達商業,雖然地產收入仍大於租金等其它業務,但預計租賃業務凈利潤佔比約55%,以租金等為主的非地產凈利潤超過了地產開發凈利潤。

此外,王健林還宣布,萬達商業向輕資產轉型成功。

2016年開業的50個萬達廣場中,已有21個屬於輕資產。2016年第4季度,萬達商業與中信信託、民生信託、富力集團等簽約90個萬達廣場,2017至2019年,每年開業交付30個萬達廣場給投資方,凈租金雙方分成。這種輕資產模式叫「投資類萬達廣場」。同時,2016年萬達商業輕資產還探索出另一種新模式——「合作類萬達廣場」,對方出地又出錢,萬達負責設計、建設指導、招商運營,凈租金雙方7比3分成。

恆大轉型「房地產+服務業」

恆大為了能夠更加專註於房地產及其他相關業務,在2016年9月底出售了糧油、乳業、礦泉水資產,並同步展開了一系列地產主業大併購,從而奠定了新的「地產一哥」地位。

今年2月6日,恆大集團董事局主席許家印在恆大集團2017年度工作會議上宣布,恆大已經實現「兩個完成」,進入「一個開始」的新階段,並對未來新3年的發展定調。

恆大的第一個「完成」,是已經完成了多元化發展的產業布局。

過去8年來,恆大一直在多元化的道路上探索與實踐,先後涉足文化旅遊、能源、製造、健康、快消、金融等產業和領域。在形成以民生地產為基礎,金融、健康為兩翼,文化旅遊為龍頭的發展格局后,許家印說,恆大的多元化布局已經完成,未來在多元化方面不會再像以前那樣在新的產業、新的領域做大量的調研、探索和投資。

由原來單一的「房地產業」發展成為「房地產+服務業」,是恆大的第二個「完成」,也意味著恆大已經成功轉型。

在新的多元化版圖中,恆大健康服務於老人,恆大旅遊服務於少年兒童,恆大金融是服務全社會。許家印說,「房地產+健康+旅遊+金融」,也就是「房地產業+服務老人的產業+服務兒童的產業+服務社會的產業」,未來的恆大要圍繞13億人口、也是全世界1/4人口的需求提供服務,貢獻價值。

「到2020年,恆大內部的奮鬥目標是,地產、金融、健康、文化旅遊四大產業年銷售收入超一萬億,總資產超三萬億,年利潤超600億。」這是許家印給新三年定調的總目標。

一盤欲說還休的棋局

數據顯示,儘管恆大去年的銷售額已經達到3700多億,但在整個市場中的佔比也依然只有3%左右。許家印說:「增長的空間還很大。房地產業對恆大來說永遠是朝陽產業。」

而王健林則表示,萬達已經可以靠品牌掙錢了,「過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場,現在設計運營就可以分得很大一杯羹,何樂而不為?」

一個向左,一個向右,這兩家最早轉型多元化的龍頭房企,背後究竟是怎樣的邏輯呢?

億翰智庫研究中心主任張化東認為,這其實是這兩家龍頭房企各自的戰略選擇。「雖然恆大和萬達都是做房地產的,但其實兩家的業務差別很大。恆大本身就是做住宅的,開發投資是它的核心競爭能力;萬達一開始就是做商業地產的,以內容提供、運營服務為企業的核心競爭能力。現在,面對接下來的發展,兩家企業做出全新的業務規劃,其實也都是圍繞自己的核心競爭能力來做的。」

「未來,房地產企業可能都會向恆大、萬達這樣的業務模式發展,也就是『遊樂城+房地產』的模式,通過最有賺錢能力、效益最高的遊樂城來拉動房地產,」優淘城總裁薛建雄則對《東地產財經周刊》記者表示,「文體項目的體量通常十分龐大,藉此可以在郊區拿到大片土地,項目起來后,再帶動住宅銷售,最終回籠資金和利潤,像恆大的海上威尼斯、海花島項目,還有萬達的萬達城,其實都是這樣的邏輯,都是『房地產+』,只不過,萬達這兩年更側重文化產業,恆大則是旅遊、健康和金融。」

房地產進入「下半場」,市場競爭激烈,越來越多的企業尋求新的生存之道,有房企如融創通過收購拿地方式實現業績迅猛增長;有企業如新城等通過轉向持有型物業從而謀求更加穩定的收益;亦有企業如東原等通過深入細分領域研究贏得市場喝彩。

毋庸置疑,在新的市場格局之下,行業正在向更加細分的領域邁進,唯有找到適合自身發展和行業趨勢的立足點,才能在激烈的市場競爭中謀得一席之地。

併購擴張路

回首2016年,當眾多房企在土地市場為一塊土地爭得頭破血流時,融創卻高舉收併購旗幟,甚至引領了全行業收併購的大潮,不但收穫了大量可售資源,企業品牌和競爭能力也得到進一步拓展和提升。

據《東地產財經周刊》(以下簡稱「《東地產》」)不完全統計,2016年,融創全年用於收購的總價約為309.15億元,收購總面積達到1201.13萬平方米,收購項目分別位於北京、上海、南京、天津、杭州等一二線城市。

2016年3月,融創以40.32億元的總價收購上海摩克持有的位於上海浦東南郊的兩個項目,總建面5.37萬平方米,容積率0.41;5月,融創以43.94億元收購萊蒙國際位於三河燕郊、上海、南京、杭州、深圳及惠州的7個項目公司的所有股權;9月,又以137.88億元收購融科置地在全國的42個項目,總建築面積為730.05萬平方米。

值得一提的是,2017年1月9日,融創宣布,將通過增資事項以26億元的代價獲得北京鏈家6.25%的股權。業內人士分析,融創此舉意在提前布局存量房市場。

緊接著的1月13日,融創又宣布戰略入股樂視,交易完成後,將成為樂視體系中上市板塊樂視網的第二大股東,同時成為樂視超級電視和影業板塊的重要股東。

由此可見,在群雄逐鹿的時代,融創作為新晉千億房企,正在以極其迅猛的發展姿態向這個行業宣戰,並以其獨特的思維戰略打造不可忽視的競爭力。

百億房企商業路

如果說千億房企正在通過規模擴張進一步提升市場份額,那麼極具發展潛力的百億房企則以更加審慎的態度面對市場的變化。

根據克而瑞統計數據,在百億房企中,新城控股以685.2億元的銷售額位列行業第15位,較2015年第21位的排名提升6位,銷售業績也由323.8億元上升361.4億元,業績猛增111.61%。

2015年,新城控股確立了住宅與商業雙輪驅動戰略,新城吾悅廣場作為集團全力打造的商業綜合體項目,近兩年來得到快速發展。截至2016年底,新城控股在全國24個大中城市已布局30座新城吾悅廣場,主要分佈在上海、南京、昆明、成都、天津、南昌、長春、海口、蘇州等國內大、中城市,形成「以上海為中樞、長三角為核心,並向珠三角、環渤海和中西部重點城市群實施全國擴張」的「1+3」商業戰略布局。

在發展商業的過程中,新城控股開始創新引入資產證券化。2016年6月,新城控股宣布發行「東證資管-青浦吾悅廣場資產支持專項計劃」,作價10.5億將上海青浦吾悅廣場注入該資管計劃。

新城控股高級副總裁歐陽捷告訴《東地產》:「資產證券化就像是雙方結婚,要你情我願。最終主要看兩條核心點,經營收入和投資回報率。我們吾悅系產品好的投資回報率可以在10%左右,差的也保持在6%-8%之間,相對於普通的理財產品要高。」

除了大力發展商業地產外,新城控股還嘗試進入新的房地產業態,2015年9月企業增持了金東方頤養園70%股權,試水養老地產,並通過嫁接金東方專業且成熟的養老服務體系,以物業和互聯網方面的優勢,探索養老地產。

與此同時,金茂也發布了其商業發展戰略:未來,金茂商業將積極把握商業地產行業轉型升級的新機會,迎合消費升級的新趨勢,以實現商業上市為戰略目標。

卡位細分領域

行業發展進入下半場,房企也邁向發展深水區。

房地產行業從增量房時代過渡到存量房時代,未來房企競爭焦點將集中在存量房市場上,因此,眾多房企多元化經營趨勢明顯加快,紛紛圍繞「房地產+」進行縱橫延伸,在金融、健康、文化、社區等方面進行多方探索。綠地確立了「以房地產開發為主業,大基建、大金融、大消費等新興產業並舉發展」的多元格局;泰禾、世茂、保利等則偏向於發展院線。

在社區運營方面,東原深入研究,從客戶深度調研出發,潛心研究每一位客戶的社區生活細節,並打破傳統的產業鏈結構,全力投入社區運營模式的研發與落地,並初步形成了「童夢童享、友鄰友趣、樂享樂配、優度優家」四大社區子品牌,分別從兒童成長、人文親鄰、社區配套、特色精裝修及社區教育等方面為客戶提供全生命周期的社區服務,在業界被賦予「社區運營創新踐行者」的美譽,並與萬科、龍湖齊肩,領銜2016新社區文化運營商TOP10前三甲。目前,已經升級為3.0時代的東原「俱樂社區」,深度挖掘社區內部資源,打通內外部資源的分享系統,線上線下相結合,引領所有居民參與社區生活。東原希望通過東原社區創造的基礎環境,能夠讓社區中的孩子,包括他們的家庭更願意主動參與其中,更具自發性和自主性,用孩子聯動家庭,家庭聯動社交,以家庭為單位,讓社區中發生更多的可能性。

東原地產集團營銷管理中心總經理陳文向《東地產》表示,房地產行業進入下半場,曾經粗放的拼規模、拼速度的路子已經走不通,東原應該理解和尊重城市文脈,在細分領域裡找準定位,成為一家有獨特基因的地產公司。



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