360周鴻禕：我用人和做產品的心得

前不久，頭條號「酷玩兒」整理了周鴻禕在創業實驗室的演講。在演講中，周鴻禕首先談了他最近很關心的一個問題，那就是領導力。

周鴻禕說，隨著公司的發展，他越來越覺得領導力對自己來說是一個限制。所以他認為，領導力決定了差距。而有關領導力的核心，周鴻禕提到了一個詞，那就是勇氣。之所以提到勇氣，是因為領導力最早的時候是從軍隊里出來的。比如美國西典軍校的軍官，打完仗以後，很多人都成了優秀的CEO。周鴻禕推薦了一部很經典的美劇，叫《兄弟連》，裡面管連長就叫CEO。一個連一百多人，一個初創公司一開始人也就這麼多，所以創業的時候，先別說你怎麼做司令、做軍長，而是要先想一想怎麼做好一個連長。尤其是在競爭非常激烈的互聯網領域，如果不能從軍事作風中學點領導力，那麼你的競爭力就會比較弱。

周鴻禕說，現在很多創業者都說要學習美國企業的文化，其實美國的企業也不都是像大家想象的那樣民主，而且有時候這種民主的文化還會變成一種限制，比如原來的雅虎公司，只要有一個員工不同意，事情就沒有辦法推進。雖然這很民主，但你在討好每一個人，這樣的公司是沒有領導力的。雅虎後來一系列的衰落，其實和他的領導力問題有很大的關係。

說完了領導力，周鴻禕分享了自己帶團隊的一些心得。第一個心得是用人的尺度。周鴻禕說，過去自己不太琢磨人性，情商也不高。他只相信喬布斯的說法，那些頂級的人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實的情況是，很多人如果你罵得狠一些，只會把他給罵蔫了。還有的人，你挑戰太厲害了，他就恨上你了。

還有一點就是留人的尺度。有句話叫「鐵打的營盤，流水的兵」。當團隊里有人離開的時候，不少領導者都會拿這句話來安慰自己。但是周鴻禕覺得這句話有誤導，因為如果這麼想，你就是把公司和員工的關係完全視為單純的雇傭關係。對於創業團隊來說，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

在領導力和帶團隊之外，周鴻禕還談了一個話題，那就是最好的企業模型是什麼。周鴻禕認為，想要形成一個可持續的發展模式，打造三個模式很重要。

首先是產品模式。每一個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒得到解決之前，可能給用戶或者市場帶來了一些痛。這個痛可能是太貴了，也可能是不方便，等等。比如，當時所有做安全的公司都看不起360，因為360在安全領域沒有做過任何事的經驗。最後360能做成，就是當年流氓軟體太泛濫了，每個人的電腦里都有，這事沒人解決，但是360把它解決掉了。周鴻禕說，產品就像每個企業的DNA一樣，DNA對了，最終是能成長起來的，只不過是時間的問題。但如果你的DNA不對，那就很危險了。

其次是用戶模式。周鴻禕說，那些大的電信公司老是改進不了服務，就是因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，體驗不到用套餐的人遇到的問題，也不知道怎麼交手機費更方便，因此根本不會想到去改進。所以周鴻禕只要是去出差或者開會，如果是拿別人的電腦，就一定在裡面裝360。每次裝完一台電腦，大概都會記滿滿的一張紙，然後回去開會，跟員工談。而且他還鍛煉了一種技能，就是每當他去用軟體、看軟體的時候，不自覺的人格就發生變化了，站在用戶的角度，變成一個什麼都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產品到他這兒三天兩天就死機了。這就叫用戶模式。

最後是收入模式。周鴻禕認為，只有你解決問題了，產品迅速鋪開了，在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。有用戶基礎的產品想做什麼都是行的，如果根本沒有用戶基礎，卻要做一系列增值服務，就屬於地基都沒打牢，就要建二樓、三樓。而且，等你的產品被相當的認可之後，再來探索它的收入模式，一定會有很多善於掙錢和營銷的人到你的公司里來。

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