【HR攻略】華為HR副總裁李山林詳解HRBP隊伍建設歷程：讓HR真正成為業務的夥伴

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李山林，華為藍血十傑之一，1996年10月加入華為從事軟體開發。1999年到印度所，2000年建立北研質量部負責推行CMM；2001年在深圳研發質量部負責研發軟體質量工作，構建IPD-CMM軟體質量流程體系；2002年在數通研發部從事研發管理工作；2006年10月負責PSST幹部部，建立HRBP運作模式；2011年底至今，公司人力資源部副總裁。

記者：請介紹一下您在管理改進方面做的一些工作？

李山林：有兩件事情印象比較深刻：一個是CMM的推行，改變了研發體系軟體開發管理方法。

另外一個是人力資源方面的，2008年在徐直軍和研發管理團隊的支持下，借鑒業界人力資源管理的實踐，在研發體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設到一線，了解業務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業務的發展。

記者：是什麼促使你在HR領域做出了這樣的管理改進？

李山林：首先是業務的需要。很多業務主管反饋HR和業務是兩張皮，HR儘管很努力，但業務部門評價不高，感覺HR做「二傳手」的多，動不動還以「公司的要求」來「推動」。業務主管關注的事情HR不關注也不了解，HR著急的「任務」，業務主管不上心，所以好一點的HR在業務主管眼中是「夥計」，差一點的是「監工」。HR也覺得比較委屈，做了很多事，但人家不領你的情。

其次是HR自身的組織和隊伍建設的需求。在業務部門不大的時候，旁邊有HR支撐，譬如，接入網只有幾百人的時候，有管理辦支撐，但固網產品線有幾千人的時候，還是在機關「脖子」上放一個幹部部，下面的員工和主管根本接觸不到HR，HR只看「天氣」不接「地氣」，沒有HR專門針對他們的業務需求提供有針對性的解決方案。如果HR組織只建在脖子上，一線就不知道HR在哪裡，更感受不到HR的價值。

我們在了解了業界一些實踐后，在外部專家陳曉嵐的支持下設計了方案，與小徐總和研發管理團隊在PSAT會議上進行研討，提出「把指導員建到連隊去」，在基層團隊設立HRBP，按比例在業務部門配備HRBP人員。這些HR懂業務、了解業務的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務主管，就會與業務更好地聯接，而不會出現像以前一個小部門生病，全體吃藥的狀況。HRBP在業務一線，及時了解需求，有針對性地提出解決方案，業務就容易感受到HR的價值。我們提出HR要由「夥計」向「夥伴」轉變，讓HRBP成為「Partner」，而不是「怕他了」或「趴那了」。

HRBP的建設是業界HR發展和演進的方向，我們結合公司的特點也有一些創新，強調「站在巨人的肩上，而不是站在巨人的邊上」。譬如，在建設HRBP的過程中，從業務部門轉入了一批業務主管加入到HRBP隊伍，HRBP對業務有更多的理解，加上專業HR的合作，HRBP和專業HR形成「懂業務」+「懂HR專業」的團隊作戰模式，就非常有效。

記者：HRBP建設過程中克服了哪些困難？

李山林：當時的困難有幾個：第一，「人員從哪裡來」？要把「指導員建到連隊」，勢必要增加一些HR人員，當時我們從幹部部抽調一批HR到一線做HRBP，另外從業務部門轉一些管理者做HRBP，這樣會導致業務人員的減少。現在回頭看，這在當時是比較艱難、但是很有遠見的決策。另外我們也「妥協」了一下，轉過來的幹部，繼續支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP，就是說網路產品線A部門的管理者，繼續在網路產品線，但是到網路產品線B部門做HRBP，這樣業務部門就有動力輸出優秀的管理者做HRBP。

第二，怎麼解決業務主管願不願意轉做HRBP的問題。我們達成了一種機制，即優先選拔有人員管理經驗的優秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作2年左右的時間，可以選擇回業務部門，這樣先吸引優秀的人加入，他們沒有後顧之憂，慢慢有了示範效應，一年之內就把全部HRBP配齊了。華為的主管在業務管理上做得不錯，能當上主管，但要走得遠，還要看人員與組織管理能力怎麼樣。業務主管到HRBP鍛煉提升了人員管理的能力，後面會做得更好。事實上在HRBP工作了兩年的業務主管，做得比較好的回到業務后大部分都得到了提升。

第三，怎麼解決業務主管轉做HRBP擔心「做不好」的問題，畢竟以前做業務，對HR不了解，轉做HR，大家擔心萬一干不好反而「陣亡」。為了解決這個問題，我們首先確保業務主管來了之後能力確實能提高，無論是人力資源戰略（BLM項目）、教練式輔導，還是TSP（幹部繼任計劃）、MFP（經理人反饋項目）、PLDP/PMDP、關鍵崗位的角色認知等項目，通過很多專業工作來提升HRBP的人員管理、團隊建設、組織發展等水平，提倡每打一仗就總結一次，在實戰中提升能力（第一次跟著別人做，第二次在別人的輔導下做，第三次自己獨立做），儘快提升HRBP的能力。

我們提出來，要讓大家感受到HRBP工作經歷對自己的能力是一種提高，同時也認同HR工作的價值。理解了業務部門的想法和各方利益訴求，整個變革就比較順利，屬於和平「演進」。

引入HRBP之後，通過調查了解，研發的業務主管對HRBP價值的認可程度比以前有很大的提升。不過，我們也看到，由於HR隊伍還存在很多需要提高的方面，HR的專業能力需要提高，HR內部的流動性較大，有的HR在理解與執行政策時簡單僵化、沒有從業務需求實事求是地制定解決方案，這些都需要不斷優化和改進。

記者：人力資源工作如何更好地支撐業務戰略？如何解決業務管理與人力資源管理兩張皮的問題？

李山林：以前各部門的業務戰略規劃討論后，往往束之高閣了，怎麼落實是缺失的。而且以前制定戰略的時候，人力資源是不被邀請的。唯一參與的是，有時候在業務戰略里需要補充1-2頁人力資源規劃，也就是說，HR來填個空就行了。

在銷服體系和IBM合作領導力項目的時候，IBM給華為介紹過BLM模型（業務領先模型Business Leadership Model），它左半部分是我們都熟悉的VDBD模型（基於價值驅動的業務設計）；右半部分則是把戰略制定和戰略執行一起系統考慮的工具。

這個工具，系統考慮戰略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰略的成功。要保證戰略執行，組織是否有效匹配戰略？人才的數量和質量是否匹配戰略需求？文化和氛圍方面是否支撐戰略？也包括激勵是否能有效促進戰略的實施？當我們看到這個工具的時候，發現它正好可以彌補業務部門戰略落地的缺失，促進業務和人力資源戰略的有效連接，於是將BLM模型引入到研發並推廣。

人力資源工作產生效果需要時間，需要前瞻性地考慮業務戰略對人力資源管理的需求，主動和業務需求對接，主動思考如何保證戰略有效實施。

舉個例子，關於研發人員結構的問題，以前我們一直說，華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因為公司發展很快，不斷吸收新鮮血液。但在2009年我們做推演，如果不對人員結構進行有效的管理，這個平衡就會很快被打破，並且這是不可逆的，5年之後研發人員的平均年齡達到30歲，再過8年，平均年齡達到35歲。2009年公司招聘還強調招15級及以上的。但一般來講，軟體工程師編碼的黃金時期是二、三十多歲（這並不表示40歲以上就不編碼，我們依然需要經驗豐富的人員編寫核心代碼），只是那個時期創造力是最佳的。

如果我們不改變招聘政策，合理管理研發人員的結構，華為公司可能越來越「老化」、越來越沒有活力了，研發成本也將急劇上升。我們就建議公司調整招聘策略，對軟體工程師，加大對應屆生的招聘，以及優秀大學部生的招聘。不僅要對人員的數量和質量進行管理，還要對人員結構和成本進行有效管理。

戰略制定，包括業務戰略和人力資源戰略，要從戰略制定到戰略執行整體來看，業務戰略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、文化氛圍、激勵如何支撐業務戰略的實施。人力資源管理和業務管理就不再是割裂的兩張皮了。現在戰略制定，HR不再是可有可無，在戰略執行環節HRBP是引導員，成為主力。業務部門做80X規劃的時候，就有業務戰略和人力資源戰略兩個部分，並形成了例行的機制，在各部門推行。後來公司固化在戰略管理流程中。

記者：如何看待HR的價值？如何成為一個合格的HR？

李山林：華為公司強調從客戶中來到客戶中去，我建議HR要從業務中來到業務中去。什麼從業務中來？需求從業務中來，HR要了解業務的需求和痛點，識別關鍵問題；什麼是到業務中去？為業務創造價值的HR解決方案到業務中去。HR結合公司的政策導向，設計人力資源解決方案，最後應用到業務中去，為業務創造價值。HR不能簡單照抄照搬，或者機械執行，要基於公司的政策，結合具體的業務需求，要以終為始考慮問題，在做之前要思考，為什麼做？做這個事情的價值是什麼？先思考why，再解決how的問題。

要成為一個合格的HR，首先要了解公司的政策和導向。華為公司在人力資源管理方面有一些獨特的原則和哲學理念，這是華為成功的基礎，譬如：「以客戶為中心，以奮鬥者為本」，「不讓雷鋒吃虧」等等；其次，HR要提升專業能力，在專業方面給業務部門提供支持和幫助，體現專業價值；第三、HR要有使命感，敢於當責，實事求是。做一些事情，肯定會冒一些風險，承受一定的壓力，甚至會不被理解，如何看待這些？還是著眼長遠，心裡不要長草；另外，一個好的HR，要得到主管和大多數員工的信任，這是一切工作的基礎。

HR工作本身是有價值的，我們不能把它做得沒有價值了，甚至帶來負價值。HR既要了解「天氣」，更要接「地氣」，真正成為業務部門的夥伴。

經營與管理

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