交大MBA提前面試真題：海底撈食安事件成面試案例

前不久，北京兩家海底撈火鍋店因后廚衛生問題引發熱議。熱度還沒過去，海底撈食安事件就成為交大MBA提前面試案例。

在分析之前，我們先對事情的前因後果有個了解：

1994年，海底撈創始人張勇的第一家店面開張，店內只能容納四張餐桌。如今，海底撈已經成為最具影響力的火鍋店，其最大亮點是貼心服務。在60個城市以及海外多個城市共開設了196間分店。

8月25日，海里撈被媒體卧底后廚曝出衛生狀況堪憂，老鼠在後廚地上亂竄、打掃衛生的簸箕和餐具同池混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道。涉事的是海底撈勁松店和太陽宮店。目前海底撈勁松店和太陽宮店已經停業整頓。

今年5月初，記者通過面試和入職培訓後進入海底撈勁松店。入職第一天，記者就在後廚的洗杯間發現了老鼠的蹤跡。在海底撈勁松店暗訪近兩個月的時間裡，海底撈勁松店請除鼠公司清理過一次老鼠，但沒過幾天，又有老鼠出現。

當洗碗間工作並不是特別繁忙的時候，工作人員會一邊打掃衛生，一邊洗碗。用來清掃地面、牆壁和下水道的掃帚和簸箕，還會用作清理洗碗機和儲物櫃。清掃工作完成後，員工簸箕和抹布會被放入洗碗池內清洗，掃帚會被放在洗碗機傳送帶上面瀝水。

滿是油漬的轉移箱並不清洗，與洗碗池清洗過的餐盤一起放入洗碗機內。洗碗機傳出的餐盤上有清晰的黃色水漬。洗碗機內部大清洗，大概兩三個月才會有一次。

與以往食安危機不同的是，在受到指責的同時，海底撈快速認錯、誠懇致歉和積極整改。

問題

1、 海底撈作為一家在各地擁有百餘家直營餐廳的大型跨省餐飲品牌火鍋店，口碑極好到現在曝光惡劣的衛生狀況，你覺得管理方面存在哪些問題？

2 、如果你是海底撈的高層，將採取哪些措施規避類似事件發生？重新樹立海底撈良好形象？

3 、如果你是海底撈公關部總監，應該如何應對這次危機公關？

最新解讀

食品安全問題一直就像一個千頭萬緒的毛線團，撥動著消費者敏感的神經。醜聞曝光之始，要麼是員工良心發現，要麼是媒體記者暗訪，而事件的最終走向，也常以監管部門出面約談、處罰宣告結束。

后廚的一隻老鼠成了攪壞海底撈甚至整個餐飲業這鍋湯的「罪魁禍首」，大家都在口誅筆伐，宣洩不滿的情緒。但是情緒宣洩過後，大家還是要吃，海底撈門口依然要排位等候。監管再嚴，永遠是外生的力量，海底撈以服務和管理起家，危機當前，同樣要通過內部管理的變革才能真正實現長治久安，而內創業是一條主動求變的可選之路。

01 食品安全是1，服務是0

1994年，海底撈創始人張勇在簡陽路邊擺火鍋攤時，就在琢磨一件事：什麼才能吸引人來吃自己的火鍋，因為火鍋在四川太普遍了，自己的食材、口味並不比別人更好。試驗良久，他找到了「服務」這條路——優質服務可以彌補口味的不足。後來海底撈的內部管理、品牌打造、規模擴張，無不圍繞著這兩個字。

老百姓在海底撈第一次真正體會到了「顧客是上帝」的滋味——喊這個口號的企業商家太多，大家早已麻木，所以一旦體會到，必定大加讚賞。

服務業是一個很奇妙的行業，餐飲業更是如此——消費者不僅在吃食材，也在吃環境、吃服務。因此，餐飲業是一個集合了食材、環境、設施、設備以及服務體驗的軟硬並存的「大包」。要把這個「包」做到面面俱到並不容易，一招不慎就會給自己招來麻煩。

於是，不同餐飲企業選擇了不同經營策略，像同為火鍋品牌的小肥羊就主打優質食材和火鍋新品，海底撈則專攻優質服務體驗。但是，不管哪種經營策略，食品安全都是底線，因為消費者吃什麼是永恆的主題。

不管出現后廚鼠飛，還是食材過期，亦或是菜中蒼蠅，即便你的餐前、餐中、餐后服務做得再到位也是白搭，這就是我們通常所說的「0-1」原則：0再多也就是0，關鍵是前面有個1。

02 食安問題不只要提高「違法成本」，更要提高「守法收益」

內部人之所以無動於衷，在於沒有足夠的動力——不出事大家都好，出了事也是老闆頂著，最多開除幾個直接當事人，各種看似嚴格的內部管理懲罰制度執行起來往往是另一回事。

外部監管部門當然想管好，但又不可能整天蹲在海底撈后廚，即便后廚裝滿探頭也可能百密一疏。與此同時，人們經常在抱怨「違法成本低」，於是外部監管部門通常的思路是提高違法成本加以治理。

然而，對商家罰款或限期整改只是一次性的處罰行為，很難保證日後再不出錯。退一萬步講，處罰一次並沒有讓商家或企業傾家蕩產，風平浪靜之後可以繼續修復聲譽照常營業。

面對這種情況，只有將食品安全與每個員工利益捆綁，在兩者之間建立密切關聯，讓守法收益直接可見、讓守法深度影響內部人收益，才有可能從底層撬動員工主動參與食品安全監管的活力。

03 從員工授權到內創業：擊穿監管黑洞

能不能通過內創業，激活內部人對食品安全的監管動力、打破原來的監管黑洞呢？

內創業是指企業提供資源，讓那些具有創新意識和創業衝動的內部員工和外部創客在企業平台上進行創業，企業變身為孵化平台，員工變身為創客，雙方通過股權、分紅等方式成為合伙人，實現從創意原型到市場價值並共享創業成果的一種制度。

看到這，很多人也許會說，內創業和食品安全監管根本搭不上邊啊。事實上，兩者不僅關係密切，而且可以通過有序的設計實現落地。餐飲企業的內創業具備以下三個屬性：

第一，內創業具有足夠強大的激勵。

內創業讓員工從打工仔變身為合伙人，這是對員工積極性最大程度的激發。只有最大程度激發了活力，才能撬動個人監管食品安全的那根神經，主動監管食品安全才有可能和基礎，而普通的激勵難以達到這樣的效果。

第二，內創業能將股權與食品安全監管直接深度掛鉤。

內創業通常是由企業給予創業員工一定份額的股份，但這部分股份並非憑空相送，而是要附帶一定的條件逐步兌現的，這裡就有文章可做。

餐飲企業可以規定：內創業股權的兌現必須與食品安全掛鉤，否則不予兌現股份。這就保證了內創業團隊有足夠的積極性去主動監控食品安全和長期糾偏，其實這是另一種形式的「對賭」。

它將整個企業的安全監管壓力，分解到各個內創業團隊身上，與其股份關聯。股份，只有實打實的股份，才有可能真正激發內部活力。

第三，餐飲行業具有內創業的可能性。

餐飲行業本身具有較好的複製性和擴張性，授權管理和內部創業也有很好的應用場景。因此，可以通過內創業團隊的方式實現快速擴張與運營管理，像西貝莜面村這樣一家位於內蒙古的鄉村小店，就通過讓后廚到全國各地創業、占股40%的方式，成為一家20億元規模的餐飲集團。海底撈已經具有很好的授權管理和激勵基礎，完全有可能向前一步做內創業。

以上三條要同時滿足，才可能真正通過內創業方式讓內部人主動監管食品安全。至於是在新開店面、已有店面或創新型業務中做內創業，則需要海底撈自己進一步去探索，但內創業的思路異常清晰。

04 公關的逆襲，並非真正的勝利

服務業的管理有一條很有意思的規律：

當出現服務失敗時，如果企業能迅速進行服務補償（即認錯、糾錯並給予消費者相應精神和物質補償），顧客的滿意度會比一次服務就成功的滿意度還高，回頭率會增加並成為忠誠顧客——殊不知，服務企業80%的利潤來自回頭客。

海底撈的公關團隊一定深諳此道，因此他們在短時間內進行了帶有服務補償性質的危機公關。

這種做法確實起到了作用，有數據顯示：25、26、27號三天，海底撈北京市場營業額下降了8%，隨後逐步恢復，到29日已完全持平；而這三天里，全國的營業額只下降了2-3%，也就是說，在巨大的輿論壓力下，其他地區的門店營業額竟然上漲了！

即便如此，我們更加希望，海底撈能設計內創業這樣一種巧妙的機制，真正將食品安全與員工利益長期綁定，改變傳統通過加大違法成本去治理的套路，實現內部主動、長效、可信的安全。這種管理機制，不僅僅是海底撈，其不同行業管理時都可以借鑒！

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