大師已逝，「定位之父」傑克·特勞特辭世，影響中國一批企業家 丨大佬腦

定位之父傑克·特勞特傾其一生髮展和推廣「定位」理論體系。在競爭日益激烈的今天，他提出的種種觀點——現代企業經營的本質是爭奪用戶，企業獲勝的要訣是贏得用戶的心智之戰等，仍被全球商業人士奉為圭臬。

2017年6月5日，「定位之父」傑克·特勞特(Jack Trout)先生於家中辭世，享年82歲。

傑克·特勞特是定位理論之父， 其於1969年以《定位：同質化時代的競爭之道》論文首次提出了商業中的「定位(Positioning)」觀念，至今已48年，定位理論及其實踐已影響全球，成為新競爭時期商業成功的關鍵。

1972年他以《定位時代》論文開創了定位理論，1981年出版學術專著《定位》。1996年，他推出了定位論落定之作《新定位》。2001年，定位理論壓倒菲利普·科特勒(Philip Kotler)、邁克爾·波特(Michael E.Porter)，被美國營銷協會評為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」。

1996年，特勞特推出了定位論刷新之作《新定位》。2001年，定位理論壓倒菲利普·科特勒、邁克爾·波特，被美國營銷學會評為"有史以來對美國營銷影響最大的觀念"。2009年，他推出了定位論落定之作《重新定位》。

特勞特曾操刀過眾多經典的定位營銷案例，例如：

使蓮花公司（Lotus）絕處逢生：「蓮花1-2-3」試算表在軟體業獲取成功后,遭遇到了微軟Excel的攻擊,蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產品Notes，重新定位為「群組軟體」，用來解決聯網電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機，並憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價值。

造就美國最值得尊敬的公司：當美國所有航空公司都效仿美國航空（American Airlines）的時候，特勞特協助客戶西南航空（Southwest Airlines）重新定位為「單一艙級」的航空品牌，以針對美國航空的多級艙位和多重定價。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續五年被《財富》評為「美國最值得尊敬的公司」。

成功狙擊全球石油巨頭：在西班牙，當國家石化機構轉型為私營企業的時候，特勞特為新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌戰略，推出以汽車、服務、價格為區隔方向的品牌，有效地防禦了殼牌、美孚、BP等國際巨頭的進入。目前，Repsol在西班牙佔有50%的石油市場，成為西班牙最大的石油商。

贏得可樂大戰：20世紀八十年代，特勞特把「七喜」汽水重新定位為「不含咖啡因的非可樂」，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂，使七喜汽水一躍成為僅次於可口可樂與百事可樂之後的美國飲料業的第三品牌。

特勞特的《定位》也深深影響了一批企業家。

在，加多寶、東阿阿膠、分眾傳媒、瓜子二手車等企業的成功，都有特勞特定位的巨大貢獻。

九陽董事長王旭寧、東阿阿膠總經理秦玉峰、奇虎360董事長周鴻禕、立白集團總裁陳凱旋等眾多企業家都在踐行「定位」思想。

大師遠去，經典永存。

特勞特的思想和行動影響了數以億計的讀者和實踐者。在競爭日益激烈的今天，特勞特先生提出的種種觀點——現代企業經營的本質是爭奪用戶，企業獲勝的要訣是贏得用戶的心智之戰等，仍被全球商業人士奉為圭臬。

傾其一生髮展和推廣「定位」理論體系的特勞特，也曾給自己下過一個定位，他將自己定位為：Outsider，旁觀者。

對此，他解釋道：旁觀者了解你的競爭對手，旁觀者也代表了可能購買你的產品的消費者。如果作為旁觀者的我被你的產品打動，那麼消費者也會被你的產品打動。這是一個森林和樹的問題，也是像我這樣的顧問應該做的事情。

那麼，經營者該如何定位自己的產品、品牌呢？讓我們一起來緬懷大師，安靜、認真地閱讀大師的過往作品。

定位，就是使品牌實現區隔

過去數十年間，美國商業發生的最大變化，要數各類商品的極度繁榮。

據統計，美國現有的商品高達1百萬個庫存單位(SKU)，平均每個超級市場有4萬個。而一個家庭80%到85%的需求，只要150個庫存單位就可以滿足。也就是說，每個商場里另外的39850樣東西，很有可能會被人們忽略。

今天的消費者面臨太多選擇，經營者要麼想辦法做到差異化定位，要麼就要定一個很低很低的價錢，才能生存下去。其中關鍵之處，在於能否使品牌形成自己的區隔，在某一方面佔據主導地位。

舉例來說，我們曾為一個銀行做定位戰略，發現他們的小宗經營貸款業務，是業界的領先者，大部分的貸款都用於新移民的美國創業，實現人們的美國成功之夢。我們建議這家銀行的區隔概念是「美國夢開始的地方」，以建立起自己品牌的定位。

有趣的是，他們將這個概念交由一家廣告公司來執行，最後變成了「我們仰賴你的夢想。完全看不出定位的影子」。

為了防止這種情況發生，我確信企業一定要切實地理清自己的區隔，並按照這四個步驟來建立定位。

你不能在真空中建立區隔，周圍的競爭者們都有著各自的概念，你得切合行業環境才行。

首先，你得從市場上競爭者叫出的聲音開始，弄清他們可能存在於消費者心智中的大概位置，以及他們的優勢和弱點。我喜歡的一種調查模式，是就某個品類的基本屬性，讓消費者從1到10給競爭品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區隔的行業環境。

同時考慮的，是市場上正在發生的情況，以判斷推出區隔概念的時機是否合適。

Nordstorm當年提出「更佳服務」的區隔概念，時機就把握得很好，那時整個百貨業為節省成本，都忙於裁員和降低服務標準。我們協助蓮花（Lotus）第一個推出網路使用的「群組軟體（Groupwares of tware）」Notes時，全美國的企業正在趕赴電腦聯網的熱潮（譯者註：此案例曾使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，並賣出35億美元）。

就象是衝浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時機，你才有可能得到一個好的區隔。

分析行業環境之後，你要尋找一個概念，使自己與競爭者區別開來。

想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。而跑馬中，又可以從品種、表現、馬廄、馴馬員等方面去區分。

再來看看一座大學，它如何得到區隔的概念。美國有3600間大學，比世界上任何地方都要多，但他們在很多方面都很相似，尤其是願意接受政府援助作為獎學金和貸學金。位居底特律西90英里的休西岱洱學院（Hillsdale College），就此向保守的支持者們提出了一個區隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯邦背景的貸款。幾乎沒有競爭者敢這樣做。

休西岱洱的口號是「我們脫離政府影響」，將學校定位為「保守思想的樂園」，使自己的區隔概念深入人心。正如一位集資者所說，「我們把這個產品（學校）賣了出去。」

有了區隔概念，你還要找到支持點，讓它真實可信。

當我建議IBM的區隔概念為「集成電腦」的時候（譯者註：曾經負債纍纍的IBM，憑著為顧客提「集成電腦」服務而成功實施戰略轉型），一切似乎顯得過於簡單，那是因為IBM的規模和多領域技術優勢，是它天然的支持點。

任何一個區隔概念，都必須有據可依。比如一輛「寬輪距」的龐帝克（Pontiac），輪距就應該比其他汽車更寬；英國航空（BritishAir）作為「世界上最受歡迎的航空公司」，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者；當你聲稱「赫茲(Hertz)非尋常」時，你就得提供一些別人所沒有的服務。

區隔不是空中樓閣，消費者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。

並不是說有了區隔概念，就可以等著顧客上門。最終，企業要靠傳播才能將概念植入消費者心智，並在應用中建立起自己的定位。

企業要在每一方面的傳播活動——廣告、手冊、網站、銷售演示中，都儘力體現出區隔的概念。我們有一位快餐業客戶，他們的CEO甚至親自過問聖誕節寄給特許經營商的賀卡，一定要在節日的問候里，捎帶上自己「區隔」。

另一方面，一個真正的區隔概念，也應該是真正的行動指南。幾年前，我們把聯合澤西銀行（United Jersey Banks）定位為「快速行動銀行」，他們很快就參透了這種精神，爭著比來自「大城市」的對手（戲稱「昏睡國家銀行」）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業務同步增長。

美國企業到處充斥著「激勵員工」的廢話，但實際上，下屬並不需要你告訴他「怎樣發揮潛能」，他們只想知道一個問題的答案——什麼使我們的公司與眾不同？如果他對答案產生認同，就會和公司一起奮步前進。

當你的區隔概念被別人接受，而且在企業的銷售、產品開發、設備工程，以及任何大家可以著力的地方都得到貫徹，你可以說，你為品牌建立了定位。

值得強調的一句是，在建立定位的過程中，僅有一個好的區隔概念遠遠不夠，你必須要有足夠的財力把概念植入消費者心智。今日營銷是一場在心智展開的比賽，進入心智需要有錢，保住江山需要的還是錢。

史帝夫·喬布斯(Steve Jobs)和史帝夫·渥茲尼克(Steve Wozniak)擁有了一個偉大的概念——個人電腦，但令蘋果電腦成功的，卻是麥克·馬庫拉(Mike Markkula)的9萬1千美元。馬庫拉因此掌握了蘋果1/3股份，而本來他應擁有超過一半。

為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦·莫里斯每年要花掉20多億美元廣告費用，通用汽車也高達15個億。

沒有錢支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準備吧，為集資做出最大的讓步。

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