華為核心價值主張是怎樣演變的？

在學術規範中，使命、願景、核心價值觀是企業文化體系中的概念，而核心價值主張所包括的內容寬於企業文化的外延。在30年的發展歷程中，華為在核心價值觀建設上做了哪些事？是如何演變的？在演變過程中的邏輯關係又是怎樣的？

吳春波 | 文

華夏基石e洞察 | 來源

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第一階段：野蠻生長期

從1987年到1996年（註：這個時期是我劃分的，不代表華為的觀點），野蠻生長期，也是文化生長期。

第一，我們知道文化是無時無刻不存在的；第二，文化沒有有無之分，只有優劣之分。每個家庭都有家庭文化，每個企業都有企業文化，但怎麼歸納提煉出來，才能形成宣言或者文本提的各種內容？

華為在發展過程中沉澱了很多東西，也逐漸有了文化的基因

或者文化的要素。這個階段的華為還沒有一個系統的核心價值主張體系，也沒有規範的企業文化文本。

借用沙因關於企業文化的概念和對企業文化的分類方法，在這一階段，華為採用的是競爭型企業願景，也叫對手型企業願景。競爭型願景在企業文化中經常用，比如Nike的願景——打敗adidas，很簡單很直接。它是一個基於競爭對手的願景，不講世界級啥的，就講超過誰趕過誰，因為每個行業都有霸主。所以，華為這一階段的願景基本上是競爭型的。

有了願景，那麼使命是什麼呢？華為在這一時期用的是社會使命體系。幾家知名企業在這一階段喊出了一個共同的口號——「產業報國，科教興國」。不管是柳傳志、張瑞敏，還是任正非，都不約而同地選擇了「產業報國，科教興國」。這一階段就是把企業文化和國家的命運結合起來，家國情懷，把國家的命運和企業的命運緊緊聯繫在一起。所以我說：願景和使命一定要超越商業利益，而不是在商業利益上打轉轉，如果一個企業單純地基於商業利益提出願景使命，它的影響力、號召力和感染力就很不夠。

1992年，華為提出的目標是超越四通。當時，華為的銷售額是1億多人民幣。當年的四通是高科技企業的代表，叫「北四通，南巨人」，現在只在人民大學旁邊還有座四通橋，此地空留四通橋，四通找不著。

1994年，華為提出「十年之後通信行業三分天下，華為必有其一」，很樸素，也很有感染力。在文本上，在宣傳上，在展會上，還是「產業報國，科教興國」。所以，這一階段的使命是零散的，也沒有邏輯關係，但是很有感染力。

我查華為歷史資料時才看到：在90年代，華為開始關注企業文化；90年代中後期，已經在做企業文化。1995年，華為開展「華為興亡，我的責任」企業文化大討論。這是在我們諮詢團隊進入華為之前建立的，是他們自發組織的。而且，華為還出了《華為人行為準則（暫行版）》，共列出了14條行為準則。

另外，華為也有一些價值主張型的口號。我收集了華為歷史上20多條著名的標語口號，也很有意思。比如研發人員「板凳要坐十年冷」；比如「質量是我們的自尊心」，這是一篇文章的題目，後來被寫進《基本法》了；比如「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」，這是市場部的口號，也被寫入《基本法》了；比如「狹路相逢勇者勝」，也是華為人經常講的；比如「是太陽總會升起，是金子總會發光的」（但現在有人質疑說，金子不會發光，所以在華為內刊上改為「是金子總會閃光的」）；比如「燒不死的鳥是鳳凰」主要指的是幹部的競爭上崗，幹部能上能下，市場部員工集體辭職；比如「絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來」，這是任總關於利益分配、人力資源的提法……這些口號看上去沒有邏輯，其實是有邏輯的。有的是針對研發人員，有的是針對營銷，有的是針對生產，有的是針對新員工和行政部門等等。

所以，《基本法》不是空頭造出來、編出來的。我們在寫的過程中，貌似沒有文本或貼在牆上的文化，但在現實中，這些文化要素是大量存在的。正是這些要素，為我們編寫《基本法》提供了非常好的營養。

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第二階段：理性成長期

理性成長期實際上是指華為的價值主張進入了理性思考階段。在這個階段，華為思考自己的系統文化；也在這個階段，是華為的《基本法》時代，標誌著華為的企業文化從感性走向了理性，由「摸著石頭過河」走向了系統的頂層設計。

《基本法》的出台經過了3年，意味著華為完成了對其企業文化的系統思考，《基本法》是一個里程碑，是思考的成果的總匯，構建了華為企業文化的基本假設系統。《基本法》是比較超前的，如果從管理學角度來講，更多的是一個假設體系，這也符合沙因的定義——企業文化是由一系列假設構成的，所以，《基本法》是一個假設體系。

從《基本法》到基本假設再到基本驗證，《基本法》出台之後，《基本法》的內容從表象上看是被拋棄了，而實際上是升華了。現在還有人在質疑，今天《基本法》還有沒有用？這裡面引用最多的是任總在1997年3月23日《基本法》審定會上說的一句話：《基本法》通過之時就是《基本法》作廢之時。《基本法》審定通過了，《基本法》就廢掉了。這句話好多人講，在寫到《基本法》的作用的時候，經常有人引用這句話，讓大家覺得華為現在拋棄了《基本法》。

怎麼理解任總當年講的這句話？一方面，實際上這句話很簡單，《基本法》已經深入到華為員工的腦袋中，文本已經變得不重要，因為已經討論了3年，正式稿改了8稿，開了無數次會。那時華為每周休息一天，周六上午是要到公司學習《基本法》的；每年春節

放假之前，《華為人》報都會把最新的《基本法》的文稿登在報紙上，任總在年終講話的時候，給幹部布置的作業就是回家學《基本法》，回來時交學習的心得體會。折騰了3年，《基本法》的一些基本的東西已經進入了人的思想，所以從這個意義上來講，我覺得《基本法》沒有被拋棄。另一方面，《基本法》的很多東西被深化，在變和不變的過程中不斷深化。

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第三階段：全球化時期

第三階段，從2005年到2011年。這個階段中，華為由國際化到實現全球化，這個過程是很艱難的。《基本法》帶有濃重的特色，甚至帶有濃重的大學學者特色，因為這個沒有先例，也是一朵「奇葩」。從國際企業上看，沒有《基本法》，但是它是在特殊時期特殊的緣分形成的特殊結果。當華為走向國際化之後，華為開始力爭把這些東西做得更規範一些，更國際化一些。面對這個過程，為了使華為的核心價值主張與國際接軌，進入國際語言，華為做了幾件典型的事。

第一，2005年5月8日，華為換標識。華為過去的標識是紅太陽，11根線，一輪紅日噴薄而起；現在的標識變成了紅菊花，8條線，色彩更豐富。有人調侃這個變化，說華為從2005年換標之後，華為人的工作時間由11小時變成了8小時。

第二，伴隨著華為新標識的推出，華為重新界定了願景、使命和戰略。願景：「豐富人們的溝通和生活」。現在有的企業把使命放在前邊，這是錯的，應該把願景放在前邊。這點在企業文化中應該規範一下，國外的企業也都是願景在前。華為的這個願景跟國際接軌了，也不喊世界級企業了。

使命：「1、華為的追求是實現客戶的夢想。2、聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。」和願景、使命同時推出來的是華為的4大戰略，總共4句話。你會發現，從《基本法》到華為的新的願景、使命和戰略推出，出現最多的一個詞就是「客戶」。

願景中的「人們」是客戶，使命是客戶，戰略還是客戶，而《基本法》用得最多的詞是「我們」。「我們」是以自我為出發點的，由「我們」變成「客戶」，這是一個重大轉變。過去都在講：我們要幹什麼，我們怎麼做，我們主張什麼，我們堅持什麼。然後，華為由「我們」轉向「客戶」。這個價值主張，儘管用詞看起來很簡單，但是，這是思考基點的轉變，使得華為的出發點和立足點都發生了轉變。

任總有個觀點：重要的事情不著急。2005年換標，2008年成立「公司核心價值觀整理工作小組」，然後，整理小組出方案，出了方案以後提請EMT審議批准，形成了2008年討論稿6條，掛在華為內網的「核心價值觀討論」板塊向全體員工徵求意見。今年是2017年，已經過去9年了，一直到現在，6條核心價值觀討論稿內容還掛在內網上吸取大家的意見，還在討論，沒有定稿。

從2005年換標到2008年，用了3年時間，華為形成了一個比較完整的體系，這個體系由4個方面內容組成：願景、使命、戰略和核心價值觀。我把它叫做「小基本法」。所謂「小」，是因為它解決企業文化最基本的問題，加在一起，文本上更簡單了，內容上更簡略了。從《基本法》的103條到現在的4個模塊，幾百個字。但是我要提醒一下，華為用了3年的時間來折騰願景、使命和戰略，如果按核心價值觀來講，華為從2005年開始，用了12年時間，至今還在持續，由此可見，文化是一個系統工程和持久工程。在這個階段，我的感覺是「五個更」——更凝練，更簡單，更樸素，更具衝擊力，更跟國際接軌。

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第四階段：組織變革

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這個階段從2010年開始，背景是華為「登頂」了，實現了任總1994年提出的「三分天下，華為必有其一」目標。實際上，華為是從2008年開始「三分天下」，2013年華為成了通信製造業的「老大」，今天又進入了「無人區」。這時候組織容易出問題，如惰怠，傲嬌，自我感覺良好，安於現狀，不思進取，等等。

這次修改的另一個背景是在華為成立20年之際，任總發了8篇文章，從8個方面對華為20年的成敗得失作了總結。按照財經系統、研發系統、市場系統、行政系統、人力資源系統，作了8個不同的講話，比如大家熟知的《深淘灘，低作堰》、《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。任總系統的8篇文章講話，既是華為成立20年的紀念文章，也標誌著任總完成了他對華為文化在新時期的思考。

2010年1月20日，任總發表了《以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥是我們勝利之本》這篇文章。文章未提及文化，「以客戶為中心」是文化嗎？華為從來沒說是自己的文化是「以客戶為中心」，也從來沒說「以奮鬥者為本」、「長期堅持艱苦奮鬥」就是華為的文化。任總講的是「勝利之本」，後來他說是從勝利走向勝利的保障。從這個角度來看，我認為它是核心價值主張，而不是核心價值觀。

面對這樣的背景，華為進入組織變革期，開始變自己。這個階段華為的核心主張，主要面向組織優化、組織能力提升和組織效率。華為從來不強調個人效率，在變革時代，強調的更是組織效率。組織效率要提升，個人效率不重要。個人效率提高了有時候是長板，會造成浪費；整體的組織效率提高才能真正用上。當然，上一個時期的願景、使命和戰略，那些都沒有變。

在這個階段，實際上是三句話：「以客戶為中心」是方向，「以奮鬥者為本」是導向，「長期堅持艱苦奮鬥」是長期的價值主張。這3句話兼顧了內部和外部——內部是奮鬥者，外部是客戶；兼顧了過程與結果——奮鬥是過程，客戶是結果；兼顧了短期和長期——「以客戶為中心，以奮鬥者為本」是短期，「長期堅持艱苦奮鬥」是長期；兼顧了付出與回報——付出為客戶，「以奮鬥者為本」是回報，「以客戶為中心」是力出一孔的力，「以奮鬥者為本」 是利出一孔的利，來保證這個機制。2013年，任總通過系列文章，進一步強化了「力出一孔，利出一孔」。

從《基本法》的壓強原則到3句話到2個「孔」，我覺得在變革期華為的價值主張更清晰了。壓強原則實際上是華為在戰略、運營上堅持的一個長期的原則，壓強原則是壓上資源。壓向誰？「以客戶為中心」，壓向客戶；「以奮鬥者為本」，人力資源開發。然後2個「孔」——「力出一孔，利出一孔」。

1、如何正確理解「以客戶為中心」？

「以客戶為中心」，大家都明白，但真正堅持以客戶為中心是非常困難的，因為在企業里有多個中心，如領導、自我、下屬等。「以客戶為中心」是什麼？是華為戰略上的4句話，質量、服務、成本和優先滿足客戶需求。就是第2點，質量好，服務好，成本低，優先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。所以，以客戶為中心，企業要有一個正確的界定。

2、「以奮鬥者為本」強調什麼樣的奮鬥？

華為強調什麼樣的奮鬥？

第一，提倡奮鬥。因為不管是對公司還是對個人來講，奮鬥是改變自身命運的一條出路。對華為這個組織來講，它提倡奮鬥；個人想進華為，就得接受奮鬥的文化。

第二，為誰奮鬥？是為客戶奮鬥。不是為領導奮鬥，不是為股東奮鬥，不是為上級奮鬥，不是單純地為自我奮鬥，也不是為利益相關者奮鬥。就是為客戶，這是華為關於奮鬥者的界定。

第三，奮鬥強調的是結果而不是過程。奮鬥不是在客戶現場搶修，奮鬥不是帶病作戰，奮鬥不是加班加點，那些過程都不是奮鬥。奮鬥是結果，你要拿結果來驗證，這個結果就是高績效。

第四，華為強調的奮鬥是群體奮鬥，不是個體奮鬥。

第五，華為強調人人都可以奮鬥。如何理解？研發人員的奮鬥好理解，營銷人員的奮鬥也好理解，但是其他人也都可以奮鬥。奮鬥是什麼？奮鬥就是高績效，提高效率，開發潛力。

我看了一些資料，覺得挺有意思，實際上是對華為文化的驗證。華為憑什麼成功？華為牛在哪兒？在時間，就是比別人多幹了。加班不是奮鬥的標誌，但也不能反過來講，不加班就是奮鬥吧？彭劍鋒老師和任總交流的時候，就說華為傻，華為就是龜兔賽跑中的那隻烏龜。兔子跑得快但老不跑，老是在那兒發牢騷，老是看領導，老是想這想那，華為就是堅持跑。所以，講奮鬥，不用講大道理，一分耕耘一分收穫，天上沒餡餅，地下有陷阱。你想得到這個，你就得干成這個，這個世界是公平的。

另外，在這一階段，華為還出了一些特殊的東西，加入了一些生動活潑的要素，使華為價值主張變得不那麼高冷。比如，任總出了第4版的《致新員工書》（《致新員工書》已經出了4版，任總每隔2～3年就要修改一版）；2016年出了華為大學的校訓（華為大學做了10多年，一直沒校訓）；華為學習美軍出了《16條軍規》（其實是21條，任總正式簽發的）；學共產黨在2013年底出了《華為公司改進作風的八條要求》（我特意查了一下，我們黨是在2013年12月4日公布的八項規定，華為是12月9日，也就是5天之後，出了改進工作作風的八條要求），2015年重審，2016年正式宣誓。

這些東西挺有意思，生動活潑，簡單易記，也適合現在的80/90后的風格。這些內容看起來很簡單，但華為做足了工作，很多是用了半年時間討論的結果，不斷地吸收員工的意見，挑選，任總在改，EMT開會也在參與，最後形成了一些東西。

2013年出了《華為公司改進作風的八條要求》之後，層層宣誓，這不是法律也不是文本也不是規章制度，但是這些東西可以作為靈活的補充，免得關於核心價值主張或者文化變成無所不包、越來越多。宣誓那天，看著是十幾個人在台上宣誓，但宣誓的報道有44萬的瀏覽量，實際上也是一個宣貫過程和普及過程。這也是華為在這一階段做的內容，這方面的例子還有很多。比如，華為的十大災難（員工自己總結的），這也是自我批判，也是危機意識。

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