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2017中國期刊人才報告

2017中國期刊人才報告

處於轉型期的期刊業無疑在經歷著融合過程中的陣痛期,這種陣痛不止是對核心業務、盈利模式的轉型探尋,也反應在人才結構調整和對人才需求的變化上。2017年,期刊業最需要哪類人才?融合發展中期刊社的人才觀發生了哪些變化?期刊社願意為人才投入多少?人才的薪酬情況有何變化?我們希望通過這個人力資源選題,描繪出一份2017年期刊人才報告。1

「90后」正成為主力軍

北京卓眾出版有限公司(以下簡稱卓眾出版),在智聯招聘主頁的公司介紹一欄中,有這樣一段話:公司現有員工中,35歲以下青年員工和大學部以上學歷的員工均佔到全體員工的75%以上,這是一支充滿朝氣、蓬勃向上的員工隊伍。

目前,該公司正順應「互聯網+」的趨勢,秉承創新高效的企業精神,以人為本,開拓進取,不斷發掘、發揮卓眾出版核心能力,應對瞬息萬變的市場,在新媒體領域不斷探索,全面開展轉型工作。

卓眾出版人力資源部部長韓振中告訴記者,卓眾出版的人才結構轉型最早可以追溯到2005年,從WEB時代開始,卓眾出版就根據市場和業務的轉型開始調整人才隊伍,目前正在進行的這一輪全媒體轉型始於2014年,已經取得階段性成果。

「員工總量下降,人力成本降低,從去年年初的360人減少到年末的300人左右,預計今年年末將回升到320人。與難以實現轉型的員工解除勞動關係,同時大量招聘『90后』,吸收具有全媒體思維的新鮮血液進入。」韓振中說,調整后卓眾出版員工主體是「80后、90后」,「70后」已經成長為骨幹和管理層,新員工大多是「90后」。

在卓眾出版全面轉型推進全媒體時期,最需要引進的是新媒體運營人才,以及新媒體中層管理人才。「經過近年不斷的人才引進培養,運營團隊已經有了一定雛形,考慮到人力成本問題,卓眾出版傾向於招聘處於上升起步期的運營人才。」有運營基礎、有一定資源、能與現有產品相結合的人才是韓振中的目標對象。

卓眾出版通過新媒體產品帶動傳統期刊產品、會議產品,利用新媒體拉動轉型,人力資源結構隨之調整。目前,卓眾出版新媒體編輯比重最多,專職只做期刊內容的編輯已經非常少,比例不超過10%,對徹底無法轉型的人進行主動淘汰。

卓眾出版在員工轉型過程中以新媒體工具為抓手,引導員工順利轉型。一方面定性考核員工是否具有轉型意願,另一方面利用數字化業務平台進行實際業務職能轉變,員工從傳統內容生產方式,過度到利用數字化業務平台,生產能夠在各類媒體上發布的內容。

「業務壓力促進了人才職能的順利轉變,同時集團主動宣講、藉助產品引導人才轉型,這個過程中感到產品引導最有用,在工作中無形的轉型成功比例較高。」韓振中說到。

現在,卓眾出版旗下形成了面向汽車領域、裝備製造領域和文化社科領域的三個業務板塊,每個業務板塊有若干個期刊群。以農業機械期刊群為例,主體產品是「知谷APP」,圍繞這個主體產品形成活動、會議、雜誌、新媒體等多種形態。

「當前最迫切需要的是運營人才,傳統期刊沒有這個崗位,不具備自然產生或轉化的基礎,運營人才只能通過引進、培養實現。」韓振中分享,起初卓眾也認為自己缺少的是產品經理,實際工作中發現互聯網公司的產品經理並不適合期刊出版單位。「出版單位能夠支撐的產品數量很少,由此對產品成功率要求高,這與互聯網公司的批量產品推進有著本質不同,在卓眾出版,產品經理事實上由各事業部部長擔任,產品上線後進行迭代、分發、推廣的運營人員是最短缺的。」

正如韓振中所說,「根據自己的特定業務、在產業鏈中的位置,決定企業人才策略,企業無法進行全產業鏈競爭,瞄準某一個特定環節發力人才建設。」

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新媒體為龍頭的人才結構

一線員工的年輕化,越來越多「80后」走上管理崗位,「90后」成為刊社主力軍,這種現象正成為期刊業的縮影。

浙江期刊總社的員工結構也在逐漸年輕化,年輕群體發揮著越來越重要的價值,主觀能動性產生明顯效果。

「浙江期刊總社正處於轉型中人才矛盾的多發期和高發期,業務急劇轉型期引發業務體系變化,直接影響了員工切身利益。」浙江期刊總社社長蔣傳洋曾試圖通過設置獨立新媒體部門與傳統部門協同工作來轉型,實踐並不成功,轉型必須是整體的。

「新媒體部門由於傳播渠道多、傳播速度快,產品整合速度走到了產業鏈的最前端,繼而帶動傳統部門發展。新媒體部門成立時間短、員工年輕化,逐漸肩負起龍頭作用的同時也打破了原有人才格局,帶來新矛盾。」因此,浙江期刊總社在去年確定了以新媒體為龍頭的員工結構,由蔣傳洋親自抓人才建設、親自協調。

經過3年轉型調整,浙江期刊總社形成了媒體鏈條和電商鏈條兩條線業務線,在轉型過程中最缺乏的人才是「產品經理」。蔣傳洋表示,急需既懂內容邏輯也懂產品邏輯的人才,這將是未來2~3年新媒體轉型過程中最緊缺的人才。

通過對過去幾年人才管理工作回顧梳理,蔣傳洋總結出引進和培養兩條路,「直接引進很難、數量不多,特別是國有企業傳統框架下符合標準的人才很難找,因此側重培養,媒體邏輯和產品邏輯具備其一再培養另外一種能力,至少需要1~2年。」蔣傳洋直言,這種複合人才培養出來后流失率卻非常高。單一崗位人才流失不會損傷公司元氣,而複合型人才的流失無異於「傷筋動骨」。

薪酬無疑是期刊社招聘時的重要砝碼,保證不低於行業標準的薪酬水平,再用成體系的培訓、晉陞制度用人、留人。浙江期刊總社還在基礎薪酬加績效考核的基礎上,推行了股權多元化激勵員工。「浙江聯合出版集團主導培訓留人,下發了若干相關文件,包括青年領軍人才選拔管理辦法、浙江聯合出版集團人才培訓規劃等,在把文件執行到位的基礎上,爭取集團的相關扶持政策,比如在青年領軍人才選拔管理辦法中,集團設置了專項課題經費,可以降低成本壓力。在不同類型、不同級別的培訓項目中,集團也會為刊社分擔部分壓力。」蔣傳洋如是說。

廣西期刊傳媒集團總經理沈偉東也希望共同探討,服務於凸顯社會效益的國家及地方項目的專門人員,及效力於傳統媒體與新媒體融合發展的複合型人才是否可得到國家政策、資金的支持。

2016年,廣西期刊傳媒集團員工共有137名,其中,年齡在22~35歲之間的員工佔60.1%,員工平均年齡35歲。廣西期刊傳媒集團董事長沈偉東介紹說,集團正從傳統人事管理模式逐漸過渡到戰略人力資源管理模式,通過人力資源配置、開發、評價、激勵等核心職能,使人力資源活動圍繞企業的戰略目標而開展。

過去5年間,集團先後加大了招聘預算、豐富了招聘渠道、完善人力資源隊伍建設。員工總數增長了1.68倍,薪資總額增長了2.57倍,員工平均工資增長了1.53倍。」沈偉東預計在未來2~3年內,人力資源困難會集中體現,員工收入水平會持續下降。

媒體融合發展過程中暴露的首要人才問題就是人才結構的失衡。目前,廣西期刊傳媒集團在人才結構上仍以傳統出版人才為主,新型出版人才比重較低的人才結構難以適應新的產業發展形勢。其次,傳統出版業人才吸引力弱化,高端人才缺乏。最後,人才梯隊建設斷層。「實行轉企改革過程中,由於在市場經營上經歷了較長階段的摸索,在一個時期內員工薪酬待遇、企業士氣都遭遇低谷,企業中層骨幹人才儲備缺乏,無法形成穩定的人才『金字塔』結構。」沈偉東說。

與此同時,沈偉東也提到,廣西期刊傳媒集團形成了集書刊出版與發行為一體的傳統媒體業務板塊,和集「兩微一端」、視頻、動漫、遊戲創作等為一體的新媒體業務板塊。但新媒體轉型仍面臨與大部分傳統媒體一樣的困境——沒有明確盈利模式。「轉型陷入兩難困境,如果強化新媒體需要做出大量人力財力的投入,如果不投入未來勢必將失去競爭力。」

由此,廣西期刊傳媒集團更清晰地感受到了人才需求的緊迫性,一方面是經管人才,另一方面需要數字出版人才。「期刊面臨的壓力比圖書更大,對新媒體人才培養的投入大、成本高,而傳統媒體留不住人才,報刊人才外流情況非常嚴峻。招人不容易,留人也不容易。」沈偉東如是說。

3

持續投入新媒體和技術人才

《信息化》雜誌由電子工業出版社下屬華信研究院信息化與信息安全研究所運營,雜誌作為研究所業務之一併無實體,現有9名全職員工,其中采編人員佔到5名,美編、運營等職位與研究所相關業務共用。執行社長熊偉在採訪中提到,《信息化》雜誌兩年前開始探索融合轉型,目前已有微信公眾號、微博,以及在今日頭條等內容平台開設賬號。「轉型最難的是轉變觀念,相比直接招聘新員工,我們更願意推動老員工一起轉型,采編人員是80后與70后相結合的結構,基本能夠適應新媒體,通過給予他們轉型窗口期配合激勵機制,順利完成新老業務流程和內容生產模式的轉變。」

熊偉告訴記者,在媒體融合轉型過程中重新確立了《信息化》紙刊與新媒體的功能和定位,「紙刊是聯結作者、合作者、讀者的有效渠道和品牌價值的載體,同時雜誌定位於工信部工作刊物,對接系統內部資源。而新媒體逐漸成為增加傳播力、服務客戶、獲得營收的重心。」

據了解,雜誌業務可以貢獻4成營收,傳統發行收入即可覆蓋印刷工廠成本和發行費用並略有盈餘,廣告雖然自2010年以來持續下跌,目前仍能帶來幾十萬收入,另一部分通過舉辦、承辦不同規模行業會議、研討會帶來收入。

目前,《信息化》雜誌最需要優秀研究人才,尤其是具有產業研究能力,能撰寫報告的研究員,「正在招聘2個研究員,招聘目標是應屆碩士或博士畢業生,同時也在社會上尋找合適的有經驗人才。鼓勵記者向研究員轉型,研究所的3位專職研究員做課題研究、企業諮詢,也可以兼做雜誌編輯。」熊偉介紹說,雜誌社能夠提供確保行業內有競爭力的薪酬,同時還會拿出一部分營收用於員工培訓和激勵。

「但在招聘上還是有一定障礙,一方面囿於雜誌社成本結構,另一方面團隊規模指標也是制約因素。」熊偉還提到,在運作大型會議時人力短缺會更明顯,通常會招聘外協人員來應對,他認為這種模式將來可能會成為趨勢。

黑龍江格言傳媒集團在過去幾年也持續進行融合轉型,著重關注通過新媒體使傳統媒體觸達更多人群,這部分也是過去一年來格言的最大投入之處。格言傳媒集團董事長李彤表示, 今年,《格言》在繼續推進新媒體轉型的基礎上,還會持續進行人力資源改革,涉及上游編輯團隊和下游發行團隊,「完全把發行和編輯獨立開來,自負盈虧。薪酬制度也將調整,在設定基本保障的基礎上實行績效考核,改革后員工平均薪資漲幅將達15%~20%。」

這輪從去年12月開始的人才改革帶來了更明顯的成本增長,李彤表示,《格言》近幾年對人才的投入越來越大,人力成本上漲幅度略高於物價上漲幅度。「在招聘中遵循雙向選擇原則,傳統媒體在招聘時的吸引力銳減,一方面依靠品牌價值吸引那些有志進入傳統媒體的年輕人,另一方面強化留人,尤其是主編、高管等核心人員。」

陝西女友傳媒集團的人員結構調整和改革集中在新媒體人才和技術人才上。《女友》總編輯海欣介紹說,過去3~4年間《女友》集團持續在進行人員改革,員工總數從100人下降到目前的80人左右,通過實行精簡政策、一人多崗,沒有明顯感到人力負擔急劇增加。「集團80多人中采編部佔了40多人,這包括傳統采編和新媒體部門,在轉型過程中對傳統采編人員思維和工作內容、職能的轉變更迫切,全新媒體環境下編輯不僅要做內容還要有市場意識、做項目的能力。」

同樣選擇投入新媒體和技術崗位的還有《父母必讀》雜誌,主編惲梅介紹說,人力投入每年都佔總成本的較大比例,人力成本逐年上升,就行業整體來說《父母必讀》人員流動較低,員工總數呈略微上升趨勢。「新招聘的員工多,流失很少,新媒體業務發展快,這部分招聘需求旺盛。」

據惲梅介紹,《父母必讀》新媒體業務由其主管單位北京出版集團的旗下北京承啟文化傳播有限公司具體負責,其中新媒體員工約20人,「近幾年在新媒體研發上投入的人力、物力較多,對這種搶先布局的投入是值得的。」

「技術人員主要負責新媒體業務的搭建和維護,也做一些研發工作和商務合作項目的配合工作。」惲梅表示,《父母必讀》以謹慎的態度投資新媒體和新技術,「在這方面的把控比較謹慎,母嬰領域不需要特別炫酷的技術,很多技術都有現成的,我們更需要深入做系統化服務,在內容研發上投入更大精力。」

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公司化運營開啟全新人力模式

隨著市場化程度的不斷加深,期刊社在資本市場中的動作也越來也多,單體雜誌社的公司化運營無疑會帶來全新局面,業務結構、人才結構隨之調整。

4月17日,《三聯生活周刊》官方微信發文「招聘|尋找財務總監,還有其他一撥職位等你」,正文第一段寫道:三聯生活傳媒公司今年年初成立以來,發展迅速,在新領域的布局步伐尤大,需要高端人才加入,協力發展。為了開展新業務,健全公司職能,本刊現招聘財務總監,還有其他一撥重要職位,等你自告奮勇。文中列明的具體招聘職位包括財務總監、電商總監、策劃總監,以及商業報道記者。

緊接著,4月20日,《三聯生活周刊》官微又發布一條標題為「想和各路神人大咖相遇?擺脫無聊的方法全在這裡」的招聘貼,內容是為旗下松果生活APP招攬人才,內容顯示松果生活是《三聯生活周刊》孵化的城市生活方式共享平台,招聘職位包括:新媒體編輯、APP生活方式運營編輯、親子板塊BD3個職位,招聘人數分別是1名。

這些招聘需求背後折射出的是《三聯生活周刊》轉型期的業務重點。《三聯生活周刊》主編李鴻谷向記者介紹說,今年不止成立三聯生活傳媒有限公司,雜誌孵化出的兩個新媒體項目「松果生活」和「熊貓茶園」也將公司化運營,並且已於5月上馬新項目「中讀」APP,入局知識付費戰場。

公司化運營后,隨著轉型深入推進、產品結構日益豐富,《三聯生活周刊》將從只擁有大量編輯隊伍的雜誌社,向著擁有完備市場、銷售、技術隊伍的公司化運營轉型,目標是發展成為擁有自主品牌的生活公司。李鴻谷表示,在招聘需求上,一方面在雜誌社薪酬體系內適當投入,另一方面也要遵循市場供求關係。

據悉,2016年,市場成本的整體增長和人才儲備使《三聯生活周刊》人力成本上漲20%,「留住人才、保持競爭力是必要的,越艱難越要擴張」,李鴻谷坦言,過去靠編輯部打天下(的方法)行不通了,「公司化運營時面臨人才結構單一,缺乏財務、法務、銷售、市場等各方面人才的難題,唯有補齊短板找到與優秀記者一樣的人才,公司才能發展得更快。」

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