為什麼暢銷3000萬台的Echo智能音箱，在國內30萬台都賣不到？

本文作者嘗試分析一下造成中美在智能音箱銷售方面巨大差距的幾個主要原因。enjoy~

雖然用戶對人工智慧音箱仍然很陌生，但亞馬遜的Echo系列人工智慧音箱（Echo、Tap、Dot）產品已經累計售出3300多萬台了，非常恐怖的是，其中1000萬台是上月的會員日當天30小時內售出的！

據說亞馬遜僅僅是Dot已經給富士康下達了3000萬台的訂單，因為貝索斯希望到2017年底Echo的用戶總量能達到8500萬，也就是說平均每三個美國人就有一個Echo產品，如果按家庭計算，絕大多數的家庭都在使用Echo系列智能音箱。

這樣的用戶密度非常厲害。

Echo的成功為所有互聯網巨頭展示了一種AI及語音交互技術可行的落地方式，並引發包括企業在內的大量跟隨。與之形成鮮明對比的是，即使國內類似的智能音箱產品並不少，而且背靠製造基地的各種優勢。但是迄今為止，所有廠商的智能音箱產品總銷量加起來還沒有30萬。

這狀況令人有點尷尬。

因為工作上的原因，我從2015年底開始接觸和研究智能音箱行業，本文嘗試分析一下造成中美在智能音箱銷售方面巨大差距的幾個主要原因。

一、產品定位失誤

首先，不管用什麼樣的促銷手段，一個產品如果能在30小時內賣出1000萬個，說明這個產品在消費性方面是絕對沒有問題的，也就是說，用戶已經清晰地理解到這種產品是有用的，在這個因素的前提下，促銷才能激發大量的購買。

這也反過來透露了國內智能音箱遇冷的現實：用戶並沒有清晰地理解到智能音箱有什麼用。

明明大家都是按著Echo的套路來的，Echo有的功能大家都有啊，為什麼到了就賣不動呢？

最大的問題在於模仿本身。

Echo是亞馬遜完全按照美國市場的消費行為規律設計和引爆的產品，分析一下Echo的主要賣點（不是功能，是賣點，即用戶產生購買慾的原因）即可明白，無論是免費聽音樂、個人助理、控制家電等，在，這些賣點背後的消費慾望都是極低的，而Echo的引爆路徑、種子用戶特徵等，在也是不具備的。

所以在智能音箱的戰役上，照搬Echo模式是最大的失誤，Echo的賣點並不適合市場，但大家都把Echo的產品可見屬性移植到市場當作賣點了，正是這種方式導致了市場上所有的智能音箱產品都缺乏可消費性 — 用戶一致認為這種產品沒有用。

所有智能音箱的賣點幾乎都是這幾個，而這其實只是產品的功能點

「沒有用」是導致智能音箱無法引爆的最大障礙，任你多厲害的營銷手段，在信息透明的互聯網上推銷一個用戶認為沒有用的產品都不可能成功的。用戶下載一個APP是免費的，但是付出真金白銀購買一個產品的心理門檻卻很高，用戶覺得沒有用，是影響購買的最大障礙。

顯然目前的智能音箱在面向消費方面的設計還沒有達到讓用戶付費的程度，說白了，現階段大部分智能音箱的消費行為都是嘗鮮性購買為主，就這一點出貨量，衝擊藍牙音箱的存量市場都沒有資格。

據我所知，目前所有市場上的智能音箱都存在活躍度和使用時間過低的問題，其實大家也清楚，活躍度低的產品，本身就是有問題的，如果不是一個硬體，早就被用戶卸載了。

一個智能音箱廠商的朋友問我：補貼還不行嗎？

補貼一個沒有用而且固定成本無法隨生產規模下降的硬體產品，怎麼可能成功呢。

二、引爆因素缺失

大部分照搬Echo模式的企業都忽略了非常重要的一點，就是Echo作為「品類創造者」，其享有的市場紅利是後來者用多少錢都無法複製過來的。

就像特斯拉幾乎就是電動車的代名詞一樣，亞馬遜創造了大獲成功的Echo，這種「第一性」會產生非常劇烈的引爆效應。

• Echo的成功加上AI的大熱是近兩年來最熱門的科技話題，對媒體來說，報道「第一」、「新鮮」、「成功」的產品從來都是流量的保證，所以科技媒體都爭先恐後地報道Echo，這種大規模的主動報道對用戶心智產生的影響力根本不是買公關稿可以做到的。
• 人們總是喜歡通過分享創新的事物以彰顯自己的眼界以及優化自身的社交形象，Echo作為品類創造者並大獲成功后，對普通用戶來說，擁有甚至僅僅提及到Echo這種AI的、成功的、創新的、第一性的產品，都會對自身產生時尚的、科技的標籤化效果，而這種來自人際的主動討論比有限的媒體機構產生的話題量要大大大得多。同時又引申出另一個思考：有多少人樂意分享一個跟隨者的產品？
• Echo在媒體和用戶口碑合力下產生極高的話題密度，是形成消費從眾性的前提，一個沒有話題性的產品是談不上引爆的，因為只有30%的用戶是因需購買，而70%的用戶是從眾。
• 追隨者照搬Echo模式還會產生一種營銷上的【光暈效應】，就是每個追隨產品推出后，媒體都會自然地拿來跟Echo比較，而用戶會產生一種「又有一個廠商想挑戰我喜歡過的Echo了」的想法，而且他們會從心理上更擁護那個創新的Echo，這種光暈效應導致每一個跟隨廠商的每一波推廣，都有一半的注意力被導入到Echo身上了，這種眾人拾柴火焰高的架勢，使Echo的話題密度被推得更高，但跟隨者的營銷行為卻事倍功半。

沒錯，iPhone有很長時間都是這種「品類創造者」的受益者，這麼多年來大家都儘可能地模仿iPhone，價格甚至只有iPhone的一半甚至十分之一，但並沒有影響到iPhone在整個手機行業長期佔據80%以上總利潤的格局，也無損iPhone在手機行業最高的品牌認同和忠誠度第一的地位。

所以，沒有「品類創造者」地位的跟隨企業，想直接複製Echo的引爆模式根本就沒有可行性。

結論

一個產品在早期的體驗做得不夠好是可以理解的，但是畢竟用戶在購買之前是不知道體驗好不好的，但所有玩家的產品無論價格高低都沒有暢銷才是最大的問題，說明方向錯了。在一個錯誤的方向上不斷優化細節，並不能解決市場遇冷的根本問題。

綜上所述，我的結論是：的智能音箱在產品和營銷上的穿透力都太低，如果不根據市場對智能音箱的賣點和引爆方式進行重組，想複製Echo的成功幾乎是沒有可能的。

引爆一個產品需要設計很多複雜的因素，但是智能音箱在沒有被引爆，核心原因是以上兩個因素。

另一個更嚴峻的事實是，絕大部分用戶根本不喜歡音箱這種產品，包括傳統的音箱產品在市場的銷量本來就很差，查看最近一次人口普查數據大致就能找到原因，在此不另詳述。

智能音箱戰役的本質

聽音樂和控制家電並不是智能音箱的核心價值，這些功能只是在相關技術尚不成熟時剛好成為可行的落地場景而已。從鍵盤滑鼠，到觸摸，到語音控制，甚至體感和腦波，交互就是入口，在科技史上，每一次交互的變革都會產生新的入口機會，從而成為科技巨頭的爭奪目標。

而智能音箱（以及延伸出來的其他生態產品）的戰略價值在於啟動和製造一個「萬物聽說」的環境，培養用戶對這種新的交互方式的使用習慣，希望用戶無論有什麼樣的需求，只要說出來就好了。語音交互就是空氣中的鍵盤，至於用戶的需求願意跟哪家的AI平台說，那就是巨頭間競爭的結果了。

Google對於Echo的成功表達了最高的警惕和最快的跟進，因為語音交互基本上就是未來的搜索引擎，一旦Echo形成了巨大的用戶生態和活躍度，通過語音和AI反撲其他陣營也不是沒有可能。

所以智能音箱的競爭，只是語音交互入口競爭的第一次戰役。

路徑依賴戰略

如果我們回顧一下交互史上的競爭，鍵盤是特別有意思的一個案例，我們目前使用的QWERTY式鍵盤剛開始時並不是這樣設計的，而是按字母順序設計的，但過快的輸入速度導致當時機構結構的鍵盤有些鍵特別容易損壞，於是改為QWERTY鍵盤通過降低輸入速度來避免損壞，這就導致了輸入效率的下降。

到後來技術上解決了容易壞的問題后，有生產廠商根據輸入詞頻推出了真正高效率的人體工學鍵盤，可以使輸入速度提高30%以上，但即使是這樣的好產品也再沒有市場機會了，因為市場上有太多的傳統鍵盤和相關的教學方式，而人們已經習慣了原來較慢的輸入方式，不願意再學習新的輸入方式了，所以那個更好的鍵盤就永久地失敗了。

這是一個劣幣驅逐良幣的案例。

這給了我們一個啟示，也給了所有硬體行業一個啟示：讓用戶形成路徑依賴是非常強大的競爭方式。在很多其他行業，讓用戶形成路徑依賴有時候比行政式制定行業標準有更大的影響力，例如CD這種存儲介質在當時並不是最好的，但是當CD的使用規模足夠大之後，其他更好的媒體介質就無法生存了。

所以蘋果電腦再怎麼好，PC再怎麼丑，但是PC所形成的生態都是蘋果很難扭轉的，到深圳華強北的賽格市場走走，圍繞PC做配套的企業多如牛毛，PC上的軟體豐富程度也萬倍於蘋果的mac體系，人們在PC體系里上交了太多的數據和關係，這個體系的合力是極難打破的。

所以現在大家應該理解為什麼亞馬遜用如此激進的速度來推銷Echo了，因為想成為語音交互領域事實上的領導者，最好的方法是讓交互終端大量出貨並形成一個龐大的生態體系，大家都用上了，習慣了，而且關聯了一大堆家電和應用，上繳了個人數據甚至是社交資產，這樣別人就很難擠進來了。

事實上，亞馬遜商城上For Alexa的電子產品已經多如牛毛，亞馬遜也在大力推薦這些產品讓他們進入家庭當中，亞馬遜還對技能開發者實施獎勵政策，鼓勵他們開發出For Alexa的應用，這一切都是在實施路徑依賴策略。

聲音是一種有情感依賴的媒介，當人們在長期的交互過程中習慣了Alexa的聲音后，會產生一種情感上的依賴和信任，這種心理依賴的轉移成本是很高的。另外，人的時間是有限的，不是每個人都需要擁有兩部手機，更不是每個家庭都願意擁有兩個智能音箱的。

亞馬遜在Echo這步棋上走得太精明了。

誰能贏得語音交互入口的戰爭

如果智能音箱是這場交互戰爭里的關鍵性產品，那麼像亞馬遜一樣，在市場上第一個賣出足夠規模的智能音箱並基於自身開放平台形成相應生態的那家企業，應該是最有機會贏的。

根據目前各家在智能音箱和開放平台上的策略，我認為騰訊的勝算最大。

為什麼呢？

基於目前市場上所有智能音箱的競爭策略，我認為大家的結果是差不多的：賣不好。

以數據和用戶優勢最大的BAT為例，百度的策略是做AI界的安卓，也就是把AI和語音交互技術開放給大家使用，自己安心做平台，這是BAT三家AI策略當中我最不看好的一個方式，正如我之前對智能音箱產品的錯誤定位的判斷，這種產品在還沒有挖掘出落地場景，開放給誰呢？百度自己都不知道這種產品如何落地，這個責任難道可以交給下游的合作夥伴嗎？讓合作夥伴賣一個百度自己都不知道怎麼才能賣得好的產品，很難成功。

阿里的產品已經有了現實的結果，天貓精靈應該算是目前業內賣得最好的一家了，我覺得阿里選擇自己做產品是非常明智的，因為這條路必須自己探索出來，製造一個成功的範例，才有可能形成生態上的跟隨，但天貓精靈X1從產品定義來看，暫時還難以成為大爆款（甚至不應該賣出太多），年度規模應該以十萬為單位，想催生出一個有規模的生態還有點困難。

天貓精靈發布后的銷量超越同行

騰訊的智能音箱業務目前唯一被透露的消息是產品代號叫「耳朵」，從名字推斷肯定也是立足於一個低價值的賣點了，價格甚至有點高，加上沒有電商流量，銷量應該低於天貓精靈。

除了BAT，其他智能音箱業者在沒有流量、沒有用戶數據的情況下以模仿Echo的方式做這個品類就更難成功了，所以這個大家都賣不好的格局應該短期內無法打破。

為什麼在這樣的情況下我會認為騰訊勝算最大呢？

再次回顧交互方式的發展史，自從PC時代的鍵盤滑鼠之後，後來的交互方式都沿襲了之前的應用和數據，只是提高了交互的效率，正如AI和語音交互一樣，並沒有因此創造出一個新的、不同於互聯網的地方，只是基於用戶此前在互聯網上的應用方式，提供了更高的效率而已。

Facebook、Google及騰訊都是利用自己原有的優勢從PC順延到移動互聯網時代的，移動時代真正逆襲成功的是賣硬體的蘋果，跟Echo現在的策略是類似的。

在的移動互聯網市場上，騰訊一家佔據了55%的總體用戶時間，如果只計算Top 16應用的用戶佔用時間，騰訊一家佔據了74%以上，另外，騰訊掌握了最多的娛樂和可供消費的音視頻內容。所以，如果在語音交互這個戰場上沒有逆襲者，按照過去的交互方式競爭史，騰訊只要慢慢地把原有的應用和數據迎合新的交互方式就可以穩贏。

所以，騰訊在智能音箱業務上動作最慢也是可以理解的，騰訊是既得利益者，而其他所有玩家都在逆襲，所以圈地速度非常重要。

但無論如何，在智能音箱業務上第一個做出大爆款，第一個建立出龐大的生態，第一個成功實施「路徑依賴」策略的企業，就有機會贏得這張新交互的船票。

智能音箱業務的困難在於，一直作為渠道和信息中介出身的互聯網企業，本身缺乏販賣實物產品的經驗，在經營消費電子方面還有很長的路要走，只是簡單地看看各家的產品和品牌策略就看得出來，大多處於非常稚嫩的狀態，甚至產品命名都是錯的。

智能音箱產品在可見的短時間內很快就會變得同質化，到時候販賣的驅動力就會像手機行業一樣跟產品本身關係不大，品牌和生態的影響力變得更重要，而目前看到的是在消費電子品牌經營方面，恰好是三個巨頭都不太重視的。

無論如何，人工智慧和語音交互都是未來非常有價值的技術，也特別好玩，巨頭未必能贏，創業企業也未必會輸，只要根據的市場規律重組產品形態和引爆路徑，逆襲的機會仍然是非常多的，歡迎業界的朋友交流探討。

#專欄作家#

道明寺，。人人都是產品經理專欄作家。品牌運營官，IDG投後顧問，融資顧問。熟悉流行學，擅長結合產品與營銷規劃傳播戰略，目前創業中。

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