劉強東：終有一天，中國最大互聯網企業是京東

大道行思，取則行遠；上德若谷，不棄不休。

對於假貨依然是惡瘤的電商業而言，輿論或多認定此言與此行業大多數企業遙不可及。然而，白手起家的京東集團首席執行官劉強東卻奉之為信條。

京東集團為何在「叢林時代」的電商業一直高擎「正品」大旗？劉強東何以視「正品」為商業生命而自我關閉賺快錢的大好機會？京東何以在「正品」之路上一騎絕塵？

為探究竟，南方報業傳媒集團管委會委員，南都報系黨委書記、總裁任天陽4月10日率隊走訪京東集團，並與劉強東進行了深度對話。

對於京東的未來，劉強東對南都團隊透露了什麼？對於互聯網行業的未來格局，他又有怎樣的期待和預判？

變與不變

京東的技術並不是為了耍酷

京東十幾年的發展就是在不斷解決問題。我們認為行業內的任何問題，都是京東的機會。但轉型電商至今，京東一直堅持商業規律，這是我們永遠不會改變的事情。

南都：京東已躋身於全球五百強企業。回顧你的創業史可見，1998年6月18日草創之初，京東只是當時億萬代售3C產品商戶中的一家實體店。2004年之後，京東變身為電商，且此後一路嬗變：從線下到線上，從3C單品類電商迅速成為兼具自營和平台的全品種電商領頭羊之一。順應時代之風潮，京東在不斷變革。請你談談創業歷程中對於「變」最深的感悟是什麼？

劉強東：我們每天都在跟隨世界的腳步而變。比如說在你來我的辦公室之前，我們剛剛把「百萬京東便利店計劃」討論清楚，今天正式公布。我們做電商這麼多年，為什麼要做便利店呢？因為我們發現有幾種業態，電商是無法與之抗衡的，其中之一就是便利店業態。既然無法抗衡，我們就選擇與其合作。基於這個邏輯，我們要打造100萬家京東便利店，就是實體店。

南都：重資產運營？

劉強東：我們不會直接經營這個門店，而是用加盟的方式。我們給它輸出品牌和貨源。我們發現便利店即夫妻店（以家庭為經營單位的傳統便利店）有三個痛點：其一，這些夫妻店跟品牌廠商隔得很遠。其二，這些夫妻店，特別是在農村，很多貨源都是假貨。其三，零售商和品牌商之間沒有任何信息溝通。因此，我們希望通過京東新通路加之京東便利店的方式構建新體系，讓這些夫妻店直接從像寶潔這樣的品牌商進貨。與此同時，品牌商能夠通過京東這套系統跟蹤了解到貨物的運轉情況。這樣的話，更便於品牌商對它的用戶數據進行分析，從而為消費者生產更多適當的產品，同時解決假貨問題。

南都：農村似乎已經成為假貨傾銷的低端市場。

劉強東：應該是重災區。如果把這個問題解決了，我們就可以取得成功。發現市場的痛點和難點，並去解決它，按照這個思路，我們每天都在變。

南都：這是很重要的商業理念。比如說農村假貨多，有的人覺得這個市場不是他的，就尋找別的市場。

劉強東：再如京東為什麼投資物流？京東是物流，不是快遞。很多人說京東物流跟「四通一達」和順豐有競爭。其實它們是快遞公司，京東是物流公司，二者背後的邏輯、商業模式完全不一樣，沒法分優劣。

南都：當時京東自己做物流，是有一些爭議和不同看法的。

劉強東：我們為什麼做？因為整個根本就沒有一套B2C的物流體系。過去30年，只有2B的物流體系，2C的物流模式根本沒有，只有2C的快遞公司。這是電商裡面最難解決的一塊。我們看到這個問題和難點，就投資了B2C物流。這一做就是十幾年。

南都：現在你又提出來京東將全力從一個電商轉型為一個技術公司。你的戰略判斷是基於什麼？

劉強東：很多商業戰略的出台，有時是一種無奈，甚至是被逼的。從轉型電商那天起，京東就樹立了三個最重要的戰略：前端講究用戶體驗，後端講究成本和效率。如果在用戶體驗很好的情況下，背後成本很高且運轉效率比別人慢，最終還是不可以持續的。通過12年不斷的投資，京東在上述三個方面已經做到了極致。未來12年，京東如果還想把用戶體驗、成本和效率有質的提升，只有靠技術能解決。

京東的技術並不只是為了要改變京東的品牌形象，更不是為了耍酷，更多的是根據我們實際業務的需要。舉一個簡單例子，京東金融起步比較晚，但我們用最新的技術去做。京東金融從第一天開始就用人工智慧的方式去對消費者進行授信和放貸。去年，京東金條1月份單月只有1個億的貸款額，12月份就有50個億貸款額。今年京東金條大概有800億到1000億元的放貸額度，這背後全是人工智慧在做。

南都：技術顛覆傳統，引領未來。

劉強東：對。我們經常會討論內部員工的各種福利待遇，但是配送員的安全是我們管理層十幾年來一直苦苦思考的問題。今天隨著無人車和機器人技術的發展，我們認為將來完全可以用機器人來替代今天配送員的部分工作。屆時，配送員不用在霧霾里為用戶服務了。我們的無人機、無人車、無人倉、配送機器人等大量的設備都需要維修、保養、維護、監控，亦會有起飛時的安全因素，我們需要大量的員工坐在辦公室去監控它，一旦發生異常情況，人工可以干涉處理。因此，我們認為還是有一部分工作能夠得到保留，而且工作環境大有改善，同時又不降低員工的福利待遇。

南都：看起來確實是比較和諧的發展模式。

劉強東：確實如此。很多時候，我們都是近距離去觀察，看到痛點之後，才會出來相應的商業模式去解決它。京東十幾年的發展就是在不斷解決問題。我們看到行業的問題，我們認為行業內的任何問題都是京東的機會。

南都：「變」與「不變」永遠是一對孿生兄弟。在商業模式因應時代風潮不斷創新之際，你所堅持的「不變」主要體現在哪些方面？

劉強東：我覺得商業的規律從來沒有變過，比如成本和效率。企業家要為行業創造價值。靠什麼創造價值呢？如果企業運轉效率緩慢，成本很高，那就不得不把成本和低效轉嫁到整個行業去。這樣，無數供應商和消費者就被迫為你的企業買單，企業創造的價值就有限。從這一角度講，基本的商業規律從來不會變。這是轉型電商至今，京東一直堅持了這個商業規律。這是我們永遠不會改變的事情。

鐵腕治假

靠競價排名收點擊費的商業模式必須改變

南都：在電商領域，京東以經營正品而獨樹一幟。尤其處於消費升級階段，國人對產品本身會提出越來越高的要求。

劉強東：我覺得京東和南都的核心價值觀是一樣的。南都是最有良心的媒體，公正、客觀，且有很多深度重磅文章，公信力和品牌國內一流。京東也是從創業那天起就強調品質。我們相信國人終有一天不都是為了買便宜貨，而關注生活品質、商品品質、服務品質。我相信，你們在媒體領域，京東在零售行業，最終，我們都能夠贏得用戶的信任。

南都：及至今天，假貨儼然還是不少電商的惡瘤。可你早在十多年前就堅持銷售正品，並且一以貫之。究竟是什麼緣由讓你如此堅決？

劉強東：很多人的性格跟家庭出身和成長經歷有關係。我的父母，我們家族，世世代代做生意。我的父母曾說過很多讓我銘記在心的特別樸實的話。他們反覆說過，如果你將來有機會做生意賺一塊錢，你就努力只賺七毛錢，讓合作夥伴多賺三毛錢。這樣的話，合作夥伴下次再有生意第一個想到的是你。你賺回來的七毛錢，一定有一半以上要分享給下屬。這也是為什麼我在京東上市時，向董事會最後一次又為員工爭取了10%的期權。我送給員工的股份與我在京東擁有的股份幾乎相等。

唯有如此，無論外部合作伙作，還是內部員工，永遠願意跟你做生意，你就可以不斷地賺錢。這其實也是某種信仰。擁有這樣的信仰，你就不會賺那種髒錢。

南都：杜絕假貨非常不易。京東如何在內部管理等環節確保正品？

劉強東：第一條不在於你有什麼具體措施，而是作為一個企業家，到底想通過什麼來獲利。目前，可以說90%的假貨集中在線上。核心原因就是售假賣家有很高利潤。他有這麼高的利潤就可以買流量和廣告，自己的店鋪就排到前面。而賣正品的商家店鋪根本排不到前面，這就倒逼他只能賣假貨賺取利潤。正品行貨沒有這麼高的利潤支撐高流量費。

南都：劣幣驅逐良幣。

劉強東：典型的劣幣逐良幣。因此，我覺得靠競價排名收取點擊費的商業模式本身就是致命的弱點。解決這個問題必須改變商業模式，比如說以扣點作為主要收入來源，而不是以廣告費為收入來源。換言之，商家排名不再以誰給的錢多來排序，而是真正按照用戶體驗。商戶每賣一筆，平台像線下購物中心一樣收取扣點費。但現在很多電商平台百分之七八十的收入來自於點擊排名廣告。京東的商業模式更多是靠用戶體驗，消費者對你的評價。

其二，採取大量手段杜絕假貨，比如我們要求賣家（無論自營供貸商還是商家）與京東合作時必須簽訂假貨懲罰條款：商家每出售一件假貨，京東有權罰你100萬元。兩三年前，我們自己抽檢到一個河北商家出售假貨，最後那家公司庫房全被查封，然後遭遇索賠。今天它還被工商列為黑名單，10年開不了新公司。通過這個案例，我們不斷地在賣家中宣傳，賣假貨的不敢來了。當然，我們亦對內部員工的違規違法行為實施異常嚴厲的制度。

人情與鐵律

曾開除向承包商索賄10萬元的發小

南都：在嚴控員工利用公司資源進行灰色交易之際，在人情和鐵律之間你如何權衡？你曾很信任的人，違反內部制度甚至違法你會掙扎嗎？

劉強東：不會掙扎。之前我曾開除過一個員工。他試著向承包商索要10萬元錢，但索要未成。他是跟我一起玩大的親戚，年齡跟我差不多，我們真是發小，曾經一起抓魚摸蝦。

南都：有人舉報他嗎？

劉強東：是的。我覺得對員工好和對員工嚴從來不需要平衡，因為根本不衝突。我不願意京東做任何違法、違反社會道德的事。坦誠地說，每年我們有不少員工會因此被抓，被開除，我們很痛苦。在有員工被抓時，我都會跟管理層說，這是全體管理人員的恥辱，因為我們沒有帶好他們。

南都：我們亦常聽聞你和員工打成一片，甚至擠時間和一線快遞員同吃同勞。外界質疑你是為了作秀。

劉強東：我覺得不管是以京東的規模還有我本人的名氣，都不需要作秀了，還有什麼值得我去作秀呢？但對我來講，在企業做大之後最恐懼的事就是：有一天我對基層不了解了。不管你職位多高，如果不了解基層員工的心聲，其實你在文化上對這個公司就失去控制了，因為你壓根兒不知道他們在想什麼，你只是有一套管理的機器在運轉。如果是這樣，終究有一天，等你發現問題時，就像癌症一樣無可救藥。因此，跟基層員工溝通交流，跟管培生溝通交流，我希望永遠了解這個公司的基層員工。

南都：了解基層員工時，會不會擔心有人專門選派一些人配合你？

劉強東：最近兩年我已經沒有去做快遞員了，因為現在確實做不了，到哪兒都被人認出來。但我依然會和快遞員工喝酒，我不會讓區總、不會讓任何管理人員同在。12個人一桌，吃飯喝酒，剛開始大家緊張不說話。但我不斷敬他們酒，兄弟們話匣子打開了，就會告訴我所有的事情，可以聽到他們對公司的願景、文化認同度如何、客戶體驗和心聲是什麼。

南都：物流和快遞業都面臨著一個問題：快遞員大量流失。電商發展要基於很順暢的最後一公里配送。請問京東在智能機器方面的進展如何？

劉強東：我們正在研製無人機、無人車、無人倉、無人配送站，還有配送機器人。無人倉明年底就能建成第一個，無人車、配送機器人已進行路測了，但什麼時候能上路，不僅僅關乎技術，還有政府法規。我們現在已經開始跟有關部門溝通。回應你剛才提及的現象：你可以去京東任何一個配送站問一下站長，如果想招一個快遞員，可能有50個快遞員來報名，因為我們的福利高。

不賺快錢

寧可關閉拍拍，一年少賺2億多元

南都：我們欣喜地看到京東在第12個年頭終於交出一份盈利年報。較之對手一年數百億元的凈利成績單，京東一直為了長期戰略目標而不斷進行投資並構築自己的高地。請問，如果可以從頭再來，你還會選擇這麼做嗎？

劉強東：我剛才說了我們自創業至今堅持的「不變」。我解決了社會關注的問題，解決了這麼多行業痛點，為行業帶來價值。我不相信京東會永遠虧損。我們的社會是講道理的。

作為一家商業公司，如果長期不獲利，肯定會死掉的，那是一個巨大的社會負擔。去年我們盈利的年報也證明了這一點。而且，我相信京東一旦過了盈利點之後，大家會看到我們盈利的能力將快速增強。

如果賺快錢的話，賣假貨的賣家是最能給我錢的，因為它有巨額利潤，跟它分點錢就好了，那我可以賺無數的錢。我舉個例子：我們在關閉拍拍之前，拍拍一年凈利潤2億多元。那些賣家全在廣點通（廣告平台）自己去買流量，我們都不用花錢買流量，我們還拿25%的廣告分成。有的人說你別關閉它了。但我覺得這是價值觀問題，這兩個億的錢是恥辱。

南都：這還是基於商業信仰。

劉強東：我們為員工提供了市場上非常好的福利待遇，首先要讓我們的員工活得有尊嚴。去年京東「五險一金」費用27億元，今年大概要交35億到40億元。比如，我們為所有的配送員全額繳納「五險一金」，公積金也交。如我們每月為北京的快遞員按照12000元基數為他們繳納公積金。我們快遞員不僅每年體檢，還有職業病體檢。四五年前，我們還出了一個政策：不管快遞員有多少孩子，每年春節按一個孩子給3000元錢報銷往返路費。僅此一項，我們每年一億多元的支出，這其實可以變成我的凈利潤。我們現在有12萬名員工，每天在休產假的近1000人，我們還出台了女性員工在國家法定產假外額外增加一個月全薪產假的規定，男員工增加7天全薪帶獎金的陪產假。再比如，整個京東大廈僅除霾一項，一年就幾個億的費用。這些錢本來亦可以變成京東的凈利潤，但我沒有這麼做。商業信仰和商業價值觀決定了一切，包括商業模式、盈利模式及怎麼對待員工、客戶和合作夥伴。

南都：然而，不是所有的股東對盈利周期都有這樣好的耐心，尤其是風險投資機構。你如何說服他們和你達成共識？

劉強東：投資人就像我們的同事一樣，往往是進行雙向選擇。我們接觸的投資人的數量其實是投資我們的VC數量的10倍，最後選出來的10%，就是因為他們認可我們長期的戰略，他們對我們的商業理念和商業信仰高度認可和贊同。比如說我們的投資人———雄牛資本創始人李緒富一直很強調價值觀。如果他們只是為了逐利，肯定就不會忍耐你這麼長時間的投入期。

南都：我們在網上亦看到，不管對你個人還是對京東，都有一些不一樣的聲音，也有人開玩笑說你是「網紅」，你如何看網上對你的評價？尤其是那些不好的，有沒有影響到你對企業的決策？

劉強東：從來不會，因為我根本不是為了質疑而生存。李國慶評價我是「小強」，「小強」是打不死的，不同的聲音是打不死我的。

絕對第一

終有一天，最大互聯網企業是京東

南都：自營平台和第三方平台，在京東的未來戰略布局中地位如何？

劉強東：第一，我們並沒有規劃希望POP平台將來佔多少份額，自營佔多少份額。第二，很多品牌商、合作夥伴都會帶著某種疑問：我們怎麼與京東自營競爭？其實，我們沒有任何衝動，也沒有任何利益傾向於哪一方。我們自營和POP店的凈利潤率是一樣的，毛利率可能不一樣，因為自營的毛利率肯定高，但自營有大量的付出，有物流服務、倉儲，這麼多員工，自營成本也高，所以凈利潤率二者是一樣的。正因為我獲取商業的利潤是一樣的，我們內部就能確保公平對待，最後讓消費者來選擇。但我們還是希望兩者之間存在競爭。事實證明，大量第三方賣家來了之後，不僅沒有導致我們自營業務的下降，反而彼此促進，是一加一大於二的，因為各自有其優勢，能滿足不同的消費需求。

南都：順著這個話題，請你談談你對互聯網企業的未來格局有怎樣的判斷？

劉強東：終究有一天，最大的互聯網企業會是京東。

南都：請你具體描繪一下這種「最大」。

劉強東：最大包含用戶數、收入、凈利潤、員工數及最重要的———我們的衡量標準是對整個社會的貢獻度，而社會貢獻度包含社會責任、為行業和為國家社會創造的價值。我們希望京東在這些方面成為絕對的第一。

南都：非常值得期待。

劉強東：我先講一下我的故事：我在1992年來北京上學時，村民們湊了500塊錢，全村76個雞蛋基本上都給我了。我當時帶著這500塊錢和76個雞蛋來到北京，才能有我今天的人生和事業。我就是一個得到社會資助和捐贈才走到今天的人。

我認為企業第一個社會責任就是要為行業、社會創造價值，比如說我們不賣水貨、假貨，不逃稅漏稅，不行賄受賄，遵守這個社會最嚴的社會道德標準。如何讓無數年輕人相信正道是可以成功的？我們希望京東能證明這一點，我相信能夠影響很多年輕人。如果大家都有這個信仰和信念，未來的肯定會好很多。

南都：京東的布局很具前瞻性。能不能給我們勾勒一下京東將來要成為什麼樣的企業？在國際上的可比企業是哪些？

劉強東：從電商業務來講，可比的肯定是亞馬遜；但金融和物流這塊，很難找到一家公司跟我們一模一樣。我對京東的期許，從收入來講，我相信京東終究會成為最大的民營企業，不管是收入、利潤、員工數。我相信這一天會很快到來。如果我們很快能夠過萬億收入的話，那就是第一。我所說的並不是平台交易額，而是自營成交額過萬億元。但我內心真正想得到乃至全世界消費者的信任。

南都：珠三角應該在京東的版圖中佔據舉足輕重的位置，未來在此有何重要戰略布局？

劉強東：珠三角地區一直都是我們TOP3的區域。我們去年已經建成了「亞洲一號」項目，現在廣東省內還有3個亞洲一號項目在建中。我們會繼續加大對華南的投資，而且永遠是持續投資。

京東兩翼

未來京東金融和京東電商並駕齊驅

南都：京東金融起步比較晚，但有后發優勢。我們也觀察到這幾年京東金融幾乎沒有負面。但京東金融除了正申請財險牌照之外，核心的金融牌照是缺失的，比方說壽險、銀行、券商和信託牌照。你們會逐一申請嗎？

劉強東：我們已正式宣布把京東金融從集團剝離，並從上市公司私有化，目的就是為獲取你剛才說的這些牌照。因為京東在美國上市，國內法律把京東視為外商獨資企業。

南都：京東金融有決心拿到壽險、銀行、證券牌照嗎？

劉強東：希望早日可以獲得牌照。

南都：是收購還是自己申請？

劉強東：都會嘗試。

南都：目前京東金融有具體的收購目標嗎？或者成立專門部門推進嗎？

劉強東：京東金融有專門的投資部門，有專門的申請部門，同時在做。

南都：相關計劃有無時間表？

劉強東：沒有，因為這不是我們所能控制的，設時間表沒有任何意義，只能努力跟監管機構溝通。

南都：如果通過收購的方式，你是否有意把它變成京東有絕對控制權的金融牌照，而不是僅僅參股，對吧？

劉強東：對，我記得幾年前我說過這句話，如果我不能控制這塊業務，我一定會把它賣掉，所以牌照對於我們來講，我們必須要成為這個牌照的實際控制人，才傾盡自己的所有資源，才能把它做好。

南都：在未來整個京東的布局裡面，京東金融會和京東電商並駕齊驅嗎？還是處於一種輔助的角色？

劉強東：一定將是並駕齊驅的格局。