叫板馬雲、向客戶道歉，順豐王衛是個什麼樣的人

作者 | 盛茜

王衛道歉了，向一個名叫「夢橙橙」的生鮮電商客戶。

兩天前，微信公眾號「夢橙橙」發布《致王衛先生：順豐偷走了我的客戶》一文，閱讀量迅速飆升到 10 萬+。文章中，生鮮電商夢橙橙的創始人鄧健表示：順豐通過在包裝箱粘貼二維碼的方式劫持客戶，導致消費者投訴、代理商退貨，每天的營業損失達到6、 7 萬元。

昨天，王衛在其微信朋友圈發布信息稱：「對不起!近期突然多了很多指控性言論，我王衛虛心接受批評，是我在內部管理上不夠完善，衷心致歉!」

這已是最近半個月王衛第二次「上頭條」。 6 月 1 日，順豐關閉了對菜鳥網路的物流數據介面，導致數據不能回傳淘寶和天貓的商家。而菜鳥則在淘寶和天貓平台上取消了順豐作為物流商的選項。但對事件起因，雙方各執一詞。最終，爭執以國家郵政局出手調停收場。

眾所周知，「快遞王」王衛，一向低調行事、悶聲發財。但隨著互聯網和物流業的界限越來越模糊，互聯網巨頭迫切想要踏入王衛的地盤，王衛也在漸漸走進馬雲們的電商王國。或許，他已無法繼續低調。

那麼，跟馬雲叫板、向客戶道歉，哪一個才是真實的王衛?

起於微時：曾是「水客」一員

上世紀 80 年代是香港歷史上一個重要的時代，歷史的車輪緩緩推進，許多人的命運因此被改變。和那些被時代裹挾向前的人不一樣，那些懂得順勢而為、尋找出路的人才會被青睞。

王衛正是在那時慢慢撥開了自己傳奇的人生：在 22 歲之前，他一無所有; 22 歲之後，他把一手創辦的順豐慢慢變成了快遞行業的領跑者。

順豐最初是外資身份，因為王衛是香港人，他拿到的第一筆投資也來自香港。後來為了發展的需要，順豐外資變內資，成為一家本土民營企業，王衛也獲得了深圳市民身份。

也許王衛對香港人這個身份並不留戀。他 1971 年出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師，工作都比較體面。在 7 歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住，然而這次遷移並沒有將家人的生活帶向更好的方向，王衛在後來回憶道：「我們全家從內地移居香港，當時面臨的境況是一窮二白，一切都要重新開始。我父母之前在內地是大學教授，但是去到香港學歷不被承認，就只能去做工人，收入微薄。所以我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。」

沒有光鮮的教育背景和靠得住的家境，王衛的起點可謂低微。他高中畢業之後就沒有繼續升學，曾經在叔叔的手下做小工，一次次地穿梭在香港的街頭，仰望那並不屬於自己的繁華。

90 年代，香港的製造工廠紛紛北移，大部分集中在廣東的珠三角地區。這種「前店后廠」模式使香港與珠三角之間的信件貨物往來繁忙起來，也催生了一批幫忙夾帶貨物的水客，王衛也是其中一員。而王衛和其他人不同的是，他在其中看到了商機，在碌碌的生活中找到了出路。

1993 年 3 月 26 日，用從父親那兒借來的 10 萬塊， 22 歲的王衛在順德註冊成立了順豐速運。香港太子的砵蘭街租來的一家幾十平米店面，是順豐最早的據點。早年間，砵蘭街的鄰居也對他印象深刻，說他每天凌晨就開始工作，晚上才離開。「那時候這條街沒什麼人，他來了之後，一直有貨車上上下下拉貨，慢慢這裡開始有別的物流公司，還有足浴店。他帶旺了整條街。」他們想不到就是這個拚命的小夥子，後來的身家竟然超過了李嘉誠。

作為起家業務的香港件，成就了王衛的第一桶金。截止到 1997 年，順豐已經局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨物由順豐掌控。王衛離他的宏圖大志，又近了一步。

突飛猛進：魄力青年和他的鐵腕手段

Downhill是高山速降車的英文名，簡稱DH。高山速降作為一種以刺激、驚險著稱的終極運動，在一些歐美國家相當盛行，也是王衛的心頭之愛。

王衛喜歡挑戰極限運動，甚至是帶有身體暴力性質的。作為DH騎行者，他從山頂向下俯衝，享受超越障礙、飛馳而下的極速快感。有人曾這樣評價王衛：他身上既有運動家的沉著浪漫，也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。正是這樣的青年魄力，使王衛帶領順豐從草根班底走向突飛猛進的發展正軌。

順豐最初的產品基本是深港件，需求增長很快。不久，順豐以順德為中心，將發展網路輻射至廣東省以外。業務模式快速複製在長三角地區，進而紮根華中、西南、華北。除了公司所在地的順德，當時順豐新建的快遞網點大多採用合作和代理的方式。這種形式類似於加盟，分公司歸當地加盟商所有，互相連成網路。順豐各地網點的負責人如同地方藩王，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。對地方放權以及利潤的激勵，自下而上，順豐似乎走上了有序的發展之路。 1999 年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，淡出日常管理。

然而這種清凈的富貴閑人生活並沒有持續多久，順豐的放權管理逐漸出現破綻。隨著網點和人員的增多，被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在利益的驅使下，一些加盟商夾帶私貨、延攬業務。如果不及時控制，順豐很有可能喪失掉經營起來的信譽和市場。

1999 年，一個投訴電話打到王衛那兒，意識到事態已經很嚴重的王衛，明白自己需要馬上回歸。同時，他性格中強硬的一面開始凸現，青年王衛這時迸發了他的魄力。從 1999 年起，順豐不動聲色地展開了全國的削藩收權行動。王衛的方法是剛柔並濟，一方面強制要求加盟商將股份賣給他，另一方面對加盟商以後的福利待遇給出了相當豐厚的條件。這場改革遇到了各種阻力，王衛甚至受到了生命威脅，但他也毫不退卻。正是由於他的堅持，經過兩年的整頓，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外，足以看出王衛的雷霆鐵面。

2002 年，順豐在深圳成立了總部。斬掉了發展的阻礙和荊棘，王衛在 31 歲這年收權成功，將順豐變成「自己一個人的企業」。實現大調整后的順豐，從 2002 年開始正式向華東擴展，一切邁入正軌。王衛的目標也從自發複製，轉向主動鋪開一張全國性的立體網路。

2003 年，非典肆虐，給全國籠罩上了一層白色陰雲，而對於快遞行業來說這場災難卻是難得的商業機會。順豐身處SARS的廣深重災地區，人們不敢輕易出門，使得快遞業務量猛增;而疫情期間，航空公司的生意蕭條。 2003 年初，航空運價大跌，順豐抓住機會，順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家也是當時唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，當時揚子江快運的 5 架 737 全貨機，全部由順豐租下，其中 3 架用於承運自己的快件。這種全貨機載重 15 噸，往返於廣州、上海、杭州的 3 個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內 230 多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

貨物上天，順豐得以實現了全天候、全年 365 天無節假日派送，也大大提升了快遞的速度。憑藉革命性的服務， 2003 年之後，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。貨量增長，形成規模優勢，從而又抵消了包機的成本，形成良性循環，更增強了順豐的優勢，使之成為當之無愧的「速遞」。順豐憑藉包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個，迅速完成全國 200 多個網點的布局，進入發展最為迅速的黃金時代。

對資本說不：殺手與佛教徒

在順豐的競爭對手那裡，對於王衛有個評價：市場上的「殺手」，佛教徒的心腸。而順豐內部，則認為王衛有三個特點，一，對員工很尊敬;二，有理想主義;三，有社會責任感和關注弱者的情懷。

王衛是佛教徒，他的辦公室里有 6 尊佛像。曾經一夜暴富讓他得意忘形，是他的妻子和佛教使他重新保持冷靜。佛教對王衛的影響深刻體現在他的員工管理理念上，佛教中有很多「法」故事，這些故事的宗旨都是幫助世人「正知、正念、正行」。王衛希望順豐能夠長期地發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。他曾這樣為內部員工解釋順豐為什麼不上市——「如果上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。」

不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。而順豐也有著有效的激勵方式，使這些人所勞有所得。順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係，而且工資是計件的。這樣的制度保證了順豐員工工作的積極性和效率，也保障了順豐的高服務質量，更契合它的高端定位。順豐的基本工資不高，但提成的利潤是沒有上限的，這也是為什麼經常看到順豐的收派員來去匆匆。因為件的數量和收益直接掛鉤，他們就像給自己打工一樣，月薪上萬在順豐早已不是特例。

王衛和其他願意在公眾場合拋頭露面、熱衷於做個人營銷的CEO比起來，相當低調，沒有個人微博，也很少在公司以外的場合發聲。可是他卻為了自己的員工衝冠一怒。 2016 年 4 月 18 日，一段「快遞小哥被扇耳光」的視頻引髮網友熱議。有網友發帖稱，一位快遞小哥不小心把一輛正在倒車的車剮了，之後車主下車又打又罵，這位快遞小哥正是順豐的收派員。當晚，朋友圈和微博瘋傳一張據說為王衛個人朋友圈的截圖，上面寫道：「我王衛向著所有的朋友聲明!如果我這事不追究到底!我不再配做順豐總裁!」後來順豐上市敲鐘的儀式中，被打的快遞小哥再次現身，這一次他被王衛邀請成為敲鐘的嘉賓之一。王衛一直說他更看重順豐員工的成長，在 2016 年年會上，王衛稱，「順豐有愛，真正愛我們的員工，不是出於忽悠的愛」。王衛經常跟同事說，不要用投遞員來稱呼他們，而是將快遞員稱做「孩子」。

王衛曾經這樣解釋他所理解的順豐使命，他說，希望能通過自己的努力種下一些善因，通過順豐的發展成就一些功德：一是給六七萬員工提供一份好工作，有前途的工作。二是引導大家有一個正面的人生態度，不要通過不正常的行為、便捷地去獲利，這不是「正道」。

掛牌敲鐘：打臉背後的野心與突圍

王衛曾經信誓旦旦宣稱的「 我不圈錢，也不上市」終於被打臉，順豐也終於走向屬於它的又一個歷史階段。在快遞諮詢人士看來，王衛選擇帶領順豐上市跟戰略目標緊密相關，王衛一直放眼國際市場，做綜合物流服務商。而做國際業務，建機場、買飛機需要大量資金，此外，做冷鏈快運，一年 40 多億的盈利顯然無法滿足發展的需要，上市打開融資渠道就成為了最好的方式。

2016 年也是民營快遞企業集體上市年。順豐、圓通、申通、韻達借殼上市，中通赴美上市。民營快遞的「五巨頭」脫離了早期圈地的市場競爭階段，開始建造現代化物流體系的新賽跑，展開全領域布局。快遞行業上游供應商為倉儲企業，運輸公司等，下游為電商，企業或個人消費者。快遞需求主要集中在網路零售和商務件，其中網路零售件佔六到七成。快遞行業的發展早已與電子商務聯結到了一起，電商快遞成為行業最重要的業務構成。

早在 2010 年，順豐就開始了全產業鏈化布局，王衛曾多次將觸角伸向電商領域，卻收效甚微，不斷流產。 2010 年，順豐推出「順豐E商圈」， 2011 年推出了面向中高端商務人士的送禮平台「尊禮會」，但兩者都只是曇花一現。 2012 年， 「順豐優選」上線，主打生鮮食品。 2014 年，順豐模仿「美國+日本」的「快遞+便利」模式，開啟了社區O2O項目「順豐嘿客」。 2015 年，試水才一年的嘿客與順豐優選合二為一，組建順豐商業板塊，接著部分嘿客門店也升級為順豐家。 2016 年順豐商業板塊再次做出調整，將線上線下的所有品牌統一改為順豐優選，代表順豐商業，並放開加盟。

順豐開展非快遞業務，布局電商和O2O的戰略意圖非常明確，可經歷多番嘗試，卻最終沒能在電商序列中佔據一席之地。「順豐很早就在做電商了，但是一直也沒做起來，這與順豐的快遞基因有關。」據一位前順豐優選人士表示，「快遞的基因使得順豐和互聯網需要磨合。」以快遞起家的順豐，骨子裡具備的基因是勞動密集、技術密集和資金密集。

在 2011 年的一個私人聚會上，已經涉足電商的王衛，談起順豐做電商的生死，他說：「順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。」各大電商平台紛紛自建物流體系，使得物流行業的增長遇到瓶頸。最近引起軒然大波的順豐菜鳥之爭，也被認為是順豐仍要在電商領域深入的一個信號。而缺乏互聯網基因的順豐，在這場鬥爭中必將歷盡艱難。

臨近知命之年：王衛還能走多遠?

物流業正在進入以網路技術、電子商務和共享經濟為代表的信息化新階段，順豐將與互聯網發生越來越多的交集，也決定著王衛未來會跟更多的互聯網CEO同台競技。如果把王衛跟眾多的互聯網CEO放在一起，他似乎無法划進任何一個主流類別。

在互聯網波瀾壯闊的幾十年發展中，弄潮兒主要由幾類人組成：海歸、本土技術愛好者和商業價值發現者。海歸如張朝陽、李彥宏等，他們有著先進的理念和前沿的思想，以及敏銳的嗅覺;本土技術愛好者的代表者如丁磊，馬化騰，作為極客以技術崛起;商業價值發現者如馬雲等等。後來，又出現一類以王興、程維為代表的CEO，他們一方面擁有技術，另一方面在大公司里經過歷練，創業成功實現單飛。從履歷來看，王衛似乎並不入流，然而誰也無法輕視這位「快遞王」的能量。

據說順豐找過一位教授，請教的問題就是順豐怎麼做的聯邦快遞。這不由得讓人想起聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯，被譽為「創造了一個新行業的人」。出身草根的王衛，是否能成為的弗雷德·史密斯?

有人說，王衛是馬雲最欣賞的企業家，坊間也曾流傳過馬雲求見王衛被拒等不可求證的故事。順豐菜鳥大戰，兩人隨著歷史進程終於相遇且發生衝突的時候，不禁讓人想到李雲龍和楚雲飛在戰場上的兵戎相見。相比於馬雲家喻戶曉的故事，「快遞王」王衛顯得過於低調，浮沉數年，他從白手起家到加冕為「王」。

未來，他又能否在互聯網領域分上一杯羹，實現順豐的新突破?

敢跟馬雲叫板，但向客戶道歉的王衛，似乎已經想清楚了自己的選擇。