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叫板馬雲、向客戶道歉,順豐王衛是個什麼樣的人

叫板馬雲、向客戶道歉,順豐王衛是個什麼樣的人

作者 | 盛茜

王衛道歉了,向一個名叫「夢橙橙」的生鮮電商客戶。

兩天前,微信公眾號「夢橙橙」發布《致王衛先生:順豐偷走了我的客戶》一文,閱讀量迅速飆升到 10 萬+。文章中,生鮮電商夢橙橙的創始人鄧健表示:順豐通過在包裝箱粘貼二維碼的方式劫持客戶,導致消費者投訴、代理商退貨,每天的營業損失達到6、 7 萬元。

昨天,王衛在其微信朋友圈發布信息稱:「對不起!近期突然多了很多指控性言論,我王衛虛心接受批評,是我在內部管理上不夠完善,衷心致歉!」

這已是最近半個月王衛第二次「上頭條」。 6 月 1 日,順豐關閉了對菜鳥網路的物流數據介面,導致數據不能回傳淘寶和天貓的商家。而菜鳥則在淘寶和天貓平台上取消了順豐作為物流商的選項。但對事件起因,雙方各執一詞。最終,爭執以國家郵政局出手調停收場。

眾所周知,「快遞王」王衛,一向低調行事、悶聲發財。但隨著互聯網和物流業的界限越來越模糊,互聯網巨頭迫切想要踏入王衛的地盤,王衛也在漸漸走進馬雲們的電商王國。或許,他已無法繼續低調。

那麼,跟馬雲叫板、向客戶道歉,哪一個才是真實的王衛?

起於微時:曾是「水客」一員

上世紀 80 年代是香港歷史上一個重要的時代,歷史的車輪緩緩推進,許多人的命運因此被改變。和那些被時代裹挾向前的人不一樣,那些懂得順勢而為、尋找出路的人才會被青睞。

王衛正是在那時慢慢撥開了自己傳奇的人生:在 22 歲之前,他一無所有; 22 歲之後,他把一手創辦的順豐慢慢變成了快遞行業的領跑者。

順豐最初是外資身份,因為王衛是香港人,他拿到的第一筆投資也來自香港。後來為了發展的需要,順豐外資變內資,成為一家本土民營企業,王衛也獲得了深圳市民身份。

也許王衛對香港人這個身份並不留戀。他 1971 年出生在上海,父親是一名空軍俄語翻譯,母親是江西一所大學的老師,工作都比較體面。在 7 歲的時候,王衛隨家人搬到香港居住,然而這次遷移並沒有將家人的生活帶向更好的方向,王衛在後來回憶道:「我們全家從內地移居香港,當時面臨的境況是一窮二白,一切都要重新開始。我父母之前在內地是大學教授,但是去到香港學歷不被承認,就只能去做工人,收入微薄。所以我窮過,相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。」

沒有光鮮的教育背景和靠得住的家境,王衛的起點可謂低微。他高中畢業之後就沒有繼續升學,曾經在叔叔的手下做小工,一次次地穿梭在香港的街頭,仰望那並不屬於自己的繁華。

90 年代,香港的製造工廠紛紛北移,大部分集中在廣東的珠三角地區。這種「前店后廠」模式使香港與珠三角之間的信件貨物往來繁忙起來,也催生了一批幫忙夾帶貨物的水客,王衛也是其中一員。而王衛和其他人不同的是,他在其中看到了商機,在碌碌的生活中找到了出路。

1993 年 3 月 26 日,用從父親那兒借來的 10 萬塊, 22 歲的王衛在順德註冊成立了順豐速運。香港太子的砵蘭街租來的一家幾十平米店面,是順豐最早的據點。早年間,砵蘭街的鄰居也對他印象深刻,說他每天凌晨就開始工作,晚上才離開。「那時候這條街沒什麼人,他來了之後,一直有貨車上上下下拉貨,慢慢這裡開始有別的物流公司,還有足浴店。他帶旺了整條街。」他們想不到就是這個拚命的小夥子,後來的身家竟然超過了李嘉誠。

作為起家業務的香港件,成就了王衛的第一桶金。截止到 1997 年,順豐已經局部壟斷了深港貨運,在順德到香港的陸路通道上,70%的貨物由順豐掌控。王衛離他的宏圖大志,又近了一步。

突飛猛進:魄力青年和他的鐵腕手段

Downhill是高山速降車的英文名,簡稱DH。高山速降作為一種以刺激、驚險著稱的終極運動,在一些歐美國家相當盛行,也是王衛的心頭之愛。

王衛喜歡挑戰極限運動,甚至是帶有身體暴力性質的。作為DH騎行者,他從山頂向下俯衝,享受超越障礙、飛馳而下的極速快感。有人曾這樣評價王衛:他身上既有運動家的沉著浪漫,也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。正是這樣的青年魄力,使王衛帶領順豐從草根班底走向突飛猛進的發展正軌。

順豐最初的產品基本是深港件,需求增長很快。不久,順豐以順德為中心,將發展網路輻射至廣東省以外。業務模式快速複製在長三角地區,進而紮根華中、西南、華北。除了公司所在地的順德,當時順豐新建的快遞網點大多採用合作和代理的方式。這種形式類似於加盟,分公司歸當地加盟商所有,互相連成網路。順豐各地網點的負責人如同地方藩王,他們上繳一定數額的利潤,多餘的則留下。對地方放權以及利潤的激勵,自下而上,順豐似乎走上了有序的發展之路。 1999 年之前,王衛曾短暫地離開過公司,每天陪太太喝喝茶,打打高爾夫,淡出日常管理。

然而這種清凈的富貴閑人生活並沒有持續多久,順豐的放權管理逐漸出現破綻。隨著網點和人員的增多,被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在利益的驅使下,一些加盟商夾帶私貨、延攬業務。如果不及時控制,順豐很有可能喪失掉經營起來的信譽和市場。

1999 年,一個投訴電話打到王衛那兒,意識到事態已經很嚴重的王衛,明白自己需要馬上回歸。同時,他性格中強硬的一面開始凸現,青年王衛這時迸發了他的魄力。從 1999 年起,順豐不動聲色地展開了全國的削藩收權行動。王衛的方法是剛柔並濟,一方面強制要求加盟商將股份賣給他,另一方面對加盟商以後的福利待遇給出了相當豐厚的條件。這場改革遇到了各種阻力,王衛甚至受到了生命威脅,但他也毫不退卻。正是由於他的堅持,經過兩年的整頓,順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將資產牢牢掌握在自己手中,即便是在創業中跟隨他十幾年的人,王衛也不分給一分錢的股份。據說,在這個過程中,他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外,足以看出王衛的雷霆鐵面。

2002 年,順豐在深圳成立了總部。斬掉了發展的阻礙和荊棘,王衛在 31 歲這年收權成功,將順豐變成「自己一個人的企業」。實現大調整后的順豐,從 2002 年開始正式向華東擴展,一切邁入正軌。王衛的目標也從自發複製,轉向主動鋪開一張全國性的立體網路。

2003 年,非典肆虐,給全國籠罩上了一層白色陰雲,而對於快遞行業來說這場災難卻是難得的商業機會。順豐身處SARS的廣深重災地區,人們不敢輕易出門,使得快遞業務量猛增;而疫情期間,航空公司的生意蕭條。 2003 年初,航空運價大跌,順豐抓住機會,順勢與揚子江快運簽下合同,成為國內第一家也是當時唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露,當時揚子江快運的 5 架 737 全貨機,全部由順豐租下,其中 3 架用於承運自己的快件。這種全貨機載重 15 噸,往返於廣州、上海、杭州的 3 個集散中心之間。除了專機以外,順豐還與多家航空公司簽訂協議,利用國內 230 多條航線的專用腹艙,負責快件在全國各個城市之間的運送。

貨物上天,順豐得以實現了全天候、全年 365 天無節假日派送,也大大提升了快遞的速度。憑藉革命性的服務, 2003 年之後,順豐的貨量增長迅速,每年增速都在50%左右。貨量增長,形成規模優勢,從而又抵消了包機的成本,形成良性循環,更增強了順豐的優勢,使之成為當之無愧的「速遞」。順豐憑藉包機便利,以低價香港件做主打產品策略,橫掃華東至整個,迅速完成全國 200 多個網點的布局,進入發展最為迅速的黃金時代。

對資本說不:殺手與佛教徒

在順豐的競爭對手那裡,對於王衛有個評價:市場上的「殺手」,佛教徒的心腸。而順豐內部,則認為王衛有三個特點,一,對員工很尊敬;二,有理想主義;三,有社會責任感和關注弱者的情懷。

王衛是佛教徒,他的辦公室里有 6 尊佛像。曾經一夜暴富讓他得意忘形,是他的妻子和佛教使他重新保持冷靜。佛教對王衛的影響深刻體現在他的員工管理理念上,佛教中有很多「法」故事,這些故事的宗旨都是幫助世人「正知、正念、正行」。王衛希望順豐能夠長期地發展,讓一批人得到有尊嚴的生活。他曾這樣為內部員工解釋順豐為什麼不上市——「如果上市的話,環境將不一樣了,你要為股民負責,你要保證股票不斷上漲,利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣,企業將變得很浮躁,和當今社會一樣的浮躁。」

不論在公司內部講話里,還是在公開的會議場合,王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。而順豐也有著有效的激勵方式,使這些人所勞有所得。順豐的收派員和企業是分配關係,不是勞務上下級關係,而且工資是計件的。這樣的制度保證了順豐員工工作的積極性和效率,也保障了順豐的高服務質量,更契合它的高端定位。順豐的基本工資不高,但提成的利潤是沒有上限的,這也是為什麼經常看到順豐的收派員來去匆匆。因為件的數量和收益直接掛鉤,他們就像給自己打工一樣,月薪上萬在順豐早已不是特例。

王衛和其他願意在公眾場合拋頭露面、熱衷於做個人營銷的CEO比起來,相當低調,沒有個人微博,也很少在公司以外的場合發聲。可是他卻為了自己的員工衝冠一怒。 2016 年 4 月 18 日,一段「快遞小哥被扇耳光」的視頻引髮網友熱議。有網友發帖稱,一位快遞小哥不小心把一輛正在倒車的車剮了,之後車主下車又打又罵,這位快遞小哥正是順豐的收派員。當晚,朋友圈和微博瘋傳一張據說為王衛個人朋友圈的截圖,上面寫道:「我王衛向著所有的朋友聲明!如果我這事不追究到底!我不再配做順豐總裁!」後來順豐上市敲鐘的儀式中,被打的快遞小哥再次現身,這一次他被王衛邀請成為敲鐘的嘉賓之一。王衛一直說他更看重順豐員工的成長,在 2016 年年會上,王衛稱,「順豐有愛,真正愛我們的員工,不是出於忽悠的愛」。王衛經常跟同事說,不要用投遞員來稱呼他們,而是將快遞員稱做「孩子」。

王衛曾經這樣解釋他所理解的順豐使命,他說,希望能通過自己的努力種下一些善因,通過順豐的發展成就一些功德:一是給六七萬員工提供一份好工作,有前途的工作。二是引導大家有一個正面的人生態度,不要通過不正常的行為、便捷地去獲利,這不是「正道」。

掛牌敲鐘:打臉背後的野心與突圍

王衛曾經信誓旦旦宣稱的「 我不圈錢,也不上市」終於被打臉,順豐也終於走向屬於它的又一個歷史階段。在快遞諮詢人士看來,王衛選擇帶領順豐上市跟戰略目標緊密相關,王衛一直放眼國際市場,做綜合物流服務商。而做國際業務,建機場、買飛機需要大量資金,此外,做冷鏈快運,一年 40 多億的盈利顯然無法滿足發展的需要,上市打開融資渠道就成為了最好的方式。

2016 年也是民營快遞企業集體上市年。順豐、圓通、申通、韻達借殼上市,中通赴美上市。民營快遞的「五巨頭」脫離了早期圈地的市場競爭階段,開始建造現代化物流體系的新賽跑,展開全領域布局。快遞行業上游供應商為倉儲企業,運輸公司等,下游為電商,企業或個人消費者。快遞需求主要集中在網路零售和商務件,其中網路零售件佔六到七成。快遞行業的發展早已與電子商務聯結到了一起,電商快遞成為行業最重要的業務構成。

早在 2010 年,順豐就開始了全產業鏈化布局,王衛曾多次將觸角伸向電商領域,卻收效甚微,不斷流產。 2010 年,順豐推出「順豐E商圈」, 2011 年推出了面向中高端商務人士的送禮平台「尊禮會」,但兩者都只是曇花一現。 2012 年, 「順豐優選」上線,主打生鮮食品。 2014 年,順豐模仿「美國+日本」的「快遞+便利」模式,開啟了社區O2O項目「順豐嘿客」。 2015 年,試水才一年的嘿客與順豐優選合二為一,組建順豐商業板塊,接著部分嘿客門店也升級為順豐家。 2016 年順豐商業板塊再次做出調整,將線上線下的所有品牌統一改為順豐優選,代表順豐商業,並放開加盟。

順豐開展非快遞業務,布局電商和O2O的戰略意圖非常明確,可經歷多番嘗試,卻最終沒能在電商序列中佔據一席之地。「順豐很早就在做電商了,但是一直也沒做起來,這與順豐的快遞基因有關。」據一位前順豐優選人士表示,「快遞的基因使得順豐和互聯網需要磨合。」以快遞起家的順豐,骨子裡具備的基因是勞動密集、技術密集和資金密集。

在 2011 年的一個私人聚會上,已經涉足電商的王衛,談起順豐做電商的生死,他說:「順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流,將來可能也是個死。」各大電商平台紛紛自建物流體系,使得物流行業的增長遇到瓶頸。最近引起軒然大波的順豐菜鳥之爭,也被認為是順豐仍要在電商領域深入的一個信號。而缺乏互聯網基因的順豐,在這場鬥爭中必將歷盡艱難。

臨近知命之年:王衛還能走多遠?

物流業正在進入以網路技術、電子商務和共享經濟為代表的信息化新階段,順豐將與互聯網發生越來越多的交集,也決定著王衛未來會跟更多的互聯網CEO同台競技。如果把王衛跟眾多的互聯網CEO放在一起,他似乎無法划進任何一個主流類別。

在互聯網波瀾壯闊的幾十年發展中,弄潮兒主要由幾類人組成:海歸、本土技術愛好者和商業價值發現者。海歸如張朝陽、李彥宏等,他們有著先進的理念和前沿的思想,以及敏銳的嗅覺;本土技術愛好者的代表者如丁磊,馬化騰,作為極客以技術崛起;商業價值發現者如馬雲等等。後來,又出現一類以王興、程維為代表的CEO,他們一方面擁有技術,另一方面在大公司里經過歷練,創業成功實現單飛。從履歷來看,王衛似乎並不入流,然而誰也無法輕視這位「快遞王」的能量。

據說順豐找過一位教授,請教的問題就是順豐怎麼做的聯邦快遞。這不由得讓人想起聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯,被譽為「創造了一個新行業的人」。出身草根的王衛,是否能成為的弗雷德·史密斯?

有人說,王衛是馬雲最欣賞的企業家,坊間也曾流傳過馬雲求見王衛被拒等不可求證的故事。順豐菜鳥大戰,兩人隨著歷史進程終於相遇且發生衝突的時候,不禁讓人想到李雲龍和楚雲飛在戰場上的兵戎相見。相比於馬雲家喻戶曉的故事,「快遞王」王衛顯得過於低調,浮沉數年,他從白手起家到加冕為「王」。

未來,他又能否在互聯網領域分上一杯羹,實現順豐的新突破?

敢跟馬雲叫板,但向客戶道歉的王衛,似乎已經想清楚了自己的選擇。

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