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2021/12/25
► 導語
黑馬大師兄、黑馬高管營導師栗浩洋是一名連續創業者，2004年聯合出資成立全國少兒教育公司，和集團整合重組成就了A股教育的第一股；2014年創辦了乂學教育，獲得景林資本、新東方、好未來、中科院國科嘉和投資；2015創辦社交APP朋友印象，獲得騰訊和軟銀投資。 而他在連續創業的過程中，總是以對產品理解的深度和極致的打磨獲得用戶的追捧，屢屢從慘烈的紅海市場競爭中脫穎而出。8月26日，栗浩洋為黑馬高管營學員帶來了自己對如何打造讓用戶痴迷產品的6點思考，頗為精彩，enjoy~
出品 | 黑馬高管營
時間 | 2017年8月26日
主講人 | 栗浩洋（朋友印象、乂學教育創始人）
打造讓用戶痴迷產品的6大秘訣
大家好，我是栗浩洋，是黑馬營大師兄、連營導師和上海會長。
之前作為一家全國性K12教育公司的CEO，在全國1000多個城市開設過2000多家學校，每年學生100萬人。
2015年又創立了兩家公司，一家朋友印象做社交，獲得軟銀和騰訊的同時投資，產品破百萬用戶速度是陌陌的五倍，上半年在36氪發布的小程序前100排行榜中，是唯一的一家社交類，並且位居27名。
另外一家人工智慧公司叫做乂學教育，是用AI來模擬特級教師給學生一對一授課，這個產品在國內絕無僅有，今年剛剛上線就獲得了百分之七八十的續班率和2億多的天使輪融資。
對於一個公司來說，產品是最底層的命脈！如何連續打造成功的產品這個問題，成為了所有人孜孜不倦追求的命題！
可是，當我開始尋找大師們對如何打造完美產品的方法論的時候，卻發現是眾說紛紜、莫衷一是，每個人的看法竟然是那麼凌亂和玄妙：
• 埃隆馬斯克：如果你是一位聯合創始人或者首席執行官，產品的每一個細節你都得親歷親為。如果你都不去做那些煩人的事情，你的公司將難以成功。
• 扎克伯格：做產品時，我們必須直接面對我們要服務的人。如果不了解他們社會的需求和慾望，我們就沒法做出他們滿意的產品。
• 喬布斯：要完美地設計某個產品，你就必須先熟悉它，投入巨大的時間和熱情，反覆地咀嚼回味，真正地了解它。
• 周鴻禕：在產品方向上，一定要先學會做減法，而不是做加法。要先找對一個點做到極致，否則你什麼功能都做，最後都不突出，沒有鮮明的賣點。
• 馬化騰：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。
• 史玉柱：只要是面向消費者的生意，都要研究消費者。這種消費心理，靠試錯，還是試錯。
• 張小龍：要保持足夠的敏銳度，務必專註把產品做精，同時保證好產品擁有快速迭代的能力。
看了這麼多,可能你什麼都沒記住,也不知道接下來該怎麼做,那麼，有沒有深刻但卻清晰、可操作的方法論，讓我們可以打造出（我把雷軍說的極致產品換一個更具象的說法）令用戶痴迷的產品呢?
本文看完,按照這六個步驟,我相信你們每個人都可以做出來比之前卓越五倍十倍的產品。
昂立自主研發的教學產品續班率達到92%，而行業平均只有50%，有的同行上市公司甚至只有30%。後來和集團一起重組上市，市值最高140億。在全國3歲到10歲的行業領域做到遙遙領先的第一名。
朋友印象5小時1700萬PV的病毒感染速度在全球的移動互聯網界都是黑客增長奇迹，被徐志斌的「社交紅利」第三版收錄為典型案例分析，被吳聲的場景實驗室作為「新物種」研究，在微信搜一搜中輸入「小程序的宇宙觀」就可以找到我們，這篇文章被李開復、王小川等等人點贊評論。
而乂學教育上個月被艾瑞組織的商湯、蔚來汽車等三十多家頂級AI公司創始人、微軟亞洲研究院副院長、BAT中的AI負責人等票選的VC級別AI公司第一名，超過了剛剛拿到1億美金的寒武紀。
這些成績都是因為打造出了讓用戶痴迷的產品而帶來的,這不是我一個人的功勞,是和聯合創始人,高管,和產品研發團隊等一同做出來, 我回顧了過去團隊一起奮戰的經歷、剖析了幾十家知名公司的做法，梳理了6條清晰的方法論，相信可以幫助大部分沒有做到這六條的創業者和公司，讓自己的產品產生翻天覆地的優化效果。
第一，吃透100個競爭對手
我遇到的90%的創始人都寫不出來100個競爭對手，更別說「吃透」兩字。什麼叫「吃透」？要「吃透」該怎麼做？
不只是聽他們的課、挖他的高管，我們還加盟了他們。昂立集團當年出了600萬，加盟了兩家英孚。僅僅學習英孚還不行，因為英孚是一個歐洲的公司，不一定了解人的心態，於是我們又加盟了台灣的三大教育連鎖中的兩家——佳音和吉的堡，每家學了兩年。
後來我還覺得不夠，又找了一家叫做公文式教育的公司。多數人沒聽過這家公司，因為它在只有300多家，但在全球有2.8萬家店。我每次說起公文式教育時，的教育同行竟然也沒聽說過，我相信你們也經常像這樣漏掉你們行業裏海外最牛的同行公司。
我們加盟公文式后，發現還是沒有吃透。怎麼辦？於是我派我們公司副總裁的太太（也是我們公司總監）去那上班。我們每次偷偷見面時都搞得像賊一樣，絕對不能讓她到我們公司，而是找一個人不多的咖啡廳，後來我們乾脆找麻將室每周見面聊一聊，跟《無間道》一模一樣。本來說卧底三個月回來，結果三個月又三個月，後來還沒有學透，就繼續來，最後學了將近兩年時間。
可以說，公文式教育一直影響到我現在。我能夠融到2億多天使輪，有三分之一的功勞可以歸結於公文式。
為什麼？因為我深入研究它后，發現了一件非常不可思議的事情。它是發展加盟的，沒有一家直營店，全球2.8萬家全部是加盟店，加盟店營業額抽多少？40%。一個加盟店的利潤是20%的。新東方已經上市並達到百億銷售額，只不過25億的利潤。那你收加盟店40%，能活嗎？
如果它們不能活，其實你這個企業也就死了。這家公司已經做了半個多世紀都維持良好和迅猛的發展，而且美國有一個排行榜，叫全球連鎖500強的排行榜，只有6家。但是竟然公文式教育進了連鎖500強，而且還是第37名，最近5年在美國還開了1700家店。
以後是你20%的利潤，我拿5%、8%、10%等於從合作者手裡拿走將近一半的利潤，所以你的合作者跟你甚至還有點敵對的關係。而公文式教育所有的學校都不用老師，所以節省了40%的教師成本，他們沒有拿走加盟商1%的利潤而只是拿走了節省的成本，所以他們之間不但沒有敵對，還是共生共榮的關係。
但是，一個教育機構，沒有老師是什麼狀態？所以我加盟兩年發現一個問題，沒吃透、沒看懂，知道我們帶著問題深入學習和分析，才真的學會了其中的種種秘訣，才知道怎樣從研發、到銷售、到學員服務方方面面打造一個無人教學系統。
所以當三年前我們看到人工智慧的教育的時候，當所有人還沒有理解和看好AI，還大量看到AI的不成熟和種種問題的時候，我們心中就清晰深刻地知道，這就是我們眾里尋他千百度的魂牽夢繫的解不開的各種問題的終極解決方案！
你要把所有的競爭對手，全部都吃透，你就變成了上帝。每一家的優勢和特色，每一家成功的原因，每一家內部的秘訣，全部都了解了。
我們當時做朋友印象前，花了9個月時間，跟聯合創始人87年的魏志成把全球170多款社交軟體全部研究了，按道理像釘釘、脈脈這種企業跟我們有關係嗎？沒有，它是商務的，我們是關於生活的；像小紅書跟我們有關係嗎？沒有，因為它是社區電商，我們是社交。
但裡面產生了內容，於是我們全研究了，連很多曇花一現只活過一年的APP我們都研究了。看完后，就有一種感覺，像《九陰真經》練成了一樣，打通了任督二脈，突然看社交這個世界無所不知，無所不能。當把所有競爭對手吃透時，你可以信手拈來所有武功。武功到了最高境界就可以飛花拈葉，已經沒有派別之分。
當時，我們做社交不但挖它牛的地方，還大量挖它的問題點，因為只有把問題點挖出來，我們才知道該怎麼改。
所以看完了所有的社交之外，我們定了六件事：
開放二度人脈，通過人工智慧去做好友的匹配，真實感，不是像陌陌一樣的這種虛假，不是像微信一樣封閉了朋友和朋友的相識，找人輸入關鍵字就能找人，在裡面輸入軟銀、紋身、好閨蜜等等都可以找到人。
結構化的信息，到現在為止，我可以非常自豪的說，很多創業者創業一年半BP已經換了三四輪了，主營業務都改了。我們的不但始終沒變，而且還不斷塑造爆款，就是因為當時我們看透了那個點。當你看完了萬千風雲之後，就知道什麼東西是永恆的，什麼東西是最重要的。
做乂學教育之前，我花了近十年的時間，到全球各地去考察學習網路教育。
在美國從十億美金公司看到剛剛融資30萬美金的、在德國看網路教育如何實施非標準化的素質教育、在韓國和新東方好未來都想要合作卻被拒絕的10億銷售額的亞太第一家網路教育上市公司Megastudy創始人聊了三天三夜、在日本和壟斷了當地90%的在線考試市場的巨頭簽下合作協議、在北京龍泉寺和好未來最早投資的30多家網路教育公司ceo一起禪修（我是唯一沒被投資混進去的）、在台灣深入到台中腹地慕名拜訪可以用技術把知識點偵測做到極致的奇才……
更重要的是，這些都還不算「吃透」，最極致的事情是，我從十年前就開放昂立教育的全國數百到後來數千家學校的網路，和全球包括國內的三十多家網路教育一起合作，讓他們進來自己的渠道。
條件是需要他們的網路教育研發團隊的研發員、和我們的研發部的研發員一起組成研發專項組，根據用戶的需求開發和改造產品，從愛樂奇（早年叫做說寶堂）、八方（唯智學園）、riverdeep（瑞思的美國母公司）、leapfrog（納斯達克上市公司）、台灣的MyET、日本的JIEM、韓國的Megastudy、到培生、聖智集團的網路數碼產品、等等……
通過聯合研發，我們比投資了幾十家網路教育機構的好未來更加深入地了解網路教育產品的打造過程，以及學生在使用各種類產品的時候的反應：喜歡、反感、煩躁、迷茫等等，我們就像李時珍做本草綱目給自己吃藥那樣，觀察全國幾十個城市實驗班的學生在七八年過程中使用幾十家網路教育產品時候的臨床反應，所以，我們對網路教育應該做什麼、絕對不能夠做什麼，有著比大多數都更加清晰而深刻的認識
沃爾瑪的創始人山姆·沃頓(Sam Walton)在他那本知名的《美國製造(Made in America)》中寫到，他能建立全球最強大的零售企業，幾乎完全是因為他把所有對手的好點子都拿來一用。「我所做過的大量工作，其實都是有先例的」，他在書中寫道。
在40年代，山姆·沃頓的一項重要工作是做「本·富蘭克林商店(Ben Franklin)」的加盟商，那時候他除了經營店鋪以外，每天就在附近街道的競爭對手那裡轉悠。山姆的妻子海倫·沃頓(Helen Walton)在書中回憶道，「真正吸引山姆的是整個競爭環境，他總會去看競爭對手的價格、布局和任何他想了解的東西。」
後來，當山姆·沃頓建立了沃爾瑪的前身時候，幾乎一切都是從當年的本·富蘭克林商店裡抄來的——無論是結算系統還是貨架、布局。
第二，挖掘1000個用戶需求
關鍵詞是「挖掘」。挖用戶需求這個事誰做？一定是創始人和高管做。很多人請麥肯錫做，回來全死了。同樣是需求，創始人和高管挖與調查公司挖，最後得出的結果完全不同，甚至可能相反。
雖然不是一個可持續的企業家，但是史玉柱就是挖掘用戶需求的高手。他曾經將一個毫無價值的產品——腦白金，賣得非常火。
如果一個人把零價值的產品賣到幾十億的銷售額，那他一定是將用戶需求挖掘到極致了。那麼，史玉柱當初是如何挖掘腦白金用戶需求的呢？
他曾親自跑到無錫、宜興等地級市和縣級市找各種人，包括老太太、小女孩，問他們的需求是什麼。最後，他發現一個本質需求：所有人都不希望變老，都希望變年輕。所以，腦白金就將「讓人變年輕」作為它的核心賣點。
舉個我們當年在昂立時挖掘用戶需求的例子。
當年，昂立並不是上市公司，許多家長並不熟悉，而且還侮辱我們：千萬別在它家報名，否則孩子就毀了，因為它家是賣假藥的。（那些年交大的昂立一號從大做廣告到偃旗息鼓，保健品的名聲在消費者心目中是賣假藥的負面形象，冠著昂立的名字給人感覺特別不好。）
所以，一個新品牌剛出來的一個新產品，如何讓家長們知道是不同的呢？難度非常大。但我們在挖用戶需求時也經常聽到家長說：我家孩子上了英孚，也不知道提升了多少。每次問寶寶學了什麼，愣半天神也想不出來。
於是，我就提出「教育可視化」。
可視化怎麼打？於是，我們便把課本每個章節改編成童話劇，老師上課教表演的同時教英語，小孩在下面學，三歲小孩進昂立學半年，期末時就可以在幼稚園表演英文童話劇了。
而英孚這個400億人民幣銷售額、已經存在了半個多世紀的英語教育公司，孩子從三歲學到八歲，仍然不會表演童話劇。後來，這一消息在許多家長中傳開了，帶來了口碑和大量生源。
但發展了一段時間后，家長們說雖然孩子們會表演童話劇，卻不會跟外教對話，口語能力並不強。於是，我們便改編了童話劇60～70%的篇幅，融入了日常對話，讓孩子與老外對話，素質教育已經完美了。
這時問題又來了，家長們希望素質教育的同時又希望應試教育，覺得孩子考分不高。
當時一大批應試教育機構快速躥升，收購了大部分市場。我們也決定應試，研發部要被逼瘋了，因為應試與我們素質教育的思路和做法完全相反。
最後我們想出一個辦法，把國小一、二、三年級的單詞、句型、語法等知識點抽出來，所有的教學內容的編排都是和考綱契合的。這樣我們的產品就與別人完全不同了，而且滿足了家長的所有訴求，達到了市場最高效。
因此，我們用心傾聽消費者，下決心兼顧了應試需求和素質需求，而市場上所有的對手只能夠滿足其一，成就了我們從K12教育的上萬個品牌中脫穎而出，成為細分領域的領軍品牌。
另外，我發現，如果用戶需求挖掘沒有達到一千個量級，認知是非常淺薄的，你經常會被一些噪音所干擾，只有量大了以後，信號會自動慢慢浮現出來。
所以我做朋友印象時，從170多款社交軟體中挖掘了幾千個用戶的UGC，去仔細思考分析背後的心理訴求是什麼。結果，我們挖出了一百多種需求，包括狂躁、抑鬱、焦慮、幻想等變態需求。而且我們發現，竟然有六個需求佔了80%的銷售額。
我大學時讀過變態心理學，所以我知道，每個人都有著一百多種變態心理，只不過程度不同，超過60%可能就會發病。
比如狂躁症，有些人有控制不住自己情緒的時候；還有幻想症，我曾經的一個高管，有輕度妄想症，經常講著講著就忘了現實和世界的區別。
我也是個業餘的心理學家，高中時就把弗洛依德《夢的解析》英文版讀了五遍，並且還建了一套解夢模型，幫同學解夢；大學時，我證偽了馬斯洛的心理需求層次理論，同時又重建了一套模型。我還被請到北大滙豐商學院、台灣大學給MBA學生講過這套模型。
我發現，社交產品的需求歸根結底有以下幾點：
炫耀：微信朋友圈生於炫耀。不過它只能即時性炫耀，而朋友印象不僅能即時炫耀，更能打破時間限制，發布以往經歷的精華，並通過標籤分門別類地展示。被95後用戶稱為「系統性裝逼神器」；
荷爾蒙：陌陌、探探甚至QQ都是因為滿足了人們的荷爾蒙需求；
抒情：什麼叫抒情？就是無病呻吟。
把抒情用的最好的產品是什麼？微信。比如我們朋友圈大量充斥著「今天霧霾，央視大樓又看不見了；飛機玩帶你了，我半夜還沒回到家……」等內容，這些內容沒有養分，卻滿足了人們「沒病哼兩句」的抒情心理；
發泄：比如，微博中充斥著大量發泄的網路暴民；
孤獨感：孤獨感是伴隨每個人終生的，而能夠慰藉孤獨感的不是那些捧你的冬粉，而是懂你、與你有共鳴的人。
工具性：朋友印象希望能夠成為人的百度，人們在任何平台發布的內容都可以載入到朋友印象。
當然，不可能每個人都是心理專家，但你是你這個領域的行業專家，你在挖掘用戶需求時時刻去想它背後的訴求到底是什麼，然後就會挖得更深、更清楚。
當你去挖用戶需求時，很多繁花會自然地紛紛落下，真正的果實會脫穎而出。所以，創始人一定要自己做這件事，還應該把它當作一種樂趣。只有當你不斷琢磨時，才有不斷打通的感覺。
王小川曾經分享過他做搜狗輸入法的故事。
在那個年代，下載站當時很流行，下載站裡面排第一的下載是QQ，第二下載的是輸入法，所以他發現輸入法是有廣大用戶需求的。但是輸入法不好用，那會兒市面上的紫光、ABC都很難用。
所以，搜狗在2006年6月份發布了搜狗輸入法，「當時一上線，搜狐內部就沸騰了。也有很多網民反饋，網民開始叫好，而且還有人給我們送錦旗。」
第三，腦爆10000個不靠譜的主意
前兩點很簡單，傻子也能做，但第三點則是如何把傻子也能做的事提煉成精華，就是增加數量級。
我經常跟我同事說「以量取質」。什麼意思？當質量沒辦法確認，但是保證質量又是務必重要的時候，通過大幅度提升數量來擔保高質量的完成。
比如招聘時，我跟人事部說，需要一個副總裁，不要找兩三個候選人，你給我找30個人。當你找30個人時， 找到牛人的機率才能增大，碰到一個牛人正好喜歡我的機率也才能增大。副總裁這麼重要的職位，做不好至少毀公司三年，而且公司各個部門都會被他拖累。
所以要以量取質，產品也一樣，產品是你這個公司唯一的生命線。
當沒有好主意的時候怎麼辦？出10000個看似不靠譜的主意，不要輕易否定任何主意，最後你會發現，裡面有很多好主意的火花。這是我們不變的秘籍。
當你腦爆到10000個主意時，你的腦子就被逼到一種極限，另外一定要想到一些非正常、非常規的手段才能解決。因為正常手段，不可能讓你這個脫穎而出，我們公司正是用這個方法度過了許多生死存亡的關頭。
不僅僅是產品，所有看似不可能解決的問題，當你往一萬個方法上面去想的時候，也許想到第一百個就有完美的答案了，而且完美的答案往往是開始看起來最不靠譜的。
比如，我們做可視化教育和童話劇時，我們發現小孩子能說出來，但表演的舞台效果特別差，畢竟孩子不是專業學舞蹈和表演的，那怎麼辦？其實現在想起來很簡單，但是當時我們真的花三四個月才想清楚。
後來我們找了舞台劇編劇能力特彆強的人，給我們每本書做一套編排，整個舞台包括舞美、表情、動作等。然後把這套編排教給每個老師，再由每個老師教給每個學生。
你想，別人都是臨時抱佛腳，一兩個星期編排一個童話去演出，而我們用了半年時間，每堂課兩個小時都教孩子練童話劇，我們一定是最好的。而且，孩子不但練的好，性格還變得越來越開朗了，表情、肢體動作豐富，交往交際能力強。
所以當我們覺得不可能時，就開始腦爆想各種各樣的方法。
後來有一個人，突然說了一句，我們為什麼不找最牛的人給我們編，編成像程序碼一樣。編完以後，如何在全國複製？後來想，為什麼不讓老師先複製？老師每堂課給學生教，不用課後表演大賽之前教了。所以，課上教的效果，比課後又要高很多。
但最開始是最難的，有人問哥倫布，說你發現新大陸這麼簡單，誰都會，拿著航海往大西洋一直往西開不就行了。當時哥倫布拿了一個雞蛋，說怎麼把雞蛋立起來？沒有一個人會，他敲了一下，就立起來了，說「我就是第一個發現的人」。
但整個過程，通過10000個主意的腦爆就可以解決。
我們打造朋友印象社交爆款時同樣如此，你現在上網百度或者搜六次封殺能搜到我的名字，或者騰訊殺不死的社交軟體，也能搜到我的名字。
當時我們爆款飆升上去到7.5萬PV的時候，被騰訊一次封殺，兩個小時全部降到零。而且那一年10月，騰訊有一個H5傳播特別廣，是在他們全球夥伴大會上，作為典型案例，說做了一個特別牛的H5，傳播了500萬UV，它還用了大的IP吳亦凡，用了假新聞標題，假新聞標題當然容易傳播。
假新聞標題本來是騰訊禁止的，但是它們自己用了，說吳亦凡當兵入伍了，肯定每一個冬粉都想去看怎麼回事兒。我如果出一個假新聞，說川普遇刺死了，馬上傳播5000萬UV。
這完全勝之不武。我們當時同月做到了700萬UV，沒有用任何假新聞、大IP。所以，有一些人說，我們是比騰訊還懂社交的人。
我們並不這麼認為，我們之所以能獲得這些爆款，最大的原因就是我們不斷想主意，朋友印象的CEO志成，經常說他需要到各種各樣的場合去尋找靈感、要從三個微信號中有一個全是90后95后的女孩兒的朋友圈中尋找主意。
當然，剛開始我和合伙人一起做微信營銷時，他認為微信沒辦法病毒營銷，因為微博上一個大V可以影響1000萬人，而且大家有轉發習慣；在微信里，每個人最多只能影響5000人，而且大家沒有轉發習慣。我們研究時，頭腦風暴了無數種想法，而且剛開始時死亡率極高；但現在，每想10個有3個會爆發，幾乎是款款必爆。
而行業裡面，微博營銷的案例每個月都有十幾個，但是能夠在微信病毒營銷的機構每月只有一兩個，並且沒有一個機構累計創造過超過2個爆款，其實就是沒有腦暴到一萬個主意。
當時想乂學教育這個AI產品的時候，也是這個問題。
每個小孩在中國小課堂學習時，起點和終點都不一樣。50分的小孩子起點50分，終點65分就不錯了；70分的小孩子要走到79分；90分的小孩子要走到94分。
但老師講課時，每堂課講的內容只能顧及到多數孩子，只有一趟線去講，不能「專車接你」。如果老師一對一講，成本又特別高。
所以，為了解決這個問題，我們也花費了幾年時間腦爆了各種各樣的主意，甚至想用眼球追蹤系統來解決孩子看線上課程注意力不集中的問題。
直到最後我們發現，其實人工智慧是解決這些問題的終極方案。比如這個月需要學習50個納米級知識點，不用像過去一樣把每個知識點全部學一遍，只需要找到50個知識點中5個不會的，然後教授這5個知識點即可，這樣就節省了9倍的學習時間。
所以，如果乂學能做到人工智慧偵測，就可以把教育的效率提高5-10倍，這是一件不可思議的事情。我們當時就想，定位是第一位的，如果我們能把定位這個事情做成功，我們就一定能成功。
如何定位，我們又想了幾百種方法，所有想到和沒想到的，聽懂的聽不懂的理論全找了，知識空間理論、資訊理論、教育測量學、概率圖模型、貝葉斯理論，不同的公司每家公司怎麼做，我們全部研究了。
最後，終於找到了終極方案，這個終極方案融合了各種有效方法的優點，做了極少必要的妥協，可以達到極致的效果。所有的各家做測量的方法，我們全部拿過來，最後綜合了一個滿漢全席，達到一個最優的測量方式。
喬布斯的自傳里寫到，每周三下午，喬布斯都會跟市場部還有廣告部開個計劃外的會。在計劃外的會議上，喬布斯不喜歡部門用PPT，相反，他喜歡在周三下午的這個會上和員工一起沒邊兒地頭腦風暴、充分地辯論，「不插電」地想所有事情。
《喬布斯傳》里也曾提到，喬布斯每年都要帶著他最有價值的員工進行一次「百傑」外出集思會議，頭腦風暴決定公司每年最重要的事情。
第四，每月座談10個奇葩用戶
等你把所有競爭對手和泛同行全部吃透、把用戶需求也做過大規模系統性挖掘之後，仍舊需要對行業最新的事物保持最高的敏銳度，這是保持一個老企業不死的原因。
英特爾老去就是因為在高通和ARM、英偉達小的時候沒有重金收購，谷歌沒有喪失移動端的很大的原因是收購了安卓，Facebook沒有喪失年青一代的原因是收購了WhatsApp 和Instagram 並且瘋狂抄襲對手Snapchat。
陌陌現在做了一個最奇葩的事，把主頁改成了八個格，以前他是附近的人，而後抄襲了tinder 和映客直播，現在是閃聊、houseparty 、狼人殺等什麼都抄襲了放在首頁，這就是對競爭對手的敏銳度。
同樣，當你企業開始運營的時候，最重要事情是每月保持親自座談10個奇葩用戶，才能夠讓自己對用戶需求、對競爭狀態、對新鮮事物的萌芽、對用戶風潮的變化、以及對自己產品的優缺點時刻保持敏銳。一定要找到最與眾不同的用戶。
我往往找幾種，一種是特別痴迷的用戶，我會問，為什麼你會特別痴迷。
朋友印象，有一個女孩是99年的，她說自己已經三個月沒玩朋友圈了。為什麼她會這麼痴迷？這個女孩說了一句話，她說「我覺得朋友印象是一款系統性裝逼神器。」我說你這個我們可以用做廣告語了。
我每次融資的時候，我都給風投講這個事情。為什麼我們是一個系統性裝逼神器，因為炫耀本身就是社交最想要表達的。
而我們是結構化的、矩陣式的頁面，所以我們的標籤不再是Facebook、LinkedIn、和QQ的標籤和好友印象的評價，而是把標籤做成了引領內容（印象）的「主題」。
被常用的標籤是「我去過的難忘的地方」「最好吃的餐廳」「我喜歡的電影」。那個女孩子說，有一天她在朋友印象里發了一個標籤叫「裙子」，然後在裙子這條標籤下發了80多條裙子的印象。
因為一般高二女孩也就8條裙子，18條已經算多了，但她是個富二代，有80多條裙子。她的同學看到后覺得不可思議，所以全部擁到朋友印象上看，讓她突然覺得很有滿足感。
她說，如果我在朋友圈發80多條裙子一定會被拉黑了，朋友們甚至會覺得你腦子有病，是微商吧，場景不合適；但是朋友印象的結構化頁面，能充分滿足炫耀心理，還不會被朋友們厭惡。
通過對這個用戶的座談受到啟發，我們後來運營推廣了大量可以讓用戶去系統性裝逼的標籤，去做在其他社交APP裡面不方便做的事情，去把自己的人生記錄下來。
比如有人在「我住過的酒店」的標籤下po了近百家全國各地的五星級酒店，一個驢友在「旅行足跡」標籤後面放上了他在秘魯、冰島、肯亞、黑山、波利尼西亞、伊朗等各地的照片，後來一個知名的投資人，在我們朋友印象里，自創了一個標籤，叫我收藏的字畫，放了40多個。
這種東西沒法放朋友圈，但是通過我們這個系統，他就做出來了。
再舉個例子。我們曾經挖掘用戶需求時把「孤獨感」挖掘出來了。我跟用戶聊，他說孤獨的時候會願意用朋友印象。為什麼孤獨？因為剛失戀。
我就發現，失戀的時候是人孤獨感最強的時候，需要尋求一些鏈接時間。所以，因為這個我們運營還搞了一個失戀的活動，一個話題就是你失戀了，會把前男友/前女友送你的禮物怎麼辦？
因為這個事情有一個田子坊藝術的場所，跟我們辦了一個聯合的活動叫失戀博物館，大家把失戀后不想要的東西放在博物館里，然後寫了自己的一段故事。
所以，很多當你跟這些奇葩用戶溝通的時候，你會發現裡面非常多的亮點，然後你可以把這個點打磨到極致。
我曾跟一個女孩聊了幾句。她說，朋友印象好像在茫茫的黑暗中，讓兩個有共鳴的人相聚。當時她突然問了一句，你知道廖一梅嗎？我當時說，她跟孟京輝離婚了。她說，「啊，真的嗎？」我說是，我相信離婚之後，孟京輝再也出不來好的話劇了。
她想跟我說的是什麼？她想用廖一梅說的那句話，她覺得是朋友印象特別經典的一句話，這就是我說的我們的奇葩用戶。
「這個世界遇到愛，遇到性都不稀罕，稀罕的是遇到了了解。」朋友印象就是希望把了解和了解的人匹配在一塊，我說我知道這句話，但不知道是廖一梅說的。我說如果你喜歡廖一梅的話，我推薦你看一個電影，你肯定會喜歡，叫《羅丹的情人》。她當時就說，我看過5遍。
她說我就是因為這個電影，喜歡伊莎貝爾阿佳妮，這種聊天就停不下來了。所以，匹配是很準的。
但是當我們在訪談奇葩用戶的時候，有一些特別不喜歡朋友印象的用戶說，「胡扯，你們匹配一點也不準！」為什麼不準，後來我們找到了原因。
比如一個用戶從外地跑到蘇州去旅遊，在我們的「旅行足跡」的標籤下，寫了這麼一段話：「去蘇州看了誠品書店，覺得像迷宮一樣，建築里回蕩著輕音樂，感覺像是在朝聖」。
我們給他匹配了一個像朝聖，喜歡朝聖的人，跟他能聊起來嗎？聊不起來，兩個人完全不是一路的。還有人的印象裡面寫得有「迷宮」這個詞，被我們抓取匹配后他們仍舊沒有共同語言。給他匹配了「輕音樂」這個關鍵詞的人也聊不起來。
所以我們的難點在哪兒？一定要從這裡面抓到對的關健詞。說實在現在我們很痛苦的，我們有時候神准，有的時候神不準，而且大部分的時候是神不準，就是因為通過語義分析找到精準的詞的難度特別高。
你看這個人誠品書店感覺很好，東西很貴，他倆就能聊得起來，他倆竟然拍都拍的幾乎一個角度。我匹配對了這個人就不一樣了，兩個人一下就聊嗨起來了。
他們跑了一千公里，跑到蘇州去旅遊，不去看什麼園林，都去看誠品書店說明他們兩個有匹配點。有共鳴點，有共鳴的人孤獨感解決了，容易聊得起來，肯定比陌陌、探探那種要聊得好。
是推高頻次的。我們發現高頻次在社交是沒有效的，一定要推低頻次。你推兩個有流行音樂的人放不到一塊，80%的孩子都喜歡流行音樂。
但是這個你看我們推薦出來，這個男孩喜歡什麼？后搖，兩個裡面都有后搖。「后搖是絕望的黑夜，也是孕育希望的海，后搖是不起眼的小情緒，也是在對底層的真實感受。
后搖是一個人的孤獨，也是共鳴者的狂歡。」寫得很棒，這是一個男孩。這個女孩就說，「原來聽金屬，聽朋克的時候期待大家能夠跟我一起分享，跨他好聽，共享情緒。
走入后搖這片世界以後不自覺的我開始不再奢望任何人和我共鳴。分享漸漸變成自己看，哪怕孤獨的去聽也很幸福，后搖不是煽情的悲愴，而是溢出的孤獨。」
你說這兩個人整到一塊聊不聊得嗨？跟我百年孤獨一樣的，絕對聊嗨了。所以你看，我們後來就發現，那些奇葩的用戶它對你的價值最大。
它發現了你所有的問題所在，尤其是那些棄你而去的人。當你跟他們在聊的時候，你才知道你的企業會死在哪裡。
後來我們又聊了一些社交達人用戶。他玩過80多款社交軟體，給我們提了一個建議：不要像百度、搜狗、一樣有關健詞。而是要做聚類，這樣一批人就願意交流，能聊到一塊去。正是這些奇葩用戶給了我們很多幫助。
騰訊有3400多個產品，馬化騰怎麼掌控這些產品呢？在馬化騰的推動下，騰訊形成了一個「10/100/1000法則」：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。
他們必須每天都到各個產品論壇去「潛水」，不僅如此還要去搜索微博、博客、RSS訂閱，因為高端用戶不屑於去論壇提出問題，但做產品的就要主動追出來，去查、去搜，然後主動和用戶接觸、解決。
第五，用第三隻眼睛看數據
所有互聯網人都會看數據，然後通過分析大量數據來解決產品的問題，通過產品的改進看對數據的表現是不是好。
但我認為有時應該從反向視角去看數據，也就是你可能要從完全不同的角度和模式來看數據。
比如，當時我跟我合伙人非常重要的爭論是在去年的時候。在朋友印象左滑右滑匹配的過程中，有一個問題來了，我的合伙人認為每個人應該才先寫答案你才能滑別人的答案，就像探探。
當然，不同的是探探是划臉，我們是划內容。
我們的問題多種多樣，比如：你做過的最瘋狂的事是什麼?你聽起來最魂牽夢繫的歌詞是什麼?什麼樣的生活是你渴望的?你可以原諒出軌的另一半嗎?就是你要先寫答案才能看別人的答案，像探探一樣如果你喜歡別人的答案，別人也右劃了你的答案，那你們兩個就可以雙向實名。
當時我有一個觀點，有的時候我不想先寫，我想先看。但是我合伙人就說，如果每個人都先看，那就沒有人寫了，寫的人就會少了。
當時的數據也顯示，如果不強制先寫就可以看，那寫答案的人數就會大幅度的降低。所以當時這個事情根據數據表現就被否定掉了。
後來我反覆想不對，於是去跟各種用戶去溝通的時候，發現很多用戶也都很反感先寫答案，而且從內容裡面會發現有些用戶就是湊字數，根本沒有寫出高質量的內容。
後來經過和合伙人和團隊的爭論以及大家的腦爆，從各種主意中找到了一個方法，果然帶來數據的大幅度上升，我們10月比9月新增答案數提升了169%，用戶匹配成功率提升了500%。是用了什麼方法呢？
就是用戶開始看其他人的內容是不需要強制先寫答案的，但是看十個答案就出來一個提示，說明你不寫就無法跟其他人匹配，當然你也可以把這個提示消掉繼續再看，但是每看十個會繼續出提示。為什麼不強制寫，最終寫的人反而暴增?
因為用戶越看越希望和其他他感興趣的人匹配，越看越知道如何寫故事才能更有質量更吸引人。
所以第三隻眼睛看數據就是說，你不要陷入到數據裡面，也不要因為數據否定了你，你就覺得這條路是不通的。
更多的時候產品決策從哪裡來？其實不是從數據來，還是從我們前面的三件事來。競爭對手是怎麼做的，他這麼做一定是有道理。
陌陌肯定是想不通，他為什麼放八個競爭對手的東西都放上去了。他不知道哪個能贏，如果他知道哪個能贏就放一個就行了，就是未來的微信一定成功。當你不懂的時候當然你要去挖透。
我們來看一個例子，兩家網站A和B，都經營類似的業務，都有穩定的用戶群。它們都進行了類似的網站界面改版。改版之後，網站A沒有得到用戶的讚揚，反而遭到很多用戶的臭罵；而網站B既沒有用戶誇它，也沒有用戶罵它。
如果從數據來看, 應該是網站B的改版相對更成功, 因為沒有用戶表達不滿。但事實並非如此。網站A雖然遭到很多用戶痛罵，但說明還有很多用戶在乎它；對於網站B，用戶對它已經不關心它了。
網站A指的是Facebook，網站B是微軟旗下的Live Space。
第六，把每一個人都逼瘋
要想打造一款令人痴迷的產品，就必須要做到這一點。「逼瘋」就是把每個人逼到自己的極限。
我比較擅長把身邊的每個人都逼到懸崖的邊緣，同時在他快掉下去時把他撈上來。當然，我會考慮每個人的極限程度。
有些人承受能力強，我就拚命逼，往死里侮辱；有些人承受能力弱，我就逼的稍微松點。
我為什麼要這樣做？因為人的潛能都是被逼出來的，而逼迫一個人最好的方式就是對其進行精神侮辱。
你侮辱完后，他職位沒你高，抗不過你，於是便想著一定要做出來給你看，於是就成功了；如果他被你逼走了，那他是個窩囊廢，因為牛逼的人都是經得起侮辱、經得起逼迫的。
舉個例子。
我在昂立時，由於總部在上海，所以我們產品是按照上海市課綱做的，上海孩子應試成績特別好。然而我們發現不同省份用不同的教材，即便同一個省份不同城市也用不同版本，全共有37個版本。
但每套教材研發經費市2000萬～5000萬，如果我們做37個版本，那公司就倒閉了。怎麼辦？我決定做一個讓全國學生都能提分的版本，結果研發部快瘋掉了，認為不可能做到。
但後來我們腦爆各種主意，把每個人「逼瘋」，最後終於想到了一個主意。我們把每個版本教材的知識點都畫成一個圓，發現知識點有大量重疊，而且越是核心區，重疊度越高，越是非核心區，重疊度越低。
於是，我們就把重疊度最高的核心考點作為母版本（包括單詞、句型、語法、功能四大考點）放進了教材中。
所以，我們教材中單詞句型語法跟各地80%～90%的教綱匹配，核心省份匹配度甚至達100%。當時，我們的很多競爭對手做了七八套教材就快破產了，乾脆不擴張，只有我們用一套產品打遍全國打成功了。
所以，當你把每個人逼瘋的時候，其實就做出了一款與眾不同的產品。而且，人被逼瘋後有一種快感，很享受這種感覺，整個團隊里也更有戰鬥力。
再舉個例子。
我們朋友印象拿了軟銀的投資，軟銀創始合伙人宋安瀾曾寫了一條朋友印象「寒夜客來茶當酒，竹爐湯沸火初紅」，這讓我們有些蒙圈，到底是幫他匹配關鍵詞「寒夜」、「茶」還是「酒」？似乎都不合適，真的要把我們團隊逼瘋了，光研究這個案例就研究了幾個月，最後終於找到了模式。
我們想：煮一壺茶的時間，水沸騰之初讓人驚，耐心等待茶與水的煎熬，最後捧杯淡然品之，這未嘗不是一場關於人生的修行。
所以，我們幫他匹配的是「以紅塵為道場，以世味為菩提，生一爐緣分的火，煮一壺雲水禪心」，他覺得非常准，十分震撼。
再比如，有用戶在用朋友印象時，希望能夠匹配一個善良的人。
但一萬個人可能對善良有一萬種描述，有人認為見義勇為、拾金不昧、熱心助人是善良；有人認為孝敬父母、尊重他人、熱愛生活是善良；有人認為對世界萬物抱以愛心是善良；有人說世界以痛吻我，我報世界以歌是善良……
那到底該如何匹配善良？當時我們真的要被逼瘋了，後來找到幾個AI專家，把所有社交數據中描述善良的方法全部抓取過來，然後將其貼上善良的標籤，並不斷地嘗試匹配，然後逐漸建立越來越清晰的用戶畫像。
經過不斷的訓練，也許需要一年、兩年甚至三年，讓我們的推送變得更加準確。
我相信，三年以後我們這款產品一定是世界上最懂你們每個人、讓每個人痴迷的產品。
隨著喬布斯的離去，歷經11年設計建造的蘋果總部終於投入使用。喬布斯用自己的偏執狂人格，以近乎變態的追求完美，使得這個建築經歷了常人難以想象的曲折。
為了蓋樓，他四年逼走了兩個承包商，號稱史上最處女座甲方。光是安裝門把手，就讓承包商返工了一年半時間，等到完成的時候，對方的負責人都離職了。
公司的綠化，買光了美國兩個州的所有綠化樹木，導致其他企業無樹可買。最苛刻的是，這個甲方還要求最終交工的時候，一丁點指紋不能留下，逼所有人必須帶著手套幹活。
就連辦公室牆面，喬布斯都不斷施壓：他希望所採用的木材是在冬天砍下來的，1月份最好，因為那時候的木頭含樹液和糖分都最低。逼得當時一群頭髮花白的建築師坐在他面前，大呼：「Holy shit!」
最後，希望能把我的這篇文章看到最後的你，真正可以通過堅持這六條鐵律，相信可以比我自己堅持得更加透徹，做出來在你的行業裡面遠遠超越所有人想象的產品奇迹！讓用戶因為你的產品而痴迷！
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