創業 | 遊戲公司為什麼要做GS By:黃一

GS是指通過人與人之間的社交互動，以達到用戶留存、消費提升為目的的一種沉浸式互動銷售行為。遊戲行業一般叫「GS」(game sales)，其他行業叫用戶經營。我們更喜歡叫後者，倒不是為了好聽，而是一開始就要對用戶有著內心的敬畏和尊重，這很重要。在遊戲領域，通常能達到伺服器充值提升50%-200%不等的驚人效果。(文筆有限，文章略長)

我們為什麼要做游夢GS1

我們團隊從15年初開始創業，做的第一個項目是虛貝網，主做虛擬資產共享，從電競遊戲賬號租賃共享切入，目前在電競交易的領域的前三甲。在此期間，我們經歷了許多的有趣之事，也經歷過不少生與死，在這就不延伸討論，以後有機會分享。16年初，我們決定啟動游夢GS這個項目。

我們對GS這個事情判斷的是：2016和2017年是頁游的下降啟穩期，2016年手游是絕對紅利期，2017年是相對紅利期，但17年開始肯定不是那麼好做。大家會開始考慮買量做瓶頸期的增長。而一旦產生購買行為，就會涉及成本和投產比。再者，現在整個遊戲行業多一個發行，少一個CP，大家並不會那麼在意，但是大家肯定都會需要一個為大家服務的人，而且是為大家營收服務的人，還要是這個行業沒人做的很好甚至不願意乾的活，成為被需要的人，這很重要。

所以我們把啟動GS這事定義為一次：機會發現能力，機會把握能力和自我定位能力的一次能力的鍛煉。很多時候我們沒給自己定過位，很多公司可能也沒站在整個行業的立場上給自己定過位，出於這自我成長的目的，所以我們啟動了游夢GS。

游夢網路CEO 黃一

這裡插入一句題外話，定位能力是很重要的一種創業能力，比如美團的王興就能站在需求的高度去理解娛樂、通信、信息、商務這些基礎需求中，互聯網在每個技術時代或者終端時代會有哪些機會。這種視野很重要，有了前置視野，就能細分到行業視野，才能定好位，然後再去組織資本，組織執行，組織業務去打好仗。

做虛貝網的時候，我們用鈔票+髮際線(看上圖髮際線)的成本總結了一個經驗：做事情一定要聚焦，方能做到極致，繼而去定義一個事物的標準或做到NO.1。這個道理我們做虛貝之前也覺得很對，但是經歷只有自己去親身經歷了，才算經歷，否則就是故事。

所以在游夢GS項目啟動的時候，我們就沒有用原始的公會形式去做，而是第一天就在內部強調，要麼不做，做就要做到極致，建立標準，再去爭做行業第一。於是，在執行側，我們招募了行業最懂遊戲用戶的公會十大會長。在系統搭建上，針對GS行業的勞動密集型特點，我們又從上市公司挖來HRD，構建了薪酬體系、晉陞制度、淘汰制度等一整套的制度體系。針對GS的核算不夠標準化問題，我們又找了很多業內的一二線平台的業務負責人，甚至財務負責人一起來探討整個GS要怎麼做、怎麼結算。

所以，對游夢GS這個事情，我們內部對游夢GS要求其實很簡單粗暴，就是要在行業內形成口號：做GS，就找游夢GS。

游夢培訓之戶外拓展

遊戲公司為什麼要做GS2

目的：

1、提高留存，付費，縮短ROI周期。

2、構建良好現金流，加快獲取行業資源和地位。

3、遊戲行業下半場回歸獲取利潤，而非獲取流水。

整個互聯網的生意，本質是流量的生意。在不同的流量場景下提供合適內容變現，獲取利潤，簡稱買賣。賣的收入- 買的成本=買賣，一買一賣，老祖宗的詞其實是挺精闢的。那麼是買賣的話，就逃不開數學題。收入-成本=利潤。遊戲行業的買賣邏輯是：

收入-成本(研發成本+流量成本)=利潤

在這個公式下，就拆分出遊戲業每個環節扮演的角色，研發成本方是CP，流量成本方可能是採購流量發行方，也有可能是流量渠道擔任流量這個角色，兩者都是機會成本最優化的選擇。買量利潤高就自我發行;降低風險成本低就給渠道，核心都是對成本的估量，一切都是市場經濟中個體單位的最佳成本抉擇。簡單理解就是：怎麼賺錢怎麼來。

舉例：頁游時代的37就是典型的流量採購者，360等就是自有流量擁有者，如果問這兩者有什麼區別，本質上就是流量獲取成本的區別。自有流量不代表就能做到極致，只是在市場機會上，自有流量有比大部分人有了更低的流量機會成本的和先發優勢。就如BAT里也有遊戲做不起來的。

商業的公式是:收入-成本=利潤

遊戲的成本主要是：流量成本+研發成本，其中流量成本支出有可能是給渠道的分成費，也可能是自我採購流量費，在這裡我們假設研發成本是個相對固定值。那麼流量成本的控制對利潤影響就十分明顯。

公式就變成：

收入-[流量成本(高或低)+研發成本]

=利潤(高或低)

在遊戲行業里，大家從端游年代其實就有了比較好的流量成本意識，當年盛大市場部對媒體效果以CPA計價，量化每個渠道的成本。最後引領了整個行業的成本計算規則，今天大部分人還是會問成本多少錢一個A。甚至有一段時間騰訊也追求過新增A的成本，導致整個媒體渠道一臉懵逼。

在早期市場用戶高速增長的時候，媒體和廠商還是賓主相歡的，那是一個畫面渣成紙片人的遊戲也可以用激活碼玩飢餓營銷的年代，甚至一篇新聞也能開十幾個服爆滿的紅利年代，什麼價格的A都不是事。最後造就了一大批市場營銷神話，導致後面新人買量時，成本增高，當年是新人的領導和老闆會說，你丫當我傻子呢，當年我……。

我們現在虛貝內部開會就經常說：我們現在獲客成本低和回本快，不是我們投放投的多好，而是現在就是電競紅利期，用戶增量快，魚這麼多，每次撒網的投產比就高。這個時候不把用戶吃掉，以後就再也沒機會。要對紅利有理解和認識，並且還要有把握紅利的能力。對紅利的認知是一種能力，把握則是另一種能力，這是兩碼事。37玩在頁游年代就把握的不錯。

GS龍虎榜

培訓室洗手台

在市場流量整體有限的前提下，流量成本只會越來越高，不做深化運營和複合運營，利潤率越來越低是必然趨勢。前端的流量成本控制和流量渠道已經被多少先行者掘地三尺，所以基本不需要抱著比別人聰明或者比別人努力能獲取低成本流量的僥倖心態。有這種僥倖心的都已經被市場強暴了。

一切都要順勢而為，和趨勢過不去的那都是狠人，對自己狠的那種。個人建議不要太刻意在意市場流量的成本，因為流量成本只會永遠越來越高，什麼叫貴，什麼叫便宜，單機用戶15塊算貴，頁游用戶30買不算貴，我覺得更應該去控制用戶的價值和產值，走合適自己的路，而不是糾結在單個用戶成本上，當然，能便宜最好。

雖然流量成本不可控的持續走高，但買賣還是得做，於是大家開始研究如何提高商品內容的質量從而提高用戶付費意願(做好產品促使用戶買更貴的單)，規模性的採購流量降低流量成本(集約化採購)。做用戶運營延長用戶付費周期來降低成本，提高用戶消費頻率和周期來提高收入。GS做的就是後者，也就是LTV，LTV的意思是：用戶生命周期價值。看三個公式：

LTV=消費頻次+單次毛利。

置換下公式就是：

LTV-獲取用戶的成本=利潤

GS的公式就是：

延長付費用戶的生命周期價值-獲取用戶的成本

=降低用戶流量成本。

GS所處於的環節就是提高用戶消費頻率和周期這個環節，這也就是為什麼要做GS的原因。提高用戶消費頻次和延長用戶消費生命周期，本質上降低了流量成本，提高了利潤，屬於承上啟下的一個槓桿環節。

做與不做GS，有分水嶺的決定性影響。

舉個GS前後的數據實例：

(數據徵求客戶意見做部分保密)

所以做GS有什麼用，對數據和財務敏感的人應該能從上面數據中得出相對應的答案。

重要的話說三遍，創業一定要會算賬，會算賬，會算賬!

做了游夢GS有什麼效果

GS最早誕生於早期的端游公會，由玩家自發的形成民間組織和虛擬社群。主要效能體現是：有序的組織玩家進入遊戲，並且發生對抗，自然形成組織的認同感乃至歸屬感。組織內互助及時性解決大部分遊戲內的障礙，提高了留存和遊戲內社交生態的發展，乃至甚至脫離單個遊戲內容，形成了可持續性的跨內容延續。簡單理解就是，一幫子人，一起有組織的通宵玩遊戲，傻乎乎能玩一年，花了很多錢，最後相約換個新區或者遊戲繼續玩。總結我們發現其實這個組織做了遊戲商業體系中的幾個行為。

1：規模性的聚攏流量，降低了流量的前期損耗成本。(留存率)

2：延續性的組織流量，提高了流量的消費頻次。(付費率)

3：跨越性的復用流量，延長了流量的消費周期和頻次。(消費提升和大R滾F率)

4：防禦行的保護流量，降低惡性競爭帶來的損失(防拉人提升留存率)

以一個伺服器導量5000，人均成本30塊計算，參考上面的數據，我們大致可以得出GS的效益比：

(數據徵求客戶意見做部分保密)

游夢為單款遊戲單月在渠道提升了近百萬的利潤，ROI周期縮短2-3個月。平台現金流周轉變快，做公司一定要擅用現金流，現金流，現金流。

哪些公司適合做游夢GS以及怎麼做

我們在去年一年總結了頁游，手游，買量平台，自有流量平台，一線平台，二線平台等等的數據標籤和類型。總結下來后，以下幾種行業參與者是適合做GS的，

1：自有流量或買量的頁游平台

2：沒有充值返利的手游發行或平台

3：端游

4：直播平台

GS的做法分兩種：一種是自建GS，一種是外包給第三方。

通常很多公司首先會嘗試去自建GS，但最後，大部分都無疾而終。這倒也符合創業者脾性，和我們之前虛貝一樣。啥都要自己干，並覺得自己一定能幹好。結果往往是消耗了時間成本以及管理成本，最終得出的判斷是GS這事雞肋。GS最大的成本主要是兩塊，一塊是密集型的人工成本，一塊是日常管理成本。GS的極度非標準化和非絕對化，導致了GS很難數據絕對化，不像CPS，用戶哪裡來，消費了多少，這本投產比的帳是清清楚楚，明明白白。

當賬目不清楚的時候，就需要很大的數據，歸納，對比的工作，甚至每個月都不一樣。還要根據遊戲運營的經驗和買量的經驗來交叉歸納。通常在一家公司具備這樣能力的，也都屬於骨幹乃至高管級別。但很多時候GS在廠商內部的重視程度往往不高，甚至沒有負責人，導致很難處理這麼多量級的工作。最後的結果，就是無法量化給老闆，財務，以及協同部門去理解信息。其實我們游夢再這麼多維度的數據下，我們做到今天這樣也花了幾百萬的學習成本，經驗成本也是一項非常大的隱性成本。我非常認可我們的一位上市公司合作夥伴的一句話和幹勁：GS這事，我要麼不做，要麼就把它嚼爛以及做到標準化。

所以我們通常會建議合作夥伴自己做，同時也找我們合作，甚至還推薦和其他第三方也合作，只有經歷過自己做和我們做的對比，事實才具說服力。當然也有些合作夥伴直接放棄自建GS團隊，我們認為這是非常明智的。這就是我們在虛貝上學到的經驗：專註與極致。做平台和發行，就只做平台和發行，其他的路都不是我們的目的和要去的地方。比如我們定的目標就是：我們只做GS第三方。一切與GS無關的什麼遊戲發行，遊戲渠道，我們想都不去想。

後記

對游夢GS或虛貝虛擬資產共享有興趣相互交流的同仁，，我們也希望因為我們，很多人來做這個事情。創業這條路，是焦慮的，也是亢奮的，通常我們現在都不支持身邊人創業。希望大家在17年都能找到合適自己的路。焦慮在創業的生活中不管在任何階段都是存在的，敬焦慮的我們，敬創業者。

寫這篇文章的初衷是給自己近兩年創業的歷程做點記錄，順便給業務站站台。只是記錄，不是總結，我們團隊的路才剛剛開始，而且現在做的還不是很好。越創業越覺得自己無知，而且最可怕的是發現除了工作，慾望越來越少，一個還沒有實現財務自由的人慾望越來越少是很不健康的，所以在很多年沒有動筆的情況下，寫寫文字，發發心聲，讓自己的內心和慾望活躍起來。

我覺得對文字的把握和斟酌，是一件鍛造心神的趣事。如周亞輝說的那樣，大意是寫文字是一個人對自己的歸納能力和表述能力的總和，如何把自己的想法通過文字儘可能的表達的生動，這是一件很有趣和考驗心思的事情。

所以我盡量寫一寫，儘管寫著不盡如人意，因為人的自我歸納能力在年輕時候多半是不足的(原來自己還是小鮮肉)。在寫的過程中，盡量注入自己的感情，培養培養自己的慾望。比如我最近給自己定的個目標就是：去美國娶個漂亮媳婦。我覺得這慾望就很好，去美國是一個目標，娶個媳婦又是個目標，漂亮又是個目標。