關於汽車電商你可能想看的7個案例、8個結論

汽車電商，是互聯網行業、汽車行業、消費行業，都無法繞過的話題。汽車電商如何做才是合適？本文作者為您帶來1萬8千字詳細分析。本文來自微信公眾號「車主必讀」，作者宮濤，《車主必讀》創始人、首席精品官。

以下為正文：

先說結論，讀者老爺們可以先看這幾條，再看要不要繼續：

1、「汽車電商」要靠汽車公司來做，別的（網站、媒體等）不行，經銷商集團行不行？不確定。

2、汽車公司做汽車電商，不成功的概率高。

3、「汽車電商」是必然趨勢。特斯拉已經做成功了。

4、所有「新造車企業」，都要做類特斯拉電商，不做4S。

5、看好大聖科技（廣汽集團電商）在「生態」和「盈利」方面的三年發展。

6、看好Lynk&Co（吉利集團新品牌）未來五年的發展。

7、市場汽車電商最大特殊因素是勞動力成本不高。

8、在歷史的長河裡，很多事件僅是泡沫，看大勢，誰會贏得大勢。

對一個買車人來說，或者對一個車主來說，我們想買一個車時，體驗能不能更爽，更簡單，更少操心？能不能像買根冰棍，買本書？能不能不買？

汽車電商，是互聯網行業、汽車行業、消費行業，都無法繞過的話題，也是無數精英在積極探索或曾經探索的話題。

在工作的最後6年，我在騰訊汽車，管理媒體業務的同時，逐漸與各汽車公司負責數字營銷的朋友們交流。我曾在汽車公司工作，探索其數字營銷/汽車電商業務，在創業期間，也與多家汽車公司、創新公司共同探討汽車行業的數字營銷和電商化。前後陸續留下了一些文字。

物有本末，事有終始，知其先後。汽車電商的今天離不開先驅們的探索。作為這個話題的長期關注者，過去幾年寫了幾篇文字，把當時的觀察記錄了下來。

以下共11篇文章連載，並有刪節。

·2014.3， 《網上購車送車到家和上汽的電商啟動》

·2014.5， 《那一年的敢死隊吉奧和廣汽的電商故事》

·2014.6， 《汽車電商迎來巨頭 東風集團入局》

·2014.11， 《忘掉汽車電商第一步，看看兩步三步》

·2015.9， 《特斯拉電商第十年 開賣20萬的車》

·2015.11， 《做汽車電商 你有沒有解剖一個外星人？》

·2016.4， 《長安汽車入局 汽車電商要做4個準備》

·2016.6， 《引入外力換時間 廣汽電商即將發布》

·2016.11，《生日快樂 東風日產汽車電商兩周年考》

·2016.11，《汽車電商大麥克 神州租車砸出100億》

·2016.11，《比特斯拉還瘋狂的，是吉利Lynk&Co》

站在2016年底，我們看汽車電商，可以再回顧這些文章，哪些內容尚有價值，找到其內在邏輯。

連載1：網上購車送車到家和上汽的電商啟動

編者按： 本文點評2014年3-5月寫的三篇文章，這三篇是整個汽車電商思考系列的起步，當時的重點放在對未來的展望，尤其是大膽暢想物流障礙的解決。眾所周知，傳統4S模式的核心是「專營店完成銷售和交付」，汽車電商完成銷售不難，完成交付是個大問題。本文當時探討了物流交付的可能性。

汽車電商漸成熟。

很多年前我們看汽車電商時，是一個預測，也是一個巨大的機會市場，但是，條件不成熟！大宗消費品的金額是當時的網路支付不能支撐的。

如今，每個人都被手機連到網裡了，互聯網金融的發展，對人們網上消費習慣自主自發的普及教育，都推動這個世界真正的巨頭——銀行一步步踩進網裡，資金流的限額會在某一個時間點突然被沖開，購買汽車的在線支付指日可待。至於物流啊渠道啊這些事兒，設想一下：

打開你的手機，選中「寶馬 2016款 320i 進取型 」，點擊「購買」，看到「需支付36.05萬元，請問是否確認」，點擊「確認」，錢已經到了寶馬賬上。

剩下的事情，他比你更上心。

——點評：通過網路進行普遍的線上支付，已經是今天的自然現象。

2011年，有一次上課，有位教授，美國人，說他和太太在床上躺著，閑，翻看購物目錄，說，咱那車不行了，換個車吧。就抄起電話打過去。過了幾天，車行把車開到他家門前，付款，簽字，完了。

我當時就覺得，在，這是早晚的事。別扯什麼特殊國情、消費能力，也別扯什麼准入壟斷、暴利薄利，跟那沒關係，人力成本低廉，競爭惡劣，只要賣膀子力氣就能多賺100塊錢的事情，超過一億人願意干。

——點評：在做任何業務，都值得考慮這個因素：「只要賣膀子力氣就能多賺100塊錢的事情，超過一億人願意干。」過去幾年最好的案例，是滴滴。還有一整個行業被改變，就是「物流」和「快遞」，一個青壯年，只要願意干快遞，月入1萬並不難，這是純粹的體力活，也是市場極度特殊的現象。

如今這事又有一個加持光環，叫做「互聯網思維」，用在這兒的是：勇於改變舊的做事方法，勇於與你的消費者加強頻繁親切溝通，絞盡腦汁讓你的消費者感動、尖叫、痛哭流涕！

比如說，你比較有錢，你想把寶來換成寶馬5系，你帶著一家老小換上正裝準備去4S店，門口遇見二樓那個天天穿傑克瓊斯跟人合租的小白領，正打量著一輛嶄新的小車微微頜首，旁邊圍著五個黑絲短裙小妹，端著pos機啊、合同夾啊、萬寶龍筆啊什麼的，一聲聲「哥」叫的那個甜。

旁邊的工作車上，拉花分明寫著「網上購車，快遞到家」。

刺激。

而這一幕已經發生了。上汽榮威品牌和上汽集團電商平台「車享」搞了這麼個事，榮威品牌總監劉濤在微信上說"提供全程傻瓜式服務，牌照額度申請和補貼申請一條龍，輔助車主申請充電樁，額外補貼1萬的充電樁安裝費用，0費用0擔心跨入新能源時代"。

我們共同相信，當放到歷史長河裡時，一件具體的事情是對還是錯不太重要，重要的是趨勢，方向。方向由誰造成？由我們每一個人。

所以我的堅持是，網上購車快遞到家一定會成為現實， 4月28日一汽馬自達用同樣的手法送了一台阿特茲到俞敏洪家門口， 5月8日上汽送了一台途觀到一個車主家門口，哪怕這些全部是營銷手法、全部是宣傳、全部是僅僅一台車……

這個世界已經被永遠的改變了，這些微小的力量在生根發芽，經過我和你的廣泛傳播與呼喊，用戶會等著你，把車送到他的家。

——點評： 我們知道，特斯拉就是拿個板車把車送到客戶家的。而它至今還活著。

哈佛商學院教授克萊頓·M·克里斯坦森，在其風靡全球的商業經典「創新三部曲」中之《創新者的解答》中講到，如何建立「破壞性創新」的業務，他有一套成熟的模型，想破壞這個行業，你可以先看看能否解決這個問題：「客戶是否需要克服種種不便，到一個集中的地點去使用該產品或服務？」

——點評：優秀的汽車企業吉利集團，剛發布了一個新品牌，叫lynk&co，在發布時，這個品牌的負責人說：「汽車，除了是一件物品之外，還意味著一個從購買、擁有、使用、保養到賣出的全流程體驗。平心而論，現在汽車的這一系列體驗，真的很棒嗎？然而為什麼在這個行業中我們忽視了這些問題？ ……我們決定從一張白紙開始重新設計整個汽車的購買，擁有和使用的流程。……我們將在城市的中心地區，那些人們樂於去並享受購物的地方賣車，我們還將在線上進行銷售。」

連載2：那一年的敢死隊吉奧和廣汽的電商故事

編者按：2014年5月，廣汽吉奧做了一場盛大的發布會，2016年初，廣汽吉奧停產，改為生產基地，這一品牌關閉。

廣汽吉奧是個不大的企業，2013年銷量一共才3.6萬。在大多數情況下，這樣的企業不太引媒體關注。

所以先換個角度看。

廣汽集團在行業里是不容輕視的，那麼，董事長張房有要親自出席什麼活動，會表達一種清晰的意見。

——點評：在寫完這篇文章之後，我得到了一些相關消息，佐證了一些推測。這是為什麼我把一個「很小的企業」的動作，當成一個很大的事件來看。2014年3月，最大的汽車集團上汽集團發布了其集團級的電商戰略：車享網。很快，東風的電商戰略也有消息放出。廣汽什麼都沒說，但無疑，其電商戰略也在高層會議上屢次討論，因此，當這個消息放出來時，各種元素都體現出，這是廣汽電商戰略的落地試驗。

2014年5月28日，廣汽吉奧轎車「E美」上市，自稱「全球首款純網銷轎車」。要點包括：

1、E美售價6.98~9.68萬元。

2、E美僅通過互聯網銷售，銷售平台包括天貓、車商匯、車易通等。

3、消費者在線可以完成所有網上交易，最後4S店辦好所有手續，直接送車上門。

4、4S店改造成2S店，不售賣，僅服務。

——點評：吉奧明確提到「上汽集團車享網」，明確提出「不同於消費者……到4S點買車」而是「直接送車上門」。這段話中也明確提到了所有「汽車電商」問題的癥結點，即「將經銷商利潤讓給了消費者」，這句話也回答了為什麼是「廣汽吉奧」來做。因為其它任何一個品牌和公司，都無法接受」將經銷商利潤讓給了消費者」，在之後的幾篇文章中我可能會提到，「將經銷商利潤讓給消費者」是一個誤區。

首先，「店裡辦好所有手續，直接送車上門」，「汽車企業都會這麼做」。第二，4S店改造成2S店，這同樣是歷史發展的必然。現有的經銷商模式無法適應互聯網時代，可見的未來一定是「銷售與服務分開」，銷售集約化，服務本地化。

——點評：最頂級的幾家經銷商集團早已認識到這一點，並已陸續採取行動和對策。企業和經銷商都能認識到這一點，然而無法動手，原因可能有兩個：1、時機尚不成熟；2、需有極大魄力之企業家。

據中汽協消息，2014到2015，「E美」這個車，一共賣了357台，從傳統的汽車銷售來看，不成功。但是，我相信，從上到下，從裡到外，都接受這個結果，完全符合預期，對吧。

所以你知道，敢死隊在前面沖，後面有總參，吉奧的一舉一動，集團總參都在密切監控、總結、調整和推動。

今天他是怎麼沖的，今後廣汽就會怎麼做。

連載3：汽車電商迎來巨頭 東風集團入局

編者按：2014年是一個非常熱鬧的年頭，3月上汽集團發布車享網，下半年廣汽集團成立電商籌備組，東風集團旗下各公司的電商化探索百花齊放，5月底，集團開了個會，跟各公司一起梳理梳理經驗教訓和方向。年底，東風日產數據營銷公司成立。

我持續密切關注整個汽車行業轉向互聯網，是的，不是擁抱，不是合作，全面轉向互聯網。

——點評：沉浸在一個習以為常的語言環境、文化環境里，會同化，會失去對異見的寬容和開放，所以，當我聽到「擁抱互聯網」時，刻意採用了不同的喊法，「全面轉向互聯網」，「語出驚人」是身為第三方的一種特權。全面轉向互聯網對不對呢？肯定不對。那麼擁抱互聯網對不對呢？也不夠對。其中真意，讀者老爺們一定可以領會。

每個汽車公司都清醒的知道什麼是趨勢。今天，他們就是這麼做的。

2014年5月27~28日，東風集團的年度營銷會議，把主題定為「智媒體時代，大數據營銷」，所有高管、中干、數字營銷基幹共200多人出席，說人話，就是「研討制訂東風與互聯網的融合發展戰略」。

這次會議的一些關鍵信息如下：

——點評：會議精神經得起歷史的考驗。今天我們再來看這次會議披露的內容，更加值得一字一句的去讀了。

1、東風汽車公司領導都主張在集團層面推動營銷戰略變革，全面融合互聯網，加強發展數字營銷，推進組建東風電商平台，實現集團的營銷協同，搭建統一、共享的「數字化東風汽車生態圈」。

2、互聯網不可能會取代汽車業，只有兩個行業有效融合才能具備更大的競爭力。必須通過頂層設計，要上升到戰略層面去思考問題。

3、充分利用好互聯網、移動互聯網、大數據的資源。將互聯網與傳統的汽車營銷進行有機結合；要加強品牌營銷，以客戶為中心，培養出忠實的品牌冬粉；要根據自己的實際，發展數字營銷和品牌電商；要在立足於提高自身核心營銷服務競爭力的基礎上，加強與第三方電商平台的合作。

4、希望通過此次營銷論壇，大家群策群力，能夠組建一個屬於東風的電子商務平台，為東風公司旗下各大品牌及數千家經銷商提供一個網路營銷新平台，全面提升公司營銷力。集成平台將連接旗下各事業板塊，以及用戶、供應商、經銷商、金融貸款、二手車置換等利益相關方，共同構成一個統一、共享、數字化的東風汽車生態圈。在汽車銷售、售後服務、供應鏈金融、汽車零售金融等領域，打通線上線下，實現業務增值。

5、會議研究了上汽車享網平台，並肯定了使用天貓作為電商主要陣地的做法。會議認為未來汽車電商生態環境，應是第三方平台和廠商自建平台共存互補的結構。因此儘管自建平台需要長期投入才能形成一定的用戶影響力，但從現階段的藉助外部平台試水到未來自建平台融入大電商生態仍然是主要發展路徑。第三方電商平台主要承擔的是曝光引流、邀約試駕、個性定製等功能，而自建電商平台的重心在於意向鎖定、用戶互動、產品諮詢、金融服務和線上預約等環節。

我們作為互聯網人，看這些詞兒很熟悉。但作為汽車人，看這些詞兒在排名第二的汽車集團里自上而下的鋪下來，想一想還是很刺激的。

東風日產這家公司，全行業里首家大張旗鼓的建立數字營銷部，先行者、探索者，不僅僅為東風集團的營銷全面轉向互聯網立下汗馬功勞，也為整個汽車行業的營銷探索摸出了一條路。

然而，集團開會，還是指出了他的不足，往上翻，說的是：不能直接完成交易過程。

這話就是「總參謀部」的真心意圖：就要「在線完成交易過程」。

——點評：會議信息非常精彩，請有意者細細閱讀。

眾所周知，東風集團業態豐富、產品豐富、營銷創新豐富，各公司各級別的戰將與媒體、用戶交流頗多，敢於破局嘗試各種新東西，最終大多都獲得豐厚回報。

在這個會議上，東風提出自己不同於傳統電商公司（如天貓等」第三方電商平台「），又不同於之前的探路者（如車享網、特斯拉等）的，獨有的電商路徑，這很需要勇氣。

東風依然鼓勵各公司根據自己的條件和實際情況，探索符合企業自己需要的電商路徑，「總參」會關注每一個企業的動態、經驗、教訓、成績，加以收集、整理、歸納、輸出，十幾個差異巨大的優秀企業分頭去探索同一件事情，你說，這個做法，是不是比特派一隻特種部隊，效果更好一些？

連載4：忘掉汽車電商第一步，看看兩步三步

編者按：本文第一次發表於2013年11月騰訊汽車個人專欄，再次發表於2014年11月。業內在思考汽車電商時，多畏懼於第一步的巨大障礙，荊棘叢中，無處下腳。然而前面有特斯拉破而後立，後面有多個「互聯網造車」項目趟路，一定有不少可以借鑒的地方。

大多人談及汽車電商，多談汽車之家、易車、阿里巴巴集團，我的觀點不同。

汽車電商的決定權，在汽車公司。 媒體或網站，具有電商的特長，卻不具備其決定權。

因此不議。

今年雙11很熱鬧，車展前後跟媒體老師們也聊起這些話題。意見分歧比較大。

有觀點認為，汽車電商還是網路集客行為，本質上沒有做到電商達成。

有觀點認為，汽車電商使銷售者買車更麻煩了。消費者必須要去店裡談，是否參加線上集客必要性不是很大。

有觀點認為，訂單不等於成交，真實意義需要撇去水分再看。

很巧看到一篇談互聯網金融的文章，抄襲一下人家觀點，替換如下：

互聯網賣車的三個層次：替換、優化、創新。

1、替換，對傳統汽車銷售流程中某環節的直接替換。

2、優化，再造汽車銷售流程本身，即簡化、優化或重構。

3、創新，創造新的汽車業務流程。

汽車電商成為互聯網深化的必然結果，汽車電商衝擊傳統汽車銷售體系引發傳統銷售體系變革，移動端、第三方支付的完善將推動汽車電商的高速發展。

替換、優化、創新，這個三步走，是可以適用的。

汽車銷售體系三十年不到，變革和創新是每年都在進行的，也許一天天一年年看，看不清，但放到歷史里，就很清晰了。

銷售體系在本質上，解決「企業和消費者之間關係」的問題，或者理解為「產品與消費者之間關係」的問題。如果只把汽車電商理解為一種銷售渠道，要看到企業的渠道變革，和消費者購買行為的變革。

無須諱言，消費者購車獲取資訊的行為早就變化，並且隨著傳媒技術的發展，隨時在變。

比如，三年前，我們會相信消費者需要看報紙、看網站、看論壇、問朋友、看車展、到店諮詢，等種種行為。現在，我們需要相信消費者要看手機、看視頻、看經銷商微信，以至於可能在到店之前，比銷售都明白的多！

朋友告訴我，傳統4S店管理體系里，要求銷售帶顧客「繞車講解」。這一步現在的必要性已經不大了。

企業花了大量的費用在網站上，這些費用取得了它們應有的成果，消費者變了。

這就是替換。

我們知道，經銷商經常進行一些促銷行為，直接點說就是優惠。

如果，優惠不再放在某易通等終端上，而是放在電商大促銷上呢？這能不能叫做優化？

如果，通過互聯網消費者購買行為能夠直接判斷消費者對車型、動力、配置、顏色、選裝件搭配的種種傾向呢？是不是可能按需生產？這能不能叫做創新？

目前電商剛走了第一步，沒走對，很正常。

說電商會不會顛覆，有沒有意義，能死能活，甚至4S體系、既得利益，都是就目前呈現出的現象討論——現象也會進化的。

——點評：替換、優化、創新，這套話術和類似的話術，汽車公司的精英們學習的非常多、實踐的非常多，戰略、戰役、戰鬥、戰術，方法和技巧，都有。比較大的問題是，過去太成功，所有過去幫助我們成功的要素，都可能是未來的障礙。

你有沒有辦法告訴他，我今年讓你受損，我和你一起受損，但是明天，咱們一起賺更多。

你和他之間有沒有這個信任，他陪你一起受損，你陪他一起受損。

需有極大魄力之人。

連載5：特斯拉電商第十年，開賣20萬的車

編者按：本文作於2015年9月，是中歐《商業價值創新》的課程筆記，談到了Tesla、Uber及其它幾個案例。在此只回顧Tesla的部分，第二部分曾預言了Uber的命運，一年後果然應驗。

一、特斯拉在的定位與美國一樣嗎？

根據特斯拉公司的發展規劃，首先推出跑車，然後豪華車，然後3.5萬美元左右的經濟型轎車，因此價值定位是「環保」。在美國市場，環保是一個有效標籤。

但是在，出於各種原因，特斯拉被打上「創新」、「時尚」、「酷」、「炫」的標籤，與環保關係不大。

想一下，3.5萬美元，20萬的車，有什麼好酷炫的呢？

酷炫類產品，在產品採納曲線上，可能出現「爆髮式增長、斷崖式下跌」的命運。

我的朋友徐志斌在《社交紅利2：即時引爆》中研究了臉萌、魔漫等多個「即時引爆」的案例，對什麼樣的產品可能「爆發-快衰」有深入剖析，可以看一看，對比一下是不是類似。

——點評：我在另一篇文章《兩條路可能都對，為什麼撈一把就跑的模式廣泛存在？》中進一步分析了「爆發-快衰」的合理性和好處。

汽車行業習慣做「持久品牌/業務」，很少容忍「爆發-快衰」模式。基本沒有見到任何企業有意識的引用「爆發-快衰」模式。換句話說，這個模式本身被理解為一種糟糕的情況、失敗的情況。

有一些所謂「ppt造車」公司，以「創新、酷炫」為突破點，嘗試進入市場，沒有學到特斯拉的爆發，只是必然的快衰了。這也對「爆發-快衰」模式帶來了負面影響，然而真正有大智慧的人，會穿過表象和案例，看到其中有價值的部分。

二、特斯拉會成功還是失敗？

目前下判斷為時尚早。原因是，當我們看到特斯拉的產品規劃序列后，會知道跑車(Roadster)、豪華車（Model S/X）的銷量和成敗並不重要，對標VW、Toyota等主流品牌的經濟型電動車能否大量銷售，才是這家公司是否成功的驗證。特斯拉董事會給CEO制訂的激勵方案中要求，經濟型車產銷不低於30萬輛，而CEO Elon Musk給運營團隊的要求遠高於此數。

拭目以待。

——點評： Model S活下來了，ModelX也上市了，大約能說明前幾步走的對。

但一個小眾品牌、小眾車型，成功與否不重要。這個品牌成為大眾品牌，街車，其運營模式才重要。我們整個行業銷售模式的趨勢，不學習法拉利、不學習賓士S，只看最具影響力的大眾市場。

據消息，Model3將於2017年交付（年底或2018年），起售價格22萬人民幣。

本系列連載側重「汽車電商」，特斯拉這個公司，從一誕生，就是「去掉專營店，只做網路直銷」， 是目前最清晰的「汽車電商」模式，它為什麼不失敗？

賣像法拉利一樣的roadster，電商模式行不行？特斯拉證明了，行。（2008年開始交付）

賣像賓士S一樣的Modeal S/X，電商模式行不行？特斯拉證明了，行。（2012年開始交付）

賣20萬人民幣左右的車（像豐田本田、大眾福特、日產現代等），電商模式行不行？特斯拉未來會給出答案，然而在這一天到來之前，特斯拉這套電商模式已經運行了十年。

你覺得成功的概率高一些還是失敗的概率高一些？

這個課題值得每一位有志於研究「汽車電商」的讀者老爺思考。

連載6：做汽車電商 你有沒有解剖一個外星人？

編者按：本文作於2015年11月廣州車展前，談下手汽車電商的四個考慮，今日已看到案例，很是欣慰。

想個事。

如果你是美國總統，現在，一個外星人，在華盛頓街頭上蹦躂，你會怎麼做？

肯定會先去抓住它，然後找最頂尖的科學家，能找到多少找到多少，觀察、研究、解剖它，對吧？

你會不會戰略上藐視它，看了一下，小破玩意兒，不理它？

一、外星人特斯拉

要研究汽車電商，務必研究特斯拉。

你看特斯拉，也許覺得不好，也許覺得他不一定長久，但我們不要為在乎它的表象，不要在意它自己，不要一葉障目。

要穿過特斯拉這個公司，穿過馬斯克這個人，穿過modelS這個車，看它驗證了什麼。

其中有一條，它驗證了汽車直銷模式。

後面還有幾家公司，樂視，蔚來，博泰，等等。你看看樂視賣電視、賣手機這個模式，你覺得樂視汽車還會建專營店嗎？蔚來呢？

所以特斯拉最大的價值，是——啟蒙。

一個特斯拉趟開的路，無數個聰明的造車公司跟上來。

這是唯一一個活下來的外星人，你是不是應該細細的把它研究透了？

高看對手一眼，自己可能活的長久一些。低估對手一點，戰略可能要冒風險。我的一個小小觀點，如果一個企業不研究特斯拉，它做汽車電商的成功率可能會低一些。

——點評：一年過去了，我們看看樂視汽車、蔚來汽車，他們肯定不會做傳統專營店體系了。所以這個方面是新來者的優勢，不用考慮「我的專營店夥伴的利益怎麼保障」。現有汽車公司，投鼠忌器，難以下手。然而市場是不會等你的。

誰家發布一台20萬左右的車，你的意向顧客願意在不知道售價多少，不知道什麼時候提車的情況下，先付8000塊給你？這種訂單Model 3已經收到了40萬個。

解剖這個外星人。不要把它當螻蟻。

二、不二

過去各種汽車電商的案例，或成功或不成功的，有幾個詞繞不過去，曰線上線下渠道爭利、曰增量、曰集客、曰互聯網思維、曰O2O。

繞不過去，就一定走不通。

為什麼繞不過去？屁股決定腦袋。要麼代表專營店，要麼代表平台方，強調線下和線下的區別和劃分，拿互聯網當工具使，就大錯特錯。

要能跳出來，從頂層設計看，線上和線下，是一體的，才對。

比如說集客，說網站是集客工具，根本就不是銷售渠道。說的沒錯，但要追問，它為什麼不是？因為汽車廠家根本沒有授權給它銷售權。反過來看看專營店，它就不是「基於地理的」集客工具嗎？ 如果一個銷售模式指定「所有銷售出口只有一個，務必到專營店成交」，那麼不管來自車展也好、網上也好、電話也好、看車團也好，你就可以說它們只能集客，別的幹不了。

所以今年有平台陸續「買斷銷售某車型」，這是變革的折衷之計。

一個汽車企業賣車給用戶，分開兩步，第一步集客，第二步交付。你看看專營店集客的經濟性如何？其它渠道集客的經濟性如何？你再看看專營店交付的經濟性如何，其它渠道交付的經濟性如何？這個帳，算得出來。

所以在新形勢下，割裂的線上或線下均不能獨活，渠道要融合，生成新的渠道。

——點評：有些廠家已經開放了「銷售授權」給其它渠道。這是舊銷售模式的最關鍵點。聽說有的大品牌，幾年前的建店費用要2000萬以上，現今推出了「100萬建店」的政策，這些行為都是推動舊銷售模式改革的助力，新銷售模式大勢不可擋，局中每個人的每個動作，都在順大勢而為。

三、一把手

上面提到「汽車企業沒有授權」，你要琢磨一下「授權」這個詞，這裡面誰有決策權，誰主事（當前階段）。

賣車，首先得廠家想賣，渠道才能賣。傳統渠道長這樣，新渠道長這樣，割裂了不行。融合怎麼融合？

誰能把線上和線下融合，誰才有可能佔領先機。

過去越成功的企業，越難變革。

變革，必須一把手，敢探索，敢嘗試，敢用人，敢失敗。

商鞅變法需要秦孝公支持，總設計師改革要自己主事，蘋果崛起離不開喬布斯的一言堂。改革都要自上而下。自下而上的改革，那叫打爛了重建，誰能承受？

因此，在銷售部門平級建立一個網銷部門，有進步，不是根本解決之道。

銷售和網銷，都是闖將、猛將、幹將，但不能用來自己人打自己人，要合起來，去打市場。

要有一把手，親自挂帥，做電商，這個事兒成功概率可能會高一些。

四、MVP

汽車公司做產品務求嚴謹，幾萬個零件的組合，對客戶安全的保障，不可以鬆懈，尤其萬萬不可以試錯。

這就是為什麼特斯拉產品剛推出來，各種汽車公司都罵它爛。

現在它活下來了，還是那句話，驗證了什麼？

這個問題你自己思考。

所以做汽車電商，千萬別想著全面，各種平台一起上，一發布最好先來幾萬個訂單，產品流程無問題……都做完美了，市場機會已經沒了。

要能敏捷迭代，持續改善，快速調整，果斷調頭。

有個故事，說小米商城的第一個版本，只有一個功能，就是「只能買一聽可樂」。

你的作品能不能從「只賣一個安全座椅」開始？

連載7：長安汽車入局 汽車電商要做4個準備

編者按：本文作於2016年4月，長安汽車發布了自建電商平台。這是第六家「銷量前十企業」的自建電商平台（上汽通用、上汽通用五菱、上汽大眾通過車享網，東風日產車巴巴商城，長城哈弗商城），因此具有重大意義。

4月6日，長安汽車自建電商平台發布。

——點評：市場銷量前十企業，偶有排序變化，大致是「一汽大眾、上汽通用、上汽大眾、上汽通用五菱、長安汽車、長安福特、東風日產、北京現代、長城、吉利」等。其營銷方式不盡相同，背景狀態也不盡相同，有的嘗試電商多一些，有的少一些，也不盡相同。

上汽集團車享網，是集團的「二級子公司」，一下子要面對所有兄弟公司和所有業務，難度最大。

長城哈弗商城，基於非常獨特的長城公司文化，做事情難度會小很多，但是招募人才難度略大。

東風日產車巴巴，是東風日產的「孫公司」，有合資雙方的利益需要考慮，難度略大一些。

長安汽車，是長安集團最重要也最優秀的業務之一，這個公司的電商業務，應該講，比前面的三家都有一些優勢。它的發展會怎麼樣，將更具有一些代表性。

然而，專營店如何呢。在這個行業中的人甘苦自知。

專營店和汽車公司是利益共同體，一損俱損，一榮俱榮。

因此，面向互聯網的銷售模式轉型，是汽車公司和專營店共同面對的課題。誰不肯直面現實，誰就要吃大虧。誰掉了鏈子，誰就要吃大虧。

轉過年來，隱約見到系列舉措，有100萬開專營店的，有70萬開專營店的，這個路子對，繼續，早晚有20萬開專營店的。

因為開店成本就是集客成本。

所以最令人期待的，是不要錢賣車，繼續往下走，貼錢給你賣車，一下子就走通了。

某一天而已。

——點評：從實際情況來看，已經有「貼錢給你賣車」的情況發生了，小口子撕開，千里之堤毀於蟻穴，變化就會很快。

在一個時代的大背景下，在一個3-5年的小背景下，整車電商將成為標配。

個人認為，汽車企業自己做整車電商，要提前準備幾個東西：

1、研究幾個案例：特斯拉、東風日產。

2、找到「專營店怎麼辦」的解決方案。

3、找到「流量從哪裡來」的解決方案。

4、這個領域，外面的優秀人才有，但暫時不夠搶，內部必須培養。

——點評：前面三條，都好辦。你自己沒找到方案，別人找到就行。第四條，優秀的人才，必須自己開始培養起來。

連載8：引入外力換時間，廣汽集團電商發布

編者按：本文原作於2016年6月，廣汽集團發布了它的電商平台，其時不遠。11月19日，廣州車展的第二天，大聖科技的電商平台正式對外發布。

「大聖科技」解決了之前懸而未決的幾個問題，方法是：引入外力。

引入外力，在汽車市場上最為常見，所謂「合資公司」，所謂「市場換技術」。

銷售渠道，本身就是一個引入外力的事情，把外力變為內力。過去的銷售模式，凡是把外力協同為內力，都是成功的公司。

2016年6月8日，由廣汽集團、樂視控股、眾誠汽車保險三家公司共同投資的「大聖科技股份有限公司」在廣州宣布成立， 合資公司按廣汽集團、樂視控股、眾誠汽車保險按照45%、40%和15%的股比發起，首期投資14億元，首次註冊資本金為2億元。

廣汽電商項目籌備於2014年中，是一個集團課題，在集團內部抽調精兵強將進行戰略分析和規劃，一路走來，至今已有2年時間。

其時，汽車領域第一家集團電商「車享網」(上汽集團)已於2014年3月發布，東風集團謀划整體電商戰略，部分汽車公司嘗試獨立的電商業務，主機廠做汽車電商怎麼做，汽車集團做電商怎麼做，整車還是零配件，經銷商關係怎麼處理，優勢產品和劣勢產品怎麼匹配，優質經銷商和劣質經銷商怎麼協調，優勢品牌和劣勢品牌怎麼平衡，獲客靠燒錢還是靠效率，上下關係如何處理，資方關係如何處理，國有資產(這是紅線)的分寸在哪裡，所有的電商都在虧損我能不能虧損，如果要盈利去哪裡找盈利，都是巨大而無解的問題，這是一片未知的領域，壓在籌備組肩上的擔子不可謂不重。

眾誠汽車保險大股東是廣汽集團，董事長由馮興亞兼任。CEO吳保軍曾就職於廣標、廣本、廣豐，有非常豐富的汽車公司管理經驗和財務經驗。

在加入樂視前，丁磊曾擔任上海通用總經理、上汽集團副總裁、上海張江集團黨委書記、浦東新區副區長。張海亮在加入樂視前曾擔任上海大眾總經理、上汽集團副總裁。呂征宇在加入樂視前曾就職於長安福特、通用、法拉利、英菲尼迪。

廣汽集團陣營尤其豪華。 「4S店模式」即由廣汽集團旗下廣汽本田於1999年首創，然後成為全國通行的銷售模式。曾慶洪曾擔任廣汽本田黨委書記兼中方執行副總，馮興亞曾擔任廣汽豐田中方執行副總，鄭景亮曾擔任連續多年擔任廣本、廣豐主力專營店的總經理、廣汽豐田規劃營銷部部長、ECRB推進部部長。

——點評：原文信息量夠大，在此不做調整。

如果樂視有大流量，用出流量的方式，做汽車電商，這個事情，對廣汽有價值，對樂視有價值。

引入外力，最大的風險是，外力發生變化怎麼辦？

正巧這幾天樂視集團的財務狀況引發爭議，幾乎可以算是有史以來最大的危機之一了。好在關於「合資」這件事情，廣汽集團經驗太豐富了，總有解決的辦法。

此事有些細節問題，讀者老爺們請自行判斷。我只談趨勢和大是大非。

董事長曾慶洪，其後接任廣汽集團董事長。所以這個項目一則是自上而下的推動，二則是其任內最重要的動作之一。

CEO鄭景亮，來自內部，能協調上級、下級，最重要的是協調平級。對於合資公司來說，協調內外關係。

丁磊說「這個公司將顛覆現有的電商平台和汽車服務平台」，這個話人人都知道，但是內部人說就不合適，外人說就比較合適。

張海亮非常熟悉上汽車享網的這三年來的發展，企業公示顯示，張海亮至今仍擔任上汽車享網的法人代表。所以相信如果車享網曾經走過什麼彎路，對大聖科技都是寶貴的經驗。

連載9：生日快樂 東風日產汽車電商兩周年考

編者按：這是《宮濤汽車電商思考連載（2016版）》的第十篇，是本系列唯一一篇轉載。作者是《汽車頭條》總編輯、資深媒體人武衛強。轉載已獲授權。

東風日產探索電商的時間很長，它在所有汽車公司中第一個獨立建立「數字營銷部」，做為互聯網營銷、汽車電商的探索，這個部門運行兩年時間，積累了大量寶貴的經驗，是孵化出「東風日產電商平台」的最根本力量。這也是東風日產強調「領先半步」的實踐落地。

2014年廣州車展期間，東風日產宣布「電商平台」獨立公司化運營，後面的故事，請閱武衛強的報道。

至今，這個電商公司已經活著運營了兩年，據悉仍保持財務盈利，如果放到TMT類目里與外面的同行業公司類比，估值更應該是一個巨大的數字，可以算是國有資產增值了。這在汽車公司探索電商的普遍困難局面中，是個異類。

我在多篇文章中呼籲，汽車公司要動手做電商，一定要解剖外星人，一定要研究東風日產是怎麼做的。

東風日產數據營銷公司即將兩周年，生日快樂。

————————在此引用原文————

汽車電商的「萬綠叢中」只有東風日產「一點紅」

作者：武衛強

過去兩年，我在從事媒體工作的同時，也嘗試參與了一個汽車後市場的電商項目。因此，對各種電商創新模式多了一份關注。

確切的說，就目前依然炙手可熱的汽車電商而言，我既不看好京東、天貓的大平台模式，也不看好易車、汽車之家的「奧特萊斯」模式，其他一些第三方的獨立平台，包括幾家汽車集團公司搞的電商平台，充其量只是一個美麗的肥皂泡，即便有一天說成功了，也一定只是計算器按鍵上的資本遊戲。如果說，非要在汽車電商的「萬綠叢中」找那麼「一點紅」，便只有東風日產了。

1、「孫子」公司

東風日產承擔電商任務的是一家「孫子」公司，全名叫「東風日產數據營銷公司」，屬於東風日產旗下東風南方的全資子公司。2014年的廣州車展上，這家公司宣告成立，至今快兩年了，董事長是陳昊，總經理叫張征，目前已經有近500名員工。

熟悉陳昊的都知道他是東風日產市場銷售部副總部長，數據營銷公司董事長的職務估計很多人並不知道。務實、平和、帳算的很細是陳昊給筆者的印象。陳昊愛說的一句話是兩個「最大化」：營銷的終極目標是企業長期利益的最大化，營銷人的使命是不斷發現市場機遇的最大化。

在他看來，汽車電商就是一架橋，在企業和客戶之間縮簡訊息傳遞的距離，目的是更好的服務東風日產的營銷體系，尋找企業長期利益的最大化。

企業負責銷售的一把手兼任數據營銷公司的董事長，而數據營銷公司又是完全獨立運營的。這個模式既給了電商平台最大的自主權，又能充分調動東風日產整個營銷體系的資源，可以最大程度的支持電商平台，並從發展方向上圍繞東風日產的利益聚焦，保證了目的的一致性。這個架構是獨一無二的。

東風日產數據營銷公司總經理張征是一名年輕的「老將」。17歲上軍校，在部隊又幹了5年，個性張揚，激情四射，是個天生不安分的傢伙。不甘於和平年代的軍旅生活，張征申請轉業后隻身跑到廈門打工，從戴爾的基層銷售員做起，用了兩年時間做到大區銷售經理。

在戴爾，銷售員的平均任職期是3個月，張征展示了自己的營銷天賦。2006年，通過參加東風日產與央視二套合作的《絕對挑戰·巔峰營銷》，張征正式加盟東風日產。

過去10年，張征在東風日產的工作一直沒有離開過數據營銷。從一個人的直復營銷科干起，建立了銷售線索管理體系、經銷商電話營銷體系、車主會員忠誠度積分獎勵計劃、客戶管理中央資料庫解決方案等。2014年，數字營銷部改成溝通傳播部，數字營銷的職能轉入新成立的東風日產數據營銷公司，張征被推上前台。

過去兩年，筆者曾多次去採訪陳昊和張征。對於東風日產的這個全新電商公司，外界的非議很多，主要是不看好。彼時，資本席捲的電商平台如雨後春筍般湧現，流量、交易數據比拼的燒錢大戰愈演愈烈。

對於新型的互聯網電商公司和車企自辦的電商公司，張征有個比喻，前者像草原民族，動作非常快，家底卻很薄，絕大部分錢是融來的，風馳電掣像騎兵一樣。後者像中原古國，一出來全都是笨重的步騎兵，看似步伐嚴整，其實很臃腫。

騎兵部隊跑的很快，但很快就彈盡糧絕。這其中最典型的是易車，用騰訊、京東、易車三家的流量做支持，幾十億元砸下去，落了個一地雞毛。電商的鏈條能打通的都打通了，但交車環節離不開經銷商，4S店守株待兔，銷售代表用三寸不爛之舌引導那些在電商上下單的客戶紛紛改變主意，轉買了其他車型，騎兵部隊前期的所有努力功虧一簣。

2、胡服騎射

陳昊強調，電商只是手段，不是目的。它絕不是要顛覆什麼，也絕不是讓利，不是在原有的交易環節中簡單的增加一個線上搬遷工作，電商必須創造價值，電商不能妖魔化。

作為東風日產整體營銷體系的一部分，車巴巴平台從一開始就明確了服務的角色。陳昊介紹說：「過去作為一個部門，張征去找其他部門要支持，要合作，這是競爭關係，現在作為第三方獨立公司去做服務，雙方的心態就不一樣了，而本質上又都是東風日產大家庭的一員，就更容易獲得支持。」

陳昊認為，電商必須給消費者創造實惠、尊貴、專享的客戶體驗，通過互聯網的手段讓經銷商獲得更多的訂單，降低集客成本，提高服務效率。比如，服務觸點智能化，不需要讓用戶一次次確認流程了；服務交易電子化，維修費用多少錢，掃碼就可以知道。這些就是為消費者創造價值。

對於汽車電商的思考，張征總結為「一個中心、兩個基本點」。「一個中心」就是以提升交易服務效率為中心，如果說過去用戶是七天成交，現在通過在線金融交易模式能夠縮短到兩天，就要提高金融效率。「兩個基本點」是線上順暢的便利操作和線下有保障的服務體驗，讓消費者感覺到車巴巴平台更加便利、透明、值得信任。

東風日產的呼叫中心歸數據營銷公司管理。張徵發現，當消費者打800電話諮詢一些車型問題的時候，話務員經常說的一句話是：有問題請諮詢當地專營店。這種情況下，消費者很難跟你產生信賴。

張征認為，主機廠如果真正想做電商平台，首先你必須很專業，專業就要從「一問一答」開始。為此，東風日產數據營銷公司構建了100人左右的產品專家團隊，目的是能夠真正跟用戶形成互動，無論消費者問什麼，基本上都能給出一個非常清晰的回答。

在車巴巴平台上，這種無銜接的信息交互還包括主機廠的各種營銷活動。張征介紹，每一個主機廠在每一個季度或者每一個單月都會很多營銷活動，比如置換補貼，增購補貼，送保養，金融分期貼息等，但這些東西都需要靠銷售顧問的嘴一點一點講給客戶聽，為什麼不能把它產品化，通過移動應用的手段，或者是一些簡單的手段，直接優惠直達給消費者，讓消費者感到確實得到廠家的實惠。

正如陳昊所定義的，汽車電商就是一架橋。車巴巴通過一系列直達消費者的在線產品增加了與用戶的互動，並逐漸沉澱了大批忠實的冬粉。截止目前，由數據營銷公司負責的東風日產企業微信服務號冬粉高達300多萬人，其中實名認證車主接近200萬人。

不少互聯網公司表達了願意投資東風日產數據營銷公司的意願。陳昊開玩笑的說：「按照互聯網公司的演算法，這個『孫子』公司現在的估計已經高達十幾億元了，這也算是國有資產升值吧！」

3、電商也是「商」

通過異業合作和積分商城降低交易門檻培養用戶交易習慣；通過在線預約保養及其他後市場電商服務強化交易場景；通過在線金融交易服務促進整車交易。這就是車巴巴的全部秘密。

今年上半年，東風日產獲得銷售線索320萬批次，車巴巴平台獲得銷售線索83萬，佔比從2013年的3%提升到2016年的21%，而且這個比例還在持續攀升中。

在東風日產數據營銷公司，有一個特別的指標叫做「增量交車」，就是消費者選擇通過車巴巴自有平台完成最終交易的數字，凡是銷售線索留資在汽車之家、易車等其他平台的都不計算在內，也就是說只在車巴巴留資的才能核算。陳昊介紹，這個「增量交車」指標今年已經達到5.7萬輛。這說明，車巴巴已經成為不少消費者購買東風日產車型的唯一入口。

陳昊說，在互聯網這個虛擬空間做生意和實體環境一樣，必須獲得用戶的入口，東風日產通過自己的努力通過1年多的時間從數字營銷的1.0時代「要線索，抓轉化」，走入了「搶入口，要連接」的2.0時代。

與用戶直接對話，這才是汽車電商平台的真正價值，而交易不過是這個平台的衍生品罷了。

張征說，電商也是「商」，它是商業形式的一種狀態，你要思考你的目的到底是為了什麼，不要為了電商而做電商，在網上賣幾台車子就是電商了嗎？絕非如此。他認為，電商也是物權的轉移。利用互聯網的技術加快物權的轉移，如果你用互聯網技術不能加快物權轉移的，你只能叫營銷手段。

「上接天氣、下接地氣、內合資源」。這就是東風日產電商平台的優勢，也是目前筆者所看到的最務實，最有成效的電商模式。

——————原文結束——————

連載10：汽車電商大麥克 神州租車砸出100億

編者按：鑒於「神州租車」已經有多年的品牌知曉度，而這個大麥克真正的身份「神州優車」只有一歲多，所以標題里採用了大家熟悉的「神州租車」，並不對，請讀者老爺們明鑒。這個電商項目一直「悶聲發財」，且不是汽車公司，所以少見媒體報道。本文發表於2016年11月10日，一天後的電商最大節日「天貓雙11」，神州宣布獲得汽車類第一名。

2016年初，陸正耀發布了神州優車的新戰略，宣布今年發力汽車電商，要投入100億人民幣。

神州租車成立於2007年9月，是「汽車租賃公司」，你可以在他的門店租一台車，開完了還給他。

截止2014年底，神州租車自有車輛13萬台。

神州租車於2014年9月，在香港上市。2015年更名為「神州優車」。2016年4月，神州優車在國內新三板上市，宣布成為神州租車的母公司，旗下包括神州租車、神州專車、神州買賣車和神州閃貸四大板塊業務。陸正耀任神州優車董事局主席兼CEO。

2016年10月17日，神州優車宣布，「募集資金不超過100億元，將全部用於神州優車旗下汽車電商平台——神州買賣車業務的發展，主要包括門店建設、市場營銷、員工招募及車輛採購等方面。」在接受採訪時陸正耀宣布，目前神州買賣車已經在全國120個城市開業。

「目前在沒有做任何宣傳的情況下已經有10多萬的銷售量。」「到時候基本上每家的月銷售量應該在200台以上。兩年左右時間內，500家門店達到10萬輛左右的月均銷售規模，年均100萬輛的銷售量。」

我看好這個業務，根據之前連載中提出的汽車電商體系，「神州買賣車」這個業務有幾個不同點：

1、自建終端，據陸正耀接受採訪時表示「每個店的成本20、30萬，賣個20、30台車就賺回來了」。雖然這個數字很讓人疑心，但「自建終端」解決了汽車電商的「交付、物流、售後」問題。與4S店動輒幾百萬、上千萬的投資相比，具有巨大成本優勢。

2、低價購車。通過集中的採買（萬輛或十萬輛級別），可以從汽車公司拿到難以想象的低價格。這套流程是「神州租車」玩的特別順的。這一點解決了汽車電商比其它渠道的價格優勢。

3、資金優勢。眾所周知汽車銷售體系是重資金遊戲，而神州租車從誕生以來，募資能力非常突出，2016年上半年已經募資58億元。

4、獲客能力。神州租車業務的積累。

有理由相信，神州買賣車，將是汽車電商發展中一個重要的案例。今年結束后，再看其成果。

連載11：比特斯拉還瘋狂的，是吉利Lynk&Co

編者按：這是本系列的最後一篇。在這個舉國狂歡的雙11，選擇了這個「汽車電商」最新和最極致的案例。雖然絕大部分披露的信息尚未投入運營，但足以作為現象級項目進行研究分析。容我細細道來。

特斯拉還活著。

2011-2012年間，特斯拉首次交付Model S並真正進入市場，引起了汽車行業的巨大爭議。看好者有之，看衰者有之。

2016年10月，汽車公司吉利集團，在德國面向全球發布Lynk&Co品牌，定位在吉利品牌和沃爾沃品牌中間，並公布其銷售策略：

一、把握用戶期望的網上購車需求，探索網上銷售;

二、改變銷售外包環節，直接接觸客戶;

三、遠程化便捷對接、數據化維修；

四、順應從擁有轉為分享的趨勢，為客戶提供優質體驗和分享；

五、效仿手機以月租和流量購買服務，給年輕用戶不一樣的體驗；

六、參照蘋果手機，終端銷售領域價格統一。

我來翻譯一下，首先是第二條，改變「外包環節」，針對的是當前的銷售模式：

其「直接接觸客戶」，應該是這樣：

可以想象，這是一種大刀闊斧的做減法。

如果砍項目很簡單，為什麼其它公司不這麼做？

因為這是一個體系，還要一些配套措施：

比如第六條「終端價格統一」，才能去掉對專營店的價格管控、廣宣管控和銷售返點。

比如第四條「從擁有轉為分享」，意味著它的終端將可能涉及租車業務和分時租賃業務。

第三條是雲端升級，之前特斯拉已經趟過路了。

第五條是鉤子效應，之前蘋果「定製機」已經趟過路。樂視電視這方面也挺成功。

所以在以上各條的基礎上，第一條「探索網上銷售」，是自然而然的結果。

為什麼是Lynk&Co?

我斗膽分析一下：

1、這個新品牌的志向，是下一個特斯拉，而且是超越特斯拉。其戰略謀划、產品設定和研發、營銷體系和銷售體系，無一不是跳出了當前的規則，自己設定規則。

2、超越特斯拉的底氣，一則是非常熟悉、消費力旺盛且比較有把握的市場，二則是集團內部的協同效應。

3、從當前情況來看，吉利依然是一家很成功的民營企業集團，由創始人和創始團隊進行治理，創始團隊和職業經理人進行管理，董事長李書福能最大程度的全面調動各方資源，敢於承受不成功的代價，並有能力承受不成功的代價。

4、特斯拉當前量產車型ModelS的全球總銷量大約13-14萬輛，吉利汽車2016年的銷售目標就達70萬輛，在Lynk&Co產品發布的早期，超過特斯拉的同期水平並不難。

5、這幾條大家都能想到的做法，能落地嗎？這是新品牌的優勢。新品牌沒有專營店體系，所以不需考慮專營店體系的利益問題。這是當前汽車公司轉型電商最大的困難點。

於此同時，新品牌在吉利體系的另一個優勢是：吉利店和沃爾沃店可以代交付，又解決了新品牌「如何快速建立終端（交付終端、服務終端等）」的問題。（吉利全國經銷商達到800家）

結語：汽車行業的不同公司，嘗試汽車電商，走出了各種不同的道路，也取得了各自不同的收穫。未來或有更多不同的創新嘗試，我們應該記住這些先行者。

致敬創新者。