龍湖冠寓租賃綜合體模式，三年內要做到行業前三

[ 導讀 ]

「冠寓」是龍湖集團

繼住宅、商業、物業后的

第四大戰略主航道業務

在「房子是用來住的，不是用來炒的」的基調下，從國家部委到地方政府紛紛響應，目前已有 20 多個省市出台了住房租賃實施細則，「買改租」一時風頭無兩。政策利好之外，是海量市場。據鏈家數據顯示， 2015 年、2016 年租房市場的規模大概在 1.1 萬億，預計到 2025 年，住房租賃市場租金總額將接近 3 萬億元，租賃人口將達 2.3 億人。

對此，越來越多的房企開始意識到，資產管理也許將取代資產買賣成為未來競爭的核心能力。萬科、旭輝、龍湖等都紛紛開始布局長租公寓市場。萬科作為最早在長租公寓領域試水的房企，已在規模、產品上自成體系。旭輝、龍湖雖為後起者，但發展速度很快。本期我們就和大家探討一下龍湖的長租公寓品牌「冠寓」。

龍湖「冠寓」：

小綜合體生態模式下的新型租房方式

「冠寓」是龍湖集團繼住宅、商業、物業后的第四大戰略主航道業務，客群定位於都市 20-35 歲年輕白領。其目標是到 2017 年底，開業超過 15000 間，到 2020 年進入行業前三，租金收入超過 20 億。

「冠寓」發展歷程

▷ 2016 年，年中業績會上，龍湖董事長吳亞軍正式對外宣布進行創新業務試水，推出長租公寓品牌「冠寓」 。

▷ 2017 年初，龍湖將「冠寓」升級為集團戰略性業務，成為集團在地產開發、商業運營、物業服務之後的又一個主航道業務。

▷ 2017 年 3 月，選址成都的兩店連開，「冠寓」品牌的正式對外輸出。

▷ 2017 年 7 月，龍湖「冠寓」布局 7 座城市，運營及試運營 10 家店，開業超過 2500 間。

商業模式：輕重資產模式結合，三年內不考慮盈利

長租公寓一直以來都是重資產、重運營的行業，目前龍湖「冠寓」是從輕資產入手，即租賃其他物業進行改造；通過這種方式形成一定的市場規模和影響力，以獲得快速發展。從中長期來看，龍湖「冠寓」會逐步輕重資產並舉，最終資產輕重比 2：8 ，主要以租金和服務費盈利。

獲取房源方式：目前項目多為自有房產，會租賃其他物業；

選址要素：考慮城市結構、流動人口較多的城市；

盈利模式：租金+服務費，其中服務費佔比 10% ；

內部嫁接：龍湖「冠寓」項目中，租客的入住積分可以跟龍湖天街的商業積分打通使用，以此增加用戶的黏性；

對於盈利，龍湖集團副總裁兼冠寓公司 CEO 韓石表示，集團對長租公寓業務非常支持，更關注的是把產品做好，所以三年內不考慮盈利問題。

品牌：City Hub 概念，主打舒適、安全、便捷、時尚、社群

龍湖「冠寓」的品牌主張為「我家我自在」，希望通過「舒適」、「安全」、「便捷」、「時尚」、「社群」五個方面的打造，為都市年輕白領提供一種全新的生態租賃圈，倡導「去孤島化」，將每一座「冠寓」作為城市綜合網路的 City Hub （交叉點）。

City Hub 概念由龍湖集團副總裁兼冠寓 CEO 韓石提出。龍湖將長租公寓、聯合辦公（一展空間）、配套商業相結合的小綜合體生態模式稱為 CityHub ，其核心在於引入城市的綜合資源，驅動城市中生活服務、文化娛樂、商業配套的資源互通，為城市中堅力量服務。具體來看，開發商涉足長租公寓是著眼於國家自持物業的剛性要求，以及對資產管理的轉型，聯合辦公則是作為新型孵化器，其收益來自內部創業企業發展帶來的股權投資回報。

龍湖希望通過這些不同業態的相互貫穿，將「冠寓」打造成一種商住辦小綜合體。就這一點而言，龍湖「冠寓」與傳統的租房方式與理念存在很大區別，有著不少創新之處。

舒適：這主要指的是對租住環境的打造，除了年輕化的特點以外，龍湖在住宅方面的質量把控和匠人精神也會提供有力支持。

安全：「冠寓」採用的是龍湖物業，具有很好的監控和安保等措施，希望給租住的年輕人創造一種安全、踏實的感覺。

便捷：這主要是項目的區位和交通條件，在選址上首選步行可達公交、捷運等交通樞紐的地方。

時尚：這是「冠寓」產品調性的打造，按照年輕人的生活方式進行設計，貫徹「我家我自在」的品牌主張和體驗。

社群：這是「冠寓」要重點打造的，並希望以此形成「冠寓」的核心競爭力。通過社群給租住的年輕人營造一個社交環境，除了工作、居住以外，使他們還有更多的可以互相認識、接觸的機會。每家店面都會設有具有某種特長的首席運營官，比如瑜伽、唱歌等，他們會作為社群組織的發起者。另外，每一個租戶也可以作為發起者，通過社群實現優勢共享。

產品線：圍繞青年客群推出「松果」、「豆豆」、「核桃」三大產品系

在 3 月 15 日召開的龍湖「冠寓」重慶源著店的開業儀式上，龍湖首次發布了「冠寓」品牌形象及品牌主張，並正式推出了「核桃」、「松果」「豆豆」三條符合都市青年居住習慣的產品系，這三條產品系在產品設計及定位上各有不同。

「冠寓」三大產品系

資料來源：企業官方網站 克而瑞諮詢製圖

成本控制：做「正適合」的產品，既滿足需求又不浪費

長租公寓前期投入資金大，回報周期長，一般回報周期長達 4~5 年，在目前盈利模式尚不完善的情況下，控制成本就顯得尤其重要。房企在運營長租公寓時需要建立一套標準化流程，降低成本。

對於成本控制，韓石表示，龍湖「冠寓」有自己的成本模型，其原則就是「 Just right 」，就是做正合適的產品，既滿足需求，又不浪費。這從以下幾個方面可以得到體現：

首先是城市及客群調研，會根據未來城市的遠期規劃和近期政策，制定城市的進入，並針對城市中的客群基礎做合適的產品；其次是建造上的成本管控，從時間、成本上都制定詳細規劃，縮短建造周期；第三是會有自己的材料供應體系；另外，就是「毫米級的尺度」，即在設計方面關注到毫米，從細節上控制成本。

總而言之，就是把成本管控體系貫穿到全流程，從前端拿項目，到中間建造項目，一直到後期運營。長租公寓最重要的仍是運營能力，龍湖「冠寓」也會通過一些高科技措施提升運營能力來降低成本。

競爭優勢：運營、決策、品質和團隊

房企做長租公寓各有所長，每家都有自己的核心優勢，據龍湖集團副總裁兼冠寓 CEO 韓石介紹，龍湖冠寓的優勢主要有四個方面：

第一、運營優勢。

「冠寓」依託龍湖這個平台，可以將集採的價格和成本控制得非常嚴格，龍湖強大的運營體系也可以為冠寓提供強力支撐。在這一方面，「冠寓」有自己的一套「全景計劃」，從拿項目，到出設計圖的時間點，到施工驗收時間，再到最後開業，都能通過這一計劃保證項目進度。

第二、決策體系。

鑒於龍湖對「冠寓」大力度的支持以及提供的初步授權，使得「冠寓」在做決策時可以非常高效，比如，對是否上馬一個項目在一周內就可以做出明確判斷。這在變化很快的市場環境中，可以發揮出很大優勢。

第三、質量把控。

這主要體現在運營、布局及品牌方面。「冠寓」秉承了龍湖的產品品質，在空間上設計，追求「毫米級尺度」，只做正適合的產品。龍湖在全國 32 個城市中都有自己的城市公司，每家城市公司都有自己的體系，從拿地到開發的保障都會給予足夠支持，使得「冠寓」可以很快地拿到項目並投入運營。另外，龍湖的品牌也會給「冠寓」帶來很大優勢；比如「冠寓」 3 月份在重慶和成都開業的項目，在兩個月之內都達到了 95% 的出租率，並且相比周邊有 15% 的租金溢價，這也是龍湖品牌在這兩個城市擁有強大影響與口碑的一個體現。

第四、專業團隊。

「冠寓」團隊由龍湖各個領域的專業、精英人才組成，可以有效提升公寓的運營，能夠快速整合資源做大規模。

小結

就目前的狀況來看， TOP30 房企布局長租公寓基本是以自營和合作為主，其中，萬科、龍湖、金地和招商蛇口以自營為主，綠城、陽光城、保利則以合作、戰略投資等形式開展。相信未來還有更多房企會進入這一領域，行業也期待有更多創新與產品誕生。更重要的是，對於習慣了賺快錢的房企，在長租公寓盈利模式並不完善的情況下，需要根據企業特點與市場行情不斷探索自身盈利出路。

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