從樂隊主唱到廠牌掌門，決心建立Livehouse產業運作秩序的他，是如何坐穩MAO Livehouse全國運營總監的？

文 | 李禾子

校對 | 趙星雨

編輯 | 安西西

李大龍無法忘記十年前在日本的一次演出。那是在一家位於東京澀谷的Livehouse，他當時所在的水晶蝶樂隊剛綵排完畢，一個穿著牛仔褲、身材微胖的女性工作人員便上來詢問，「正式演出的時候你們需要燈光開頻閃嗎？」「不要。」得到否定回答的女孩在一張道具單的「燈光要求」一欄后畫了個叉。「那舞台噴煙呢？」「需要。」女孩於是又在「噴煙」一欄后打了個勾，「噴煙（換算成人民幣）要加10塊。」

這時，整個Livehouse一共只有三個人在忙活，除了女孩，就只有老闆和一個調音師。大家各司其職，老闆在門口收錢，調音師在調試設備，女孩移動著道具、不怕臟地趴在地上接線。因為日本人力貴，這家Livehouse沒有設置吧台，酒水全部由店內的自動售貨機供應。

讓大龍印象深刻的正是這家Livehouse的秩序感。當時國內的Livehouse深受江湖文化的影響，普遍存在運作不規範、樂迷體驗差等等問題。大龍覺得，「做音樂，情懷是入口，但入門后是需要職業化的，各個崗位嚴謹的工作才能造就一場成功的演出；場地對於樂隊的服務是給他們真正需要的東西，協助他們完成最棒的演出，同時也應該確保場地能為此付出得到回報，而不是簡單的兄弟加啤酒，沒有嚴謹哪來的這些高水準演出？」

直到2009年，他在家鄉上海參與創建了MAO Livehouse，終於邁出了計劃的第一步。

「社會主義」式樂隊

大龍在學校期間主修室內設計， 但那時，似乎搖滾樂更能讓他熱血沸騰。

那是90年代初，搖滾樂剛剛開始浸淫上海。資訊匱乏的年代，陪伴大龍的是一台索尼Walkman隨身聽，和無數搖滾樂磁帶和打口帶，「手裡有一盒Bon Jovi的磁帶別人就覺得你很牛了。」

電台和雜誌也成了他接受這種「先進文化」的重要來源。因為還只是在小範圍內流行，搖滾樂電台節目往往被排到夜晚，每天晚上大龍都會守在收音機前，把節目從頭到尾翻錄下來。那時他還會經常買一本叫做《音像世界》的上海本土雜誌，雖然這本雜誌以介紹流行樂為主，但在每期的最後幾頁總能找到不少關於搖滾樂的內容。通過這些渠道，大龍知道了魔岩三傑、Pink Floyd和Dire Straits等等一批搖滾樂隊和音樂人。

「那個時候不像現在這麼開放，資訊很不發達，但不發達的時候對一些東西就會更加珍惜，」他說，「這樣一來，大家對身邊的人和物，只要是同類也都會更加註意。」他口中的「同類」就包括早期還在上學時，和他一起玩樂隊的朋友。當時他們經常在上海一些老外「出沒」的酒吧駐場演出，歌曲大都是翻唱Greenday和Oasis等等樂隊的作品。

1994年，大龍從學校畢業。他的第一份正式工作是在上海一家設計事務所上班，承接百貨商場的一些區域設計。畫圖紙、跟商家溝通、和施工隊對接幾乎構成了大龍每天的生活。「當時有種身在曹營心在漢的感覺，」他形容起自己上班時候的感受，「最後發現自己還是喜歡在樂隊的那種日子，每天可以睡到自然醒，特別自由，既能做自己喜歡的事還能賺錢。」

工作一年之後，大龍辭去了設計事務所的工作，回到了玩音樂的哥們文偉、陳松身邊，做起了全職樂隊，這便是水晶蝶樂隊的雛形。那時上海的全職樂隊並不多，一是因為沒有條件，二是因為上海多為本土樂隊，無法像當時北京的一批搖滾樂隊那樣「死磕」，「因為你總有退路，總有一個家等著你，總還有一口飯吃。」

但大龍想掙脫這份「安逸」，他努力將音樂作為自己謀生的唯一支點。

幸運的是，大龍和他的樂隊在上海灘生存了下來。他們在酒吧駐唱，每周演出兩次，獲得的收入已經足夠養活整支樂隊。「可能是因為我們選擇了一種 『社會主義』生活方式。」他回想起那段時光，流露出驕傲的神態。就像在大學宿舍，樂隊成員一起租房，吃、住都生活在一起；每個成員除了每周各自分得的100元零花錢，所有的開銷都是均攤，開銷中的大頭被用來添置樂器和各種設備。如此一來，樂隊的財政積累飛快。

這種生活一直持續了將近三年。

從樂隊主唱到自辦廠牌

1998年6月，「水晶蝶」樂隊正式成立，從此結束了翻唱，開始了原創之路，並創作了大量作品。

1999年夏天，大龍在北京結識了眼鏡蛇樂隊主唱肖楠。當時的肖楠同樣供職於北京獨立廠牌「新蜂音樂」製作部，於是大龍通過她將水晶蝶錄製的demo轉交給了新蜂音樂的老闆付翀，隨後獲得付翀賞識。2000年11月，水晶蝶正式簽約新蜂音樂。

當時的唱片業尚未土崩瓦解，簽約唱片公司幾乎是一個樂隊的必然選擇；當時的北京同樣也是無數「滾青」夢想的朝聖之地。簽約新蜂音樂后，水晶蝶集體搬到了北京，並一直生活到2005年。從那時起，水晶蝶的工作重心也逐漸轉移至北京，開始在北京的各個搖滾酒吧和club演出，同時他們也在為首張專輯的推出做準備。

不過，事情發展似乎並不那麼順遂。2003年，非典疫情突如其來，這使得專輯的後期工作無法正常進行，樂隊因而開始了為期近一年的休假。然而直至「非典」結束，樂隊專輯卻又因唱片公司的計劃而不得不延期發行。這多少使得大龍和其他樂隊成員感到些許失落。儘管隨後5年裡，水晶蝶出版了頗受樂迷好評的《神秘旅行》和《夢幻森林》兩張專輯。

那時的音樂產業系統還處於一種極不完善的狀態，許多事物都是從無到有，包括對於搖滾樂聽眾的培養，還處於一個漸進的過程之中。面對整個音樂環境，大龍形容那種感覺「特別孤獨」。從成立起，水晶蝶始終都沒有找到一個非常合適的經紀人，所有管理工作幾乎都由大龍在負責。「包括PR、聯繫記者、演出對接等等的事都得做，有時候特別累，前一秒還在後台跟經紀人扯，五分鐘以後就上台做主唱了，」他描述道，「我知道這個是非常不正規的，但是有什麼辦法呢，就這麼過來了。」

大龍也坦陳道，早年的樂隊生涯的確為自己今後角色的轉變埋下了伏筆。「這些經驗也讓我非常清楚，一支樂隊在演出現場需要什麼，他們需要怎樣的服務，在哪方面又是我們一定不能忽略的。」

2005年，大龍回到上海和夥伴創辦了獨立廠牌「索瑪文化」。期間，他也經常去上海著名的地下樂隊演出酒吧育音堂，在那裡，一批搖滾的新生力量讓他興奮不已，於是簽下了一批樂隊。自此，大龍完成了由音樂人向管理者角色的轉變。「你更喜歡哪種角色呢？」面對記者的提問，大龍笑著回答道，「我是雙子座，角色的轉換特別快。台上台下的我完全就是兩個人，不存在特別喜歡哪個，可能自己對於這種轉變也樂在其中。」

做專業的Livehouse

大龍從小在店裡長大，父親原先是一名公務員，后辭職開了一家餐館，是「社會主義第一批個體戶」。大龍覺得「自己對店是有情結的」，受到父親的耳濡目染，他幾乎從很小就明白了應該如何去管理一家店。父親「怎麼對付那種賊的人，怎麼去對付那種老實人，老實人幹壞事怎麼辦，這壞事不是他故意的又該怎麼辦……」種種細節都被他看在眼裡，他明白規則的重要性。

2009年，索瑪文化聯合日本音樂廠牌Bad News以及日本設備演出製作公司MSI共同合作創辦了上海MAO Livehouse。此前，Bad News的老闆千葉和利2007年在北京創辦的MAO Livehouse，曾被不少人認為是推動Livehouse發展重要一步。

「音樂酒吧和Livehouse是區別很大的，在酒吧裡面安一個舞台，和舞台演出場所裡面安個吧台這是兩碼事。」大龍說，「Livehouse原先是日本出來的一個英文片語，在日文片假名里真正的中文叫法應該是展演空間，它並不只是搖滾音樂演出場所，它更應該是一個展覽演出的空間，任何藝術形式都可以在這裡展現。」

「專業」是大龍經常掛在嘴邊的一個詞，在經營MAO Livehouse的過程之中，他也常常這樣要求自己和員工。如今，步入第八年的上海MAO Livehouse已經建立起了自己的一套專業服務體系和標準。大龍也坦承，標準的建立，離不開MAO各位工作人員的努力，「比如技術方面，最初是由MSI承建的標準；管理體系則是經過兩代店長和員工，一起逐步加強的。」

他繼續補充，「MAO的每一批工作人員都為MAO的經營留下了貢獻，讓整個運營流程更加明確清晰。比如現任店長陸金曾在日本留學，學的是錄音專業，回過之後也把很多服務理念加入到了MAO的管理當中；現在上海店的PR李草木，也建立了她的宣傳流程體系……」每年，大龍和他的團隊都會修改MAO的相關合同和崗位手冊，「這種修改也是通過各種案例逐步完成的。」

他也明白初創階段親自管店的必要性，「我必須落實到每個細節，然後我才能放手給店長，再去做上游的一些品牌相關的事。因為這樣的話，一旦有風吹草動，我才能知道是哪個環節出了事，否則不就成了兩眼摸黑瞎指揮么？這個都是要靠實踐的，你必須得自己從基層干起。」

大龍喜歡將MAO Livehouse比作一個「培養專業基礎人才的學校」。「這個行業太需要人才了，」他說，「那些熱愛音樂的年輕人會投入到這份事業里，MAO要做的就是給他們一個平台，一個專業的理念，讓他們都有一份結結實實的工作手冊，然後在相互學習之中不斷完善彼此，進而對整個產業產生積極影響。」現在，那些即便已經從MAO Livehouse離職的員工，依然在音樂產業貢獻著光和熱，比如第一代店長了子古古，目前在上海創辦了自己的音樂廠牌「竹露荷風」，經營得非常不錯，而且「舞台主管小夥子們出去以後也都是各個公司的骨幹。」

「我見到他們在行業內乾的好，心裡還是非常開心的。」大龍感到欣慰，「當然，這些專業性的東西也都是未來連鎖化經營所必須獲取的。」

為了實現MAO Livehouse的規模化運作，在2015年和世紀樂夢（北京）文化傳媒有限公司完成了併購工作，「這個更多的是出於產業考慮。」大龍說，他希望將MAO Livehouse的職業化運作擴散到越來越多的城市，現在，昆明、重慶、杭州MAO Livehouse也已經通過全資和合資的模式相繼開業。

之所以這樣做，正是因為大龍始終相信，「一個好的商業運營，他最終肯定是會推動藝術、文化發展的。」

大龍：主要是負責前期的場地建設和組織架構建設的工作，開業以後主要是協調工作。上海店杭州店由我直接管理。

大龍：很多時候，我們和樂隊之間是相互選擇的。有時候我們選擇樂隊，有時候我們則是被選擇的。樂隊在選擇一家Livehouse的時候，他們關注的重點其實是這個場地的綜合情況，比如技術服務，宣傳能力和場地容量。Livehouse其實是一個開放型平台，只要一支樂隊覺得場地滿足他們的要求，可以為其提供服務，在檔期允許的情況下我們都會接單，然後安排工作。

如果是MAO選擇樂隊，可以非常實際地說，我們通常只看票房，不能有個人色彩。什麼是標準？票房就是標準。我也很明白，好票房不一定是好音樂，好音樂不一定有好票房，但是在店的經營上，這是挺冷血的一件事，這個也是職責所在。同時，每家店周五、六、日三天，必須要有演出，這是硬指標，因為你必須要讓樂迷養成一個習慣，周末MAO有現場演出，這種情況下我是可以接受局部單場有一些虧本的。

我們其實很少和藝人直接發生關係，而是大量跟主辦方發生關係。因為我們第一培育的是主辦方、經紀人，藝人那邊是另外一個環節的東西。我們培育的其實是所謂的市場，市場是誰在做？不是藝人在做，藝人只要認真做完自己的音樂就行了，他們需要的是被服務，是主辦方、經紀公司、經紀人、網路公司在做市場。市場的成熟和不成熟是看這些團隊的成熟和不成熟。

大龍：上海MAO每年差不多都圍繞在兩百場左右，少點的話190多場，多點的話就是超過200場，2011年以後基本上是這些量。2016年我們做了216場。有些周末，下午和晚上都會有演出活動，最極限的是一天三場演出，員工都不用回家，直接對面住酒店，非常辛苦的。

大龍：我覺得一定是服務標準。一個樂隊，從我們前期溝通開始就是標準化的。其他的Livehouse不能說不專業，專業的還是有很多的，但我們是公司化管理，不是個體戶了，不再是以音樂為愛好去奮鬥，而是靠這個意識形態去做事。比如杭州店的建設中，我首先一定要保障MAO的核心，就是舞台技術服務標準，所以和杭州最棒的藝人演出服務公司Space Circle Music合作，確保每組到杭州MAO來演出的團隊都享受到國際標準的服務。

我一直希望制定一種標準流程化的工作方式，包括前期和藝術家的溝通、和媒體的溝通、還有我們內部的溝通流程，這也正是我們的優勢。

MAO的理念就是「一流的樂隊能培養一流的觀眾。 一流的觀眾能培養一流的樂隊。 一流的工作人員也能培養一流的樂隊和一流的觀眾。」這句話是當時千葉先生提出的，在每個階段都有新的理解，因為在，我們每走一步都是新的，是沒有借鑒的，樂隊和歌迷和我們都需要成長和進步。我們的責任就是培養一流的樂隊和一流的觀眾，而且我們自己也要不斷的提高自身服務。

大龍：之前經常會聽到演出主辦方抱怨，跑到一個地方演出都沒人開門，還得自己拿著掃把掃地。這樣的事層出不窮，因為每個地方的服務質量不一樣，硬體水平不一樣，老闆的經營理念也不一樣。MAO已經沉澱了這麼多年，我們希望一支樂隊巡演到每個城市，得到的服務體驗是一樣的。

而且這也是完全出於產業考慮，說得通俗一點就是做大了，而且是我們願意做大。我們希望能在一些適合的城市嘗試做連鎖，這樣的話我們還可以以一個新的身份介入（產業），就是說我們也可以自己做主辦方，從事內容的運營了。

大龍：這要看對於商業和文化的界定，我覺得好的商業是能推動文化、甚至是能推動音樂人作品進步的。就像BIGBANG、槍炮與玫瑰，你覺得這是藝術品嗎，其實這都是商業運作的結果。一個好的商業運營，最終肯定是會推動藝術、文化發展的。自己是經營者，但同時我也是觀眾的一分子，我們最怕的其實是濫商業化，濫雖然火，但不酷。如何把握這個度，這輩子都得研究吧。

現在誰在做商業？我們在做，而且遇到的困難一定也是非常多的。我們不做不是沒人做，過幾年一定還會有人做。這個也是基於我們之前是管理經驗，我們是時候可以去做這件事情了。就像我們也沒有一開始就做主辦方，相反我們是堅決反對自己做主辦方的，因為這樣的話就會形成一個市場壟斷，會扼殺很多獨立主辦方的成長的。不過現在市場成熟了，我們就可以去干這件事了。

大龍：首先是歌迷受眾群的問題。我們在做樂隊時，最困難的就是我的音樂能不能讓人聽到。但這個現在不是問題了，網路推手這麼多，電視節目這麼多，而且還有選秀。而且，音樂人在平台發唱片也都可以分到錢，版權問題也已經解決了大半。

其次，這些年越來越多國外樂隊到演出。其中音樂節其實有很大貢獻，音樂節有文化傳播和技術革新的能力。這很像酒店，五星級酒店才能接待總統，一個好的音樂節、一個好的音樂班子才能接待一流的樂隊。

市場的成熟一定依賴技術方面的支持和從業人員素質的提高，因為不是一兩個老闆想幹嘛就能幹嘛的。一定是一伙人，在互相競爭互相學習中成長的，現在我們至少說可以幹了，但不是說我們現在已經很優秀了。

大龍：總結起來說就是，它的運營方式出現了多重化學反應，不做連鎖是沒有這種化學反應出現的。就像我為什麼會突然想到做零售概念。不斷出現新鮮的事物，它也是不斷在改變的，跟一座城市它也有化學反應。當這些點構成線的時候，他會形成新的化學反應，但是我們前面沒有任何標誌，沒有任何樣板，只管朝前走。有的時候是市場推我們，有的時候是市場拉我們。

大龍：第一，我們會成立幾個廠牌，包括自行主辦演出活動的MAO Live，還會有專註電子樂領域的M.E，第二，在店的層面我們會做一些商業上的組合和觀眾體驗上的改良。我幹嘛一定要賣啤酒？我的酒水是不是能跟一家公司合作？Livehouse裡面能不能做零售？是不是可以把原來的音樂＋啤酒轉化為音樂＋零售？連鎖以後，我發現真可以這麼干，這樣事情就開始變得好玩了，觀眾體驗也才會好玩。

大龍：現在，廣州、深圳、成都、廈門四個城市，我們北京總部團隊都已經開始在接洽了。

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