如何理解銀行的企業文化？

本文刊登於《零售銀行》雜誌，作者辛星。轉載請務必註明來源。

企業文化貫穿銀行整個業務的始終，那麼，銀行的企業文化包括哪些要素？具體的細節又當如何理解呢？

談到企業文化，多半都是管理者給員工「洗腦」用的，這一點毋庸置疑。沒有一家銀行的企業文化是充滿負能量的，管理者都會時不時地煲一碗「雞湯」給員工喝。銀行對員工的期盼，就是一定要用這個思維理念來貫穿整個業務始終，包括人員的招/應聘定位、內部晉陞渠道、內部溝通機制、創新機制、激勵體制、業務邊界劃分、同業合作空間、未來願景等。銀行的企業文化就是通過這些要素，融匯貫通而成。

那麼，銀行企業文化中的這些具體細節，又該怎麼理解呢？

招聘/應聘定位

招聘就意味著是新鮮血液的融入，究竟能不能融入到這家銀行，是應聘者需要提前思考的。如果你找一份工作是為了提高自己的業務能力，那麼找一個區域和業務條線有競爭力的銀行將是個不錯的選擇。但是，為什麼在招聘后，銀行都會將應聘者安置到櫃員崗位？

這是因為銀行的管理者無法短時間內確認你適合什麼樣的崗位，只能讓你在櫃員崗位磨練幾年，觀察你這個人業務耐磨力、人性的構成以及是否能勝任粗而累的工作崗位並且任勞任怨——最起碼必須適合這家銀行的企業文化。

以筆者的經驗觀察，櫃員崗位是銀行工作的一個關鍵考察期，通過一定時間的櫃員工作，能反應出很多問題。在銀行，一個員工日後做多大的業務，有多大的能力和是否從事過櫃員崗位沒有必然的關係，但是幾年的櫃員崗位磨練，則能讓銀行發現這名員工的潛力與優缺點，從而避免日後無法「才盡其用」。

另外，銀行對招聘者的定位要切合實際，沒必要一定要招財經類的、會計類的畢業生。當然，不是這類專業的畢業生不好，只不過銀行業這麼多年消化這樣的畢業生太多了，現在需要的是依據業務條線部門的綜合需要進行招聘。銀行也大可不必找一些研究所、博士生，這不是初始應聘的要求，應該根據自身的銀行業同業水平、考核標準及激勵體制來綜合評價招聘的人員是否能踏實工作、勤懇耕耘。

銀行在進行招聘時，應將選材範圍擴大到各個學科及行業的，但是務必要保證應聘者的學習成績優異、有上進心、內生動力足。尤其如果希望相關人才能進入零售業務的對應崗位的話，則更應考察人才的綜合素質，而非專業出身。

內部晉陞

企業文化當中脫離不開「人才」因素的影響。是的，不是人的因素的影響，而是「人才」的影響。企業當中最重要的一塊是人才的管理及晉陞渠道的暢通，一家成熟的銀行機構，所有的關鍵崗位都是需要具有很強的工作經驗的人來擔當的，因為他知道這碗「雞湯」應該怎麼喝，他知道銀行內部的運行機制是怎麼「玩轉」的。

通常來說，銀行的關鍵崗位人才流動率非常大，可能有上一屆班子遺留下來的老臣，也會有本屆班子提起來的新兵，更會有外來空降的志願者，人才構成極為複雜。以前，銀行業務的黏合度會相對集中到關鍵人關鍵崗位當中，這樣導致企業經營的風險係數偏高，人走業務就走，給銀行帶來很多不好的影響。所以，如何打通內部人才的晉陞機制，匹配有競爭力的績效薪酬體系，是每家銀行都必須著力完善的部分。

溝通機制

以往，業務順暢程度取決於關鍵領導及部門管理者的個人偏好。而如今，每個業務的完成都需要各個業務單元來完成，這時候在整個企業文化及內部管理制度上就會顯現尤其重要，部際協調是否溝通順暢；每個部門是否有對外服務範圍列表；服務清單能否清晰的讓外部知道本部門是做什麼的；我們可以接到什麼樣的業務詢問、業務認領，可以協調什麼樣的資源等。

溝通機制的搭建體現了一個銀行內部管理的核心思想，凡事但凡有不成，一定是溝通機制出了問題，無論是內部溝通還是外部溝通。

創新機制

一家銀行的管理者需要具有宏觀的洞察力及微創的能力，如果都沒有，那就應該有接受創新思想融入的態度。

眼下，銀行業務同質化已經到了最嚴重的地步，以前還有分業競爭的溝壑和各類牌照的限制，而「大資管時代」的到來，又在不斷抹平這些形成已久的業務隔閡。所以，仍以閉塞的企業文化來抗拒創新的銀行勢必會被淘汰。

當然，在的市場情況下，這種淘汰並不會如暴風驟雨般進行，但也不能「熟視無睹」。銀行需要創新，創新不僅僅是管理層的責任，而是每個員工都需要思考的。站在企業文化的角度來看待創新，就是改變自己的思想讓別人接受，或者直接改變別人的思想。

激勵機制

一家銀行的持續發展，各個條線需要定製激勵機制，從櫃員到客戶經理，到所有的中後台，都需要一套合理的激勵機制支撐起來。顧名思義，激勵就是激勵激情，讓所有的不主動變成主動，讓所有的不透明變成透明，讓所有的不合理變成合理。任何一個團隊乃至一家企業的運營都需要激勵機制，沒有激勵，一切的超負荷的工作都無從談起，哪怕員工被耽誤一點點時間，都會怨聲載道。

業務邊界劃分

業務邊界，和溝通機制有些類似，主要是業務的內涵外延都包括什麼，或者一筆業務都延展到哪裡，無論是需求的變更、業務的審批、風險的提示及所有事件完成的良性跟蹤，都需要一個清晰的業務邊界，沒有一個很好的業務邊界劃分機制，再好的企業文化也是空談，就如同用昂貴的人力資源成本讓所有的人才聚在一起打太極拳一樣。

同業合作

眼下已經不再是單打獨鬥的時代了，任何機構都需要「抱團取暖」。

歷史經驗表明，當國家和社會處於改革期，所有的領域都是未知的。在這種背景下，任何機構單打獨鬥都扛不住政策的頻繁變革，所以銀行也不應深陷在自己的傳統領域，而應進行適當的同業合作和跨業整合。從客戶的角度來看，這也是銀行適應客戶需求變化和更高期待的必經之路。

人才制度

英國歷史學阿克頓（阿克頓(LordActon),英國劍橋大學歷史系教授，歷史學家，英國理論政治家。）早期講過一個分粥的故事，大概的內容是這樣的：有七個人組成的小群體，每個人都平凡且平等，他們沒有險惡害人之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式解決每天的吃飯問題：分食一鍋粥，但卻沒有稱量工具。為此他們嘗試過多種分粥方法。

第一種方案：指定一個人負責分粥。可是很快大家發現，這個人為自己分的粥最多。於是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最稠。

第二種方案：大家輪流主持分粥，每人一天。這就等於承認了個人為自己分粥的權利，同時也給予了每個人為自己多分粥的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩餘，其餘六天都飢腸轆轆。

第三種方案：大家選舉一個德高望重的人負責分粥。開始這位德高望重的人還能公平地分配，但不久他便開始為自己和討好他的人多分。

第四種方案：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本做到了，可是由於監督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥方案確定了，粥卻冷得不能喝了。

第五種方案：每個人輪流分粥，但是分粥的那個人要最後一個領粥。在這個制度下，七個碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。

最開始讀到分粥這個故事，筆者不禁對制度的作用頂禮膜拜，甚至覺得銀行競爭能力的提升完全靠制度的進步，而人在這過程中只是從屬的地位。但後來，通過自己的日常工作實踐，筆者也發現：不論制度是什麼，人都是至關重要、不可忽視的一環。我們總是誇讚某一家銀行的產品、業務模式如何改革、最新的理念如何灌輸到業務層面、金融產品如何創新落地、科技系統軟硬體如何快速更迭、高層的美好初衷如何灌輸到最基層，以及內部員工可以通過十餘年的努力打通晉陞的渠道。這些事情應該歸功於這家銀行完善的機制建設，另一方面，人才本身在這裡面也發揮了至關重要的作用。

對於一家銀行來說，好的制度可以幫助那些有夢想的人才去實現夢想，而非擊碎夢想。一個融入到這種制度內的年輕人依託於制度來成就夢想，哪怕經過一段時期他完成了夢想而離開了這家銀行，那麼銀行本身的制度也是優秀的。換言之，一個能幫助人才成就夢想的制度，就是銀行內部的孵化器，這樣的一套制度能幫助銀行實現內部運作的良性循環，並最大限度地留住人才、發揮人才的作用。

未來願景

一家銀行的企業文化是什麼？是領導提出來的概念，還是員工夢想的集萃？大體來說，任何企業的文化都應包含員工價值最大化、股東利潤最大化這兩層意思。只不過現在的銀行都有點股東利潤最大化、員工付出最大化的趨勢。這時候，我們就必須追問：銀行上市的根本目的是什麼？

銀行上市應該是擴大自身影響力，突出上市時任管理層的核心價值，包括企業價值的回報、股東套現、員工分紅、資本金充實、同業影響力的提升等。也就是說，一旦確定了銀行的未來願景，就應該在這個大的願景下按部就班，而不是突發奇想、朝令夕改。

突發奇想、朝令夕改的一種模式其實就是浪費資源的內耗模式，是對一家銀行發展傷害最大的模式。如果想讓一家銀行死掉，讓管理層猶豫不決、頻繁改革即可，改到員工什麼都不做了，那麼這家銀行也就瀕臨死亡了。

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