面對電商挑戰 美國本地零售最終的歸宿是？

【編者按】一方面有的人面對電商的崛起做出「實體店」將死的判斷，另一方面，亞馬遜、阿里都瞄準了線下零售這塊蛋糕。實體零售最終歸宿在哪呢？

以下為二貨聯盟創始人程桂良投稿：

有報告稱，未來幾個月內，超過3500家商店預計將關門，包括百貨公司如JCPenney、梅西、西爾斯和Kmart的門店，以及零售品牌如Crocs、BCBG、Abercrombie&Fitch和Guess的門店。

有些品牌，如Bebe和The Limited，關閉了所有線下門店，專攻在線銷售。其他大型連鎖店，如JC Penney，大幅削減不盈利的門店的數量，以減少損失，關閉的門店數達138家，佔總數的14%。西爾斯和Kmart也都採取類似的手法，前者關閉了150家門店，後者關閉了約10%的門店。

電子商務對於實體零售業的衝擊遍布各個行業，在遊戲領域，越來越多的消費者選擇通過在線購買遊戲，或是購買雲遊戲服務。傳統的遊戲玩家也逐步放棄了在實體店購買盒裝遊戲的模式。他們不再光顧古老的遊戲零售店。日前，全世界最大的遊戲零售商GameStop宣布，擬關閉全球將近兩百家實體零售店。

據美國CNN網站報道，GameStop是全球排名第一的遊戲零售連鎖，在全世界開設了6600個店鋪，其中4400個分佈在美國。日前該公司宣布將關閉2%到3%的遊戲零售店，大約為190家左右。這些被關閉的店鋪中，有多少分佈在美國尚不得而知。

媒體評論指出，伴隨著亞馬遜等電子商務網站的高速增長，許多傳統的實體零售商遭到了衝擊，GameStop成為最新一家「受傷者」。

我們往往會將自己的失敗歸結為對手的強大。「電商衝擊」成為實體零售企業在總結業績下滑原因時的口頭禪, 這一「替罪羊」就是電商。

誠然，電商是不斷滲透、切分實體店的蛋糕，但這並非實體店當前境況的根本原因。

1.美國零售業一直存在過度建設的問題。美國是全球人均零售面積最大的國家，每人擁有23.5平方英尺（約2.2平方米）。幾乎比其北部，與之相鄰的加拿大多出40%。與巴西相比，其人均出租總面積（G L A）只有不足一平方尺，因此美國過度建設的問題極為嚴重。電商不僅使商品成本降低，同時能夠提供海量商品，各種新奇特的商品，而這些功能是傳統零售業無法滿足的。

2.對於消費者需求變化響應不及時是主因。百貨、大賣場、便利店三大傳統業態中，百貨和大賣場業態下滑嚴重，而便利店在近兩年指數高漲。這說明並非業態自身出現了問題，而是它已經無法滿足消費者不斷提升的需求。正是傳統業態對消費者需求變化響應不夠及時，這給了電商入侵的機會。高效的物流滿足了消費者對於便利性的需求。消費者甚至可以指定時間段來送貨,電商的出現是必然的，因為它的確滿足了消費者的新需求。

3.電商的衝擊和經濟增速放緩是直接影響。根據房地產研究公司Cushman和Wakefield的數據，2010-2013年間，人們去商場的頻率下降了50%。與此同時，像亞馬遜這樣龐大電商的線上零售業績出現了驚天大爆炸。

早在2015年，雜誌《福布斯》報道了這樣的趨勢：「今年早些時候，亞馬遜的股票市值超過了沃爾瑪，這表明大型零售實體店出現了落後於電商的跡象。」

4.消費需求結構和消費習慣的改變。雖然美國人越來越喜歡網上購物，但他們的喜好也在改變。有報告稱，消費者開始將更多的錢花在餐飲、旅行和科技方面，這比以往任何時候都要多，還同時減少了對服裝和配飾的消費。

消費者需求雖然不斷變化，但最終離不開這三個因素：實惠、便利和體驗。

實惠，零售企業存在的根本意義就是要降低商品流通成本，幫助消費者得到優質低價的商品；

便利，未來消費者在剛需商品和標準化商品上投入的購物時間和經歷越來越少，幫助消費者節省時間就是幫助他們省錢；

體驗，消費升級時代，商品物理層面的品質升級已經沒有潛力，而附加其上的文化、社交、品味等屬性則給消費者帶來更好體驗。

面對電商挑戰，美國本地零售商應該如何應對？

1、精簡商店。開店和關店，擴大規模和商店改造對於零售業至關重要，零售商會對大約5%的商店持續進行此類調整。和花園一樣，零售店也會隨著時間的推移出現過度增長。零售店周圍環境會發生變化，其他位置也會出現更好的機遇。通過收購實現擴張的零售商，通常會精簡收購的商店，避免在一個商業圈出現重複競爭（也可能是出於反壟斷要求，例如Dollar General對Family Dolla r的收購）。當商店租期臨近到期時，零售商通常會進行詳細的租賃分析，以 決定是否續租。

2、執行多渠道戰略。多渠道戰略（在任何地點、任何時間以及任何方式提供商品），意味著商店及其員工的角色轉變，以及經營複雜性的增加。好消息是如果一名購物者喜歡通過商店、平板、手機和電腦購物，那麼她/他的購物支出通常要比單一渠道購物者更多。消費者購物方式的快速變化迫使零售商重新審視商業模式，從注重商店規模到注重購物應用。商店必須調整商業模式，才能適應消費者的購物需求。

3、採購縱深化。不斷延伸供應鏈，在商品上獲得更多利潤空間是一些實體店經營者的共識。零售企業通常有兩種策略。首先是整合供應鏈，加強直采。這是目前大部分零售商正在做的，也是比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動供應鏈扁平化、發展買手體系以及進行聯合採購等。

4、組織架構互聯網化。2017年伊始，沃爾瑪啟動了近年來規模最大的一次組織架構變革。1月13日，沃爾瑪總部以備忘錄的形式公布了若干人事任免。沃爾瑪線上線下市場部合併，原沃爾瑪美國首席市場官Tony Rogers擔任一把手；美國區域的線上線下信息部門合併，由電商部門的首席技術官Jeremy King負責；另外，Jet.com首席營收官Scott Hilton被任命為沃爾瑪自有品牌高級副總裁，兼顧線上與線下。

5、技術引進常態化。去年底，亞馬遜未來商店Amazon Go的視頻引發熱議。亞馬遜結合了計算機視覺、深度學習演算法以及感測器融合於一體實現「拿上就走」技術（Just Walk Out）。但殊不知，沃爾瑪卻已經將區塊鏈技術成功應用於商品追蹤以解決食品安全問題。

沃爾瑪負責食品安全的副總裁弗蘭克·雅尼斯（Frank Yiannas）表示：以前要是有菠菜出現問題，可能要把幾百家店的所有菠菜都下架，但現在只需要清理幾家店裡部分受污染的產品即可。

實體店在新技術的引入上面從未滯后，比如目前流行的移動支付、電子價簽等都已經被大部分實體零售店所採用。在未來新技術的引入將會呈現常態化。