任正非：IPD就是讓客戶需求「變現」為產品利潤

導語：

早期華為的產品開發與傳統企業一樣，沒有嚴格的產品管理概念、科學的研發制度和上市流程。一個產品是否成功，一半靠「運氣」、一半靠「英雄」。不成功的產品造成了很多資金、人力，特別是機會成本的浪費。

1997年任正非引入IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）管理體系，並提出先僵化、后固化、再優化的變革理念，解決了華為產品開發從「小作坊模式」走向了「可複製的大規模」的科學管理模式。

從這個意義上看，華為現在的每一款產品的成功都不是偶然的，而是IPD這套產品管理體系的必然結果。

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IPD的本質是從機會到商業變現

——任總在華為公司IPD建設藍血十傑

暨優秀XDT頒獎大會的講話

2016年8月13日

今天非常高興與大家歡聚一堂，我很感動。歷經八年，研發IPD團隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時代的進步。因為3.5分以下的IPD開發是相對封閉的，封閉在研發內部，沒有與相關流程關聯，這0.4分代表IPD與相關流程關聯了，做到這樣的突破，為公司「萬里長城」的發展奠定了堅實的基石。

回看華為公司二十八年發展的歷史，

想想公司剛成立時，就幾個有文化的「農民」，雖然也穿著西裝，但是農民意識，不了解外面的世界。

1992年，我第一次去美國，就感到一種氛圍的衝擊。第二次去美國，我們想到改革公司。我很幼稚，曾買到一本書，以為我們跟著這本書就能變革成功。IBM說「可不是這麼簡單」，派來了龐大的改革顧問小組進入我們公司，手把手教，歷時二十年才走到今天。這麼有經驗的顧問指引，尚且如此困難，所以當初想靠一本書就能變革成功，的確很幼稚。

IBM與我們談「你們是否有革自己命的決心？美國也沒有幾家公司推行成功。」

因為按流程節點來賦權，

最高領導人沒有權力了，

權力下放到比科長還低職級的人手裡。

你們看我現在沒權，整天「遊手好閒」，這就是革命成功的一個表現。

下一輪改革，

還要革掉輪值CEO的一部分權力，

一層層放權。

這樣整個流程系統是一個柔軟的結構，不再僵化，才能適應未來高速社會的發展。

因為我們在全世界每年將有一萬個合同，現在指揮這些「戰爭」的人是二等兵，所以我們一定要增強一線作戰部隊能力。

IPD改革的最大特點，就是為了把權力繼續分散下去，形成一種合力。我們要看到歷史賦予我們的巨大使命，今天公司的管理能走到這樣程度，應該感謝各級領導自我革命的結果。每個領導殺掉自己的權力，就是「革命」。

以前我們做IPD其實很盲目，即使今天獲得「藍血十傑」的人，也不得不說，當時也沒有這麼深刻的認識。

所以我們要感謝顧問，感謝作出歷史貢獻的功臣。除了獲獎人員，還有很多沒有獲獎、默默無聞作出貢獻的人，也要考慮他們的貢獻，貢獻有大、有小，希望他們也能分享公司未來的成果。

一、研究是將金錢變成知識的過程，開發則是將知識轉換成金錢的過程

成功的標誌是優質的客戶體驗，以及產品的競爭力。因此，技術只是手段，對準客戶需求，緊緊追隨支持體驗與服務，實現商業變現。

1、緊緊注意消費行為的改變，抓住時代的步伐。

要基於客戶的視角出發思考：

★ 時代在變，行業的邊界變得模糊；

★ 跨行業競爭導致客戶的需求變化周期縮短且多樣性增加；

★ 競爭對手在變，華為的對手從電信廠商擴大到IT廠商，甚至更多，要有新的對標。

產品開發模式要更加敏捷以適應上述變化，主動地調整。

要有所為，有所不為。什麼都是第一，又不是菲爾普斯，全球才一個呀！

希望P&S體系好好對標，

★ 每個產品線不能擁兵自重，也不能各自為陣；

★ 產品線不能以技術為中心，都要以客戶為中心，為客戶服務，賺客戶的錢；

★ 產品線總裁不是研發總裁，應該負責從研發、生產、交付、服務、到生命周期管理；

★ 而且產品線總裁的辦公地點不一定在研發，他的作戰位置應該在前線，到「戰爭」最艱難的地方去。

2、客戶購買的不是產品，而是產品的使用。

不管什麼樣的需求，我們都應有一個清晰簡潔的客戶界面。客戶需要的是體驗，而不是設備的指標，產品線以技術分類的煙囪型發展模式要思考。

有些部門為了客戶滿足所有需求，最後做不好大平台。我們要學會適當拒絕，因為我們不是萬能的。客戶有需求，我們都必須有邊界的滿足，只能有限度地滿足，要有戰略集中度。對於限度以外的需求，我們應該開放產品的能力，讓其他公司來滿足客戶碎片化的需求。

3 、我們已佔有1/3左右的全球網路，我們的設備自己與自己連接，如何高效低時延連接是我們面對的挑戰。

面對未來，為什麼不能減少轉發、存儲的過程，從而降低網路成本，降低時延？

4、加強各產品線之間的溝通，構建各層各級的有效連接，使解決方案實用化。

建議產品線總裁和運營商BG總裁、企業業務BG總裁都搬到同一棟小樓去辦公，經常在一起喝杯咖啡、吃吃飯，加強相互交流。

丁耘說「要從雞蛋里飛出孔雀」，只有在最困難的地方才能飛出孔雀，如果總是孵出小雞，如何體現競爭力，防止內部創業衝動？我們要真真實實改革，使大家真正理解客戶需求。

二、深刻理解IPD的核心理念，從機會梳理到商業變現的流程化管理。敢於挑戰難的項目，實現大成功。

1、我們是構建一個大的系統、大的平台。

必須要有一些規劃，不然就不能建立一個萬里長城。歷史的萬里長城是死的，而我們的萬里長城是活的，隨時都會部分改建的。若底層基礎的磚頭隨時代進步是不可改的，不能優化，那麼我們就是一個僵化的公司。

IPD就像修萬里長城一樣，非常重要，不要因為互聯網公司總是攻擊我們，就對IPD失去信心。如果大家有興趣，可以自己租一架飛機，沿著萬里長城飛一萬里看看，懸崖陡峭的高壁上都修了長城，偉大不可想象。

即使現在走向熱兵器時代，大量遊客來遊覽，不少人仍靠著萬里長城致富。

所以，我們的IPD怎麼會沒有用呢？

IPD、IFS、ISC、LTC……

所有流程構建了我們做到行業領導者的地位，

全世界沒有第二家公司能做到，

十七萬人一條心、一股勁、一個平台。

我們把「萬里長城」的基礎建紮實，面對未來海量的浪潮，會比互聯網公司有更堅實的基礎。當然這麼優質的平台，一定要有「大河奔騰」的踢踏舞、天鵝湖、茉莉花……。

但是互聯網公司響應客戶需求的速度比我們快很多，我們對一個需求的滿足，最短時間三、五年，最長時間七、八年。其實客戶並不需要做到萬無一失，我們有堅實的一面，也有靈活的一面，要學習互聯網公司輕和靈活的一面，讓IPD也能敏捷起來。今天的保守，希望明天能更多開放。

2、開發是一個特殊的確定性項目，應有計劃、有預算、有核算，不僅投入財務可視，過程及核算也應財務可視，要加強研發財經隊伍的建設，為實現有效管理而逐步努力。

所謂特殊性確定，就是失敗了可再申請預算。

現在我們的產品線存在煙囪型發展，

正在擁兵自重。

我們的開發結構是否可以考慮

面向客戶、面向功能、面向使用來建設。

我們一定要尋找最有難度的產品進行開發，簡單的產品不要去開發，因為這樣將導致公司聚焦的核心能力發散。大流量、低時延，這兩個機會點，已經足夠我們生存，為什麼還不放過那些小產品？

如果華為四分五裂了，

如何給在座發高工資呢？

只有商業成功，

才是成功。

3、我們瞄準的是大帶寬、高實時流量的價值目標。

而且流量增大的速度越來越快，我們不僅要有穩定的長城基石，更適應大信息流量的波濤澎湃，時代挑戰著我們、考驗著我們。我們是否成為合格的時代弄潮兒，困難重重，也人生難得一次搏。

我們要有快速響應的能力，也要有堅實的基礎。丁耘告訴我，未來要實現大帶寬、大流量，傳統IPD依然是堅實的基礎，適合傳統硬體和嵌入式軟體（如基站、光網路）；IPD進一步發展就是敏捷，適合IT類軟體（如BES）；未來，IPD更要聯合客戶敏捷，對接客戶業務流，商業級敏捷，適合雲服務類軟體（如公有雲）。

4 、我們將擔負起現在擔負網路存量一萬億美元的維護服務，未來五年還會增加。

其複雜性、及時性不可想象。人工智慧來幫助我們維護這些網路，有利於及時、有效的為客戶提供服務質量，增強競爭力。因此，在新品的設計中，都要有利於自動檢測、自動排除故障的能力。

我們如何變革，使我們自己更加適應這個時代，存活下來？在未來變革過程中，產品開發不能站在自己的角度，一定要站在客戶的視角，構築自動檢測、自動排除故障等能力構建，就能把質量提升上去，把成本降下來。如果我們優先利用人工智慧對我們自己網路服務，而不是對外服務，可能這方面也能做到世界第一。

三、加快優秀人才的培養與選拔，讓青春早些放射光芒。

1、加快人才的循環成長，更多的人走上戰場，先學會戰爭，再學會研發。

讓優秀人才早一些感知市場、服務、生產、交付、財務……，讓人才的成長速度更快一些。人生青春幾何，讓優秀人才最佳時間、最佳角色，產生最佳貢獻。人的生命很短，信息社會變化太快，早一些發揮人才優勢，就可以多作一些貢獻。我支持在人才循環過程中選拔出優秀人才來。

主航道要加強戰略循環，

讓優秀人才一定要走上戰場，

否則研發就會封閉起來做指標，

無法正確理解客戶需求。

研發優秀人才進入戰略預備隊輪訓後分流，一部分回來去做將軍，一部分走向產品行銷做將軍，一部分走向服務做將軍……，以此改變整個公司的人才結構。煙囪型的成長是有天花板的，達到一定程度，就上升不動了。

2、增強一些綜合性人才的成長。

我曾讓GTS多招一些測繪的學生，現在他們利用衛星來進行網路的規劃和調整，給「三朵雲」提供了極大的支持。你們研發也可以去招一些「牙科醫生」，怎麼不可以呢？現在醫學院學生的電腦技術也很好，怎麼不可以來編程？

3、容得下特優秀的人才。

我們要讓優秀人才活下來，優秀人才大多都是歪才。在座各位能接受貝多芬到華為應聘嗎？誰知道，聾子也能成為音樂家呢？

華為公司要能容忍一些「歪瓜裂棗」，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發酵。所以心聲社區允許員工批評公司，這些帖子我都會看，看看他們批評的是哪一點，找些領導來看看這點是否真正有問題。如果真有問題，我們做出改進。你們看到，現在總裁辦郵件發文經常附上心聲社區跟帖，這些跟帖就是「一代將星在閃耀」。

美國的95%大學學習是為就業而服務，這些學生的最大特點是遵紀守法、好好賺錢；只有5%的優秀人才作為領袖培養。選拔這些人才的面試，有兩個問題必須要問：

第一個問題，你是否關心過貧困兒童？

第二個問題，你是否關心過孤寡老人，有去慰問過嗎？

作為領袖，是渴望自己成功，還是會關懷社會？十項考核，如果這兩項不合格，就只有80%，不可能進入名校。所以美國名校出來的學生思想發散，形成了美國燦爛輝煌的文化。燦爛輝煌，就是雜亂無章。

但是，美國靠軍隊奠定起社會主航道的基石，美軍嚴格要求高中前十名才能進入軍事院校，訓練非常嚴格，而且軍校畢業必須要上戰場。學會戰爭后，再來學會管國家、管理企業。

華為公司IPD，

就是奠定了一個基石，

讓所有優秀人才來跳舞，

想怎麼跳舞都可以。

為什麼特優秀人才在華為無法生存下來？我們要研究這個問題。「萬里長城」大平台上，我們要允許一些靈活開放的體系。各級領導要心胸寬廣，允許一些特優秀人才能在華為生存。

借著今天的機會講幾句話，

希望研發八萬多人，

更能擔負起公司的責任和歷史使命。

華為將來可能會是偉大的公司，

偉大是靠你們。

你們一定要努力改變自己，努力使自己適應社會需要，也找到適合自己發展的目標。你們不知道人生未來的發展方向，不要強求自己一定要走某條路，可以去參加公司人才循環，也許換一條路，就會找到適合自己的方向。

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