別再做離職分析了，離職就只有馬雲說的2個原因！

對於企業來說，離職率是衡量企業凝聚力和管理能力的重要指標。通過離職率，我們可以了解員工對於企業和工作的滿意度，也可以反映業務部門的管理水平，當然離職率也是考核HR的一個重要指標。所以有的HR為了數據更漂亮，用月平均離職率做為年度離職率，這是非常不對的，對於HR來說，最重要的是客觀， 掩耳盜鈴，自欺欺人沒有意義。

在離職率分析中，千萬不要忘了對重點業務部門、管理人員、重點崗位及骨幹員工的離職進行分析。這一部分人員的流動帶給企業的損失，可能是普通員工的幾倍。團隊中如果老員工離職比重大，那麼體制一定存在著嚴重的問題，需要透徹分析，找到真正的原因，制定明確的舉措，加以改善。

分析不是我們的終級目標，最重要的是如何解決問題。馬雲說過，離職只有2個原因，一是錢沒給夠，二是乾的不開心。老槍今天就從這2個方面為大家剖析一下，並給出一些切實有效的方法，來降低離職率。

錢沒給夠

關於錢的問題，其實沒有夠的時候。員工對於錢的不滿意，通常不是多或少，而是是否公平。另外，員工也不只是關注錢，個人成長也是他們非常關注的，在一個地方如果只有掙到錢，是沒有人願意留下來長期發展的。

提供有競爭力的薪資

這種公平的比較不僅是企業內部，更多的則是企業外部，因此提供有競爭力的薪資水平，是非常重要的。特別是對於關鍵崗位和骨幹員工，要給予對外有競爭性的薪資，如果公司整體薪資水平在50分位值，那麼關鍵崗位和骨幹員工，應該在70至80分位，才會有競爭力，這樣才可能吸引住核心人才。

建立完善的培訓體系

除了錢，員工還非常注重自己的成長，幫助員工通過工作中的歷練，不斷成長，也是非常重要的。

張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。同樣，華為的高速發展，也與他們的職業化培養體系有著很大的關係。

很多公司都把培訓做成了教育，教育是讓你獲得知識，而培訓是讓你獲得能力，因此培訓計劃，不能脫離業務和戰略，必須緊緊圍繞和戰略來組織，讓員工的基礎素養和專業素養都有所提高。

重視績效面談

每個公司都有績效考核，但不是每個公司都可以把績效面談當作是重點工作，作為管理者，你不是一個績效的評判者，你更應該是一個績效的引導和管理者，通過有效的績效面談，讓員工明確你的要求和自己的不足，並且有目的，有方法的持續改進，才可能實現績效的改善，扣幾個錢，也許會引起員工的重視，但絕不會起到改善的作用。

乾的不開心

員工離職，離開的不是公司，而是領導。下面這些領導行為，是導致員工心灰意冷的真正原因。

不懂業務，瞎指揮

心口不一，口密腹劍

不擔當，推卸責任

沒有原則，欺上瞞下

心胸狹窄，容不下比自己能力強的人

上面這些現象，更多的是體制和管理混亂所造成的，需要從以下幾方面著手，進行改善。

建立暢通的溝通渠道

作為領導，威儀固然非常重要，但不能是高高在上，要能下到基層，與各層級員工進行交流和溝通，同時要設置開放、透明和公開的建言獻策的渠道，以聽取員工的真實想法、意見和建議。需要注意的是，這種建言獻策應該是自發的，千萬不要演變成任務，拼湊出來的建議，最後很難去落實，也可能不是最重要的，或是個別現象。

完善的競爭和培養機制，幹部能上也能下

企業要想保持活力和可持續發展，人是最重要的資源，人的積極性和主動性是需要激發和調動的，缺乏競爭，就好象是給青蛙準備好了溫水，讓它可以舒服地躺在裡面享受。而那些有能力，有追求的人，最終也都會選擇離開。

建立有效的晉陞體系，才可能發現優秀的人才，誰能誰就上，不能就下來，只有這樣才可以營造積極向上的競爭氛圍，讓團隊保持戰鬥力。

職責界定清晰

不明確的職責和要求，往往也是壓死駱駝的最後一根稻草。給員工明確的崗位職責界定，可以讓員工清楚自己在公司的角色及發展方向，從而提高員工的歸屬感，進而提升工作效率和結果。員工可以不計較，不明不白的做1天，1個月，1年，2年，但不可能這樣做一輩子，最終的結果只會是離職。

離職率高了不行，低了也不行。

離職率高，員工思想波動大，凝聚力下降，工作效率和工作結果自然也就不理想。試想一個經常思考去留問題的員工，能有多少投入度呢？就是只是出工，但並沒有出力。

離職率也不能太低，保持一定的員工流動，才能實現人才的優勝劣汰，才可以保證團隊的創新和活力。

留人實際上比選人更容易，在薪資和工作發展前景基本一致的情況下，大多數員工不會選擇跳槽，而是願意留在現在的公司發展。作為HR和業務部門經理如何提高吸引力，是管理中的重要部分，要認清形勢，擺正心態，不做表面功夫，不說甜言蜜語，建立信任和默契，用真情留住員工。