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報告:全球一半併購都是賠本買賣

報告:全球一半併購都是賠本買賣

6月8日,化工集團公司宣布完成對瑞士先正達公司的交割,收購金額達到430億元。這起企業史上最大的海外收購案,在經歷一年多的時間之後,終於塵埃落定,大家形容這象徵著本土企業海外併購走向新頂峰。

但是同一天的另一則消息,又給併購企業們潑了盆冷水——埃森哲發布了《Sizing up M&A up value now》報告,他們對2004年到2014年間全球500起最大併購案例進行分析之後發現,僅有55%的公司,在交易宣告后的2年內創造了新價值。

這近乎半數的失敗率,是由什麼導致的?併購這場趨之若鶩的競爭浪潮,難道真的是場「賠本」的買賣?

埃森哲認為,與那些背負了巨額賬單,卻沒有產生相關收益、甚至形成拖累的公司相比,成功者的共通之處在於,他們懂得利用併購為自身填補數字鴻溝、謹慎分析宏觀經濟周期,並控制交易規模。

與擴大規模相比,收下「數字化公司」更有前途

根據埃森哲的研究,在賣方中,那些處於與技術融合相關行業的公司,為新東家創造了更多的價值。

銀行業的併購回報率高達27%,通信業也達到了11%,但是石油,天然氣和公用事業的回報率卻為負數(-5%),娛樂業為最低:-10%。

有趣的是,在企業的併購史中,不乏能源業和娛樂業大宗交易的身影:無論是海洋石油總公司,以151億美元的高溢價收購加拿大油氣公司尼克森(Nexen),還是民企的併購先驅萬達集團,以35億美元購買了傳奇影業公司。

而在AI、物聯網、雲計算等大趨勢下,另一些企業通過併購的方式,尋求破壞性技術或數字化的業務模式,並將其擴大到自己的經營範圍中,這無疑是一項明智的決策。

埃森哲指出,收購方之所以能贏取高收益,通常都是通過獲取關鍵數字能力,從根本上改變自己的競爭模式、突破行業的邊界,從而更貼近客戶,更準確地了解他們的需求和行為,並迅速推出產品和服務創新。相反,試圖利用「獲取硬資產」形成規模效應的併購,最終效果往往有限。

交易的時間節點,比其它一切因素都重要

無論事前做過多少標的調查,途中進行了多少場艱辛談判,埃森哲的研究發現,在創建股東價值方面影響最大的因素,其實是收購時間。

併購本身,就是對宏觀經濟健康程度的一種賭注。很多企業急於求成,在短時間內開出巨額溢價以吸引賣方批准交易,卻忘了查看市場環境的具體走向。

在全球這500起接受調研的案例中,2004-2006年在「經濟泡沫」時期宣布的交易,最終創造的平均價值,要高於發生在2007年經濟高峰的交易,因為接下來的市場環境就進入到2008-2010年的衰退時期。

因此,如果在經濟復甦過程中操作併購,收購方就有可能實現更多的利潤增長。但是在現實中,隨著併購競爭的持續火爆,有吸引力的目標很難持續「存活」於市場。埃森哲建議,企業要訓練自身的預測能力,並尋找具有「相對優勢」的收購節點——宏觀經濟增長期的下一個「停頓」點之前。

巨額訂單和小本買賣,其實都不如「中庸之道」

眾所周知,較小規模的收購(低於150億美元),更方便企業進行執行和整合。埃森哲指出,它們大多數都取得了正面回報——其交易回報率在0%到7%之間。

但是,由於無法充分調動組織雙方的全部能力和資源,它們通常實現不了管理者所希冀的「成本協同效益」——併購后的現金流量,超過兩家公司預期現金流之和,或者並后業績比雙方獨立存在時的預期業績更高。

而那些看上去風光無限、高居榜首的巨額交易(超過250億美元),最終創造的收益雖略好於小型交易,卻也遠不如預期——其正麵價值在 7%—12%之間徘徊,同時,由於受制於整合的複雜性、監管評估的嚴密性,所產生的負面風險也在逐步攀升。

埃森哲發現,200億美元到250億美元之間的併購,其收益增長率達到了最高值——20%,這種規模的交易,能最有效地調動雙方的資本和人力資源,並避免了大型交易難以整合的弊端。

比如,Facebook在2014年,以190億美元收購WhatsApp就是一個典型案例。儘管當時外界對這家收入未生超過2000萬美元的公司所付出的代價感到震驚,但實際上,WhatsApp最終幫助Facebook開拓了當年尚未滲透的移動市場、為其帶來了數億的移動用戶。

微軟的併購之路則選擇了 「組合式」打法。其中不僅包括2011年的Skype(85億美元)、2012年的社交媒體公司Yammer(12億美元)等小體量併購,還有2016年收購LinkedIn(260億美元)這樣的大宗交易。通過對數字化產品豐富的組合形式,微軟為自己塑造出獨特的技術優勢,同時也牢牢抓住了巨大的協同效應.。

任何一場併購交易,都將會消耗管理者的寶貴時間和組織的能力部署。埃森哲認為,為了最大限度地發揮出「買賣」價值,企業應該更加謹慎地看待小規模交易,並避免一味求大,依據自身的價值需求,積極篩選具有吸引力的「數字化」目標。

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