薦書 | 《精益創業》：打造大公司的創新殖民地

這是一篇純乾貨

谷歌曾經犯過哪些錯誤

如何避免自己成為第2個

諾基亞、柯達

01

谷歌公司擁有天價市值，但這一「組織全球信息」的公司市值本可以升至數百億美元甚至更多。 2014 年 10 月，埃文 • 威廉姆斯（EvanWilliams）離開了谷歌公司。威廉姆斯自其初創項目 Blogger 被谷歌收購后，在谷歌忍受了一年的大企業官僚主義后憤然離開， 11 個月後， Blogger的產品經理比茲 • 斯通（Biz Stone）也從谷歌辭職了。他們隨後創立了Twitter。這家新公司在 2013 年 11 月上市，到 2014 年初，其市值已達 367億美元。

對谷歌而言，失去威廉姆斯和斯通無疑是一個代價慘痛的錯誤，但谷歌並沒有吸取教訓。本 • 西爾伯曼（Ben Silbermann）於 2006 年加入谷歌公司，在谷歌工作的兩年時間裡，他從事展示廣告產品的工作，深切體會到了在一個以工程師主導的企業文化中，作為一名非工程師的格格不入。於是他辭職，與他人聯合創立了 Pinterest 這一在線圖片分享社區，該社區在 2014 年 1 月估值達到 38 億美元。

對於這一切，谷歌公司仍然沒有察覺到有什麼不妥。歷經兩年令人窒息的公司政治后，凱文 • 斯特羅姆（Kevin Systrom）於 2009 年離開谷歌，此後不久，與他人聯合創立了 Instagram。 2012 年 4 月，他將 Instagram 以10 億美元的價格賣給了 Facebook。威廉姆斯、斯通、西爾伯曼和斯特羅姆，更別說 Asana、 Cloudera、Foursquare、Ooyala 以及十多家初創公司的創始人都離開了谷歌，因為他們自己的創業才能無法在這樣一家大公司內部實現。我們都是谷歌公司的超級大冬粉，但是如果這個「矽谷傳奇」能將這些出色的創新者留下來，他們至少會給公司賬面增加 405 億美元（Twitter、 Pinterest 和 Instagram 截至 2014 年 1 月的全部價值總和）的資產。

這對於被封為創新圭臬的谷歌來說的確是個壞消息，但對於那些希望在企業內部促進創新的大公司來說，無疑是個好消息。這就意味著即便是最創新的機構仍然會錯失價值數十億美元的好創意，而這些創意可能被任何一家企業加以實現。這也意味著，在一家企業的不同業務部門和邊緣部門裡，也許有數十個人擁有可以創造巨大財富的創意。即便是歷史最悠久的、最不積極進取的企業也有可能避免谷歌的錯誤。渴望擁有高成長業務的大公司必須要能釋放並同時留住潛在的創新人才。這些公司可以創造一個使創新能夠成功、可預期並可重複的組織，這一切靠的不是巧合，而是好的設計。

02

對企業創新的需求從未像現在這樣迫切過。許多知名品牌如今已是岌岌可危。 2013 年，美國航空公司與全美航空合併時估值僅為 55 億美元。柯達公司作為一個多世紀以來攝影的代名詞，於 2012 年宣告破產，其競爭對手奧林巴斯也緊隨其後。鈴木汽車事業部逃離美國。同年，沃爾沃汽車公司也幾近退場。作為 PC 產業的兩大基石——惠普和戴爾公司（戴爾於 2013 年初以 240 億美元的價格將自己出售），正拚命試圖建立通往後PC 時代未來的通道。黑莓公司的身價已經下滑至數十億美元，並在其曾引領的智能手機市場中跌倒。百視通已關閉了其店面和 DVD 郵寄服務。美國第二大電器連鎖店無線店器材公司（Radio Shack）和彭尼百貨（JCPenney）的死亡也宣告了零售業所面臨的挑戰。

這場慘烈的洗牌並不局限於少數不幸的企業或某個特定的行業。對於知名企業而言，這種威脅也是普遍存在的。在 1955 年所列出的世界 500強企業名單中，有近 87％的企業或破產、兼并或成為私有企業，或跌落榜單之外。一份對標準普爾 500 指數的研究發現，其中按市值排名的公司，1958 年平均每家企業能在榜單上停留 61 年，但到了 2012 年，卻只能停留18 年。

我們將 2014 年 1 月大企業的動蕩與世界上最有價值的公司的價值創造進行對比發現：經過 35 年的發展，蘋果的市值為 4 365.5 億美元；谷歌公司創立的時間不到 35 年的一半，價值就已達到 3 954.2 億美元；亞馬遜的市值為 1 657.9 億美元。儘管 Facebook 的 IPO 遭受了滑鐵盧般的慘敗，但這家 10 歲的公司的市值仍高達 1 640 億美元且不斷上升。 8 年前成立的Twitter 的價值也達到了 296 億美元。

另外，從矽谷和紐約走出的成長最快的公司往往都經過了嚴酷考驗。Dropbox、 Pinterest 和 Uber 等公司的估值在短短几年內已接近 140 億美元。後來者 Evernote、 MobileIron、 Pinterest、 PureStorage、 Marketo、 Spotify、SurveyMonkey、Snapchat、Violin Memory和 Zscaler估值都超過了 10億美元。

事實上，估值能達到 10 億美元的創業公司的數量可能高達 40 家。這些公司正在以前所未有的速度和規模創造著價值。停滯的企業和那些快速成長的企業之間的差別已不是什麼秘密了：這些成長型企業具備一種不可思議的能力，可以為市場帶來激動人心的產品和服務並開拓出更廣闊的新市場。高速成長的公司，如亞馬遜和Facebook已經證明了大公司也能做到這一點。但具體如何做，最好的方法是看看創業公司是如何做的。

03

傳統墨守成規的企業開創的道路並不一樣。正如克萊頓 • 克里斯坦森（Clayton Christensen）在其 1997 年的經典商業著作《創新者的窘境》（TheInnovator』s Dilemma）中所指出的，大多數大型企業作為創新者初創時，都是通過利用廉價的技術、足夠好的專業能力，以較低的價格克敵制勝的。而困境往往出現在他們已經上升到市場主導地位之時。這時候，他們有市場需要維持，他們原來所專註的顛覆性創新轉變為持續性創新，以支持他們的傳統業務。現在，對於開發已成熟的市場而言，他們所期待的便是增長放緩。但最終將會被一個新的競爭者用更便宜的替代選擇打敗。他們因沒有率先開發顛覆性的技術，而讓自己變得脆弱。

事實上，對於大公司來說，克服慣性已經成為一個「不成功便成仁」的選擇。企業領導必須應對比以往更快速的技術變化，以及比以往任何時候都更具侵略性的競爭對手。在當今關於這一命題的浩如煙海的書籍、會議、研討會和博客中，克里斯坦森的書是真正意義上的開啟者。企業高管們在這些信息中苦苦尋找著解決之道。企業創新已經成為了一個戰鬥口號，並納入了公司的預算項目。企業內部創業計劃已經變得司空見慣，內部孵化器和加速器也稀鬆平常。企業風險投資基金已在新興市場中投資了數百萬美元。然而，很少有企業能擺脫這一「創新者的窘境」。相反，他們深陷在慣性、精神不振、官僚主義、錯位激勵以及其他幾乎折磨著每一家大公司的沼澤中。

關鍵的挑戰在於資源依賴，即組織生存依賴於外部相關方這一事實。不管是否有來自管理層的明確指示，如何暗中保障這些資源實際已成為了企業最高優先順序的問題（在這一理論的最強版本中，企業高管對公司的工作重點並沒有實際控制權，而是外部力量決定了公司的發展方向）。換句話說，企業不能自由地做他們想做的事情。他們的供應商、投資者，尤其是客戶都對企業產生影響。讓這種傾向在自己所熟悉的領域中存在，無疑是創新最強大的屏障。

而企業要想擺脫資源依賴是有可能的，但同時也是疑慮重重的。克萊頓 • 克里斯坦森在《創新者的窘境》里講了一個啟智的故事。1982 年，硬碟製造商 Micropolis 公司的 CEO 斯圖爾特 • 梅本（Stuart Mabon）敏銳地意識到，應該將 8 英寸硬碟轉型升級成下一代的 5.25 英寸。他原本以為可以在確保現有顧客滿意的同時完成轉型，但兩年之內，他便宣告放棄。「我在 18 個月的時間內耗盡了我全部的時間和精力。」他說，在他確保 5.25英寸硬碟產品項目能夠獲得足夠資源時，當時公司自身的機制是要將資源分配給客戶需要的產品——8 英寸硬碟上。最終 Micropolis 公司還是完成了轉型，但梅本回憶說，那段時期是他這輩子最勞心勞力的一段時間。

我們經常在工作中看到資源依賴對我們所產生的影響。那些想成為企業創新者的人時常在面對一個重大機遇時，不得不問自己：「這和我們的商業模式是否契合？它是否適合我們的品牌？我們擅長嗎？」這些問題對創新而言都是致命的。公司的價值觀、競爭力和流程對在現有領域繼續前行有巨大的優勢，但卻對開拓新的領域毫無用處。

「殖民地」的組織設計

大公司需要建立新的組織和制定新的戰略，以更好地利用變化的力量，而非被它們所裹挾。

關鍵就在於打造一個全新的組織結構——我們稱之為創新殖民地（innovation colony）。創新殖民地是企業的前哨，具有創業家頭腦的員工、優秀的營銷人員、工程師和外部設計師可以創造新的產品和服務，並將其帶入市場，分享成功的果實。

正如先前的經濟和政治的殖民地一樣，創新殖民地是由母公司派出的一群職員組成，但卻足夠獨立，不受公司傳統管理的影響和約束，並由母公司出資。這個創新型組織所關心的是如何像其他的創新企業一樣，用盡一切方法讓自身能夠儘快自給自足。殖民地需要公司高管們行使唯一且至關重要的職能——催生顛覆性創新。

不受母公司約束、完全自主的需求是最重要的。創新殖民地應該被安置在一個獨立的辦公地點，可能離母公司會有一些距離。實現自主不僅意味著有許可權，而且還意味著有獨立行事的能力，不管是心理上、身體上還是組織上。因此，要以任何可能的方式強調創新殖民地的獨立性，這是很重要的，要避免傳遞混亂的消息。

也就是說，創新殖民地必須有它自己的品牌——這可是管理層視為眼中釘的問題。企業和創新殖民地品牌必須彼此相互保護。企業需要隔絕掉不良產品或執行所帶來的品牌風險，而創新殖民地需要避免與母公司的品牌發生聯繫。

同樣重要的是，殖民地應該是一個獨立的法律實體，與所有的初創公司有一樣的發展軌跡。這樣，它們就不會和企業內部的其他業務競爭預算，就可以自由分配其需要的所有權。

創新殖民地需要找到正確的人。這些員工在企業環境中不常見。他們非常具有創造力，精力充沛，目標明確，頑強而獨立。他們的動機不是工資、自我陶醉或是假期和宴會，而是承擔風險和收穫回報，目的是去改變世界。發現這些人並非易事，因此，招聘創新殖民地的人員時必須嚴格篩選候選人，這樣才能獲得全A 級的創業家。

創新殖民地的領導層應該是一個小的執行團隊，包括少數具備企業家精神和風險投資家風格的高管。無論是創新殖民地的領導層還是創新團隊，都要匹配合理的薪酬設計。創業實際上是冒著巨大的風險來換取可觀的回報。高風險和高回報的這種組合具有很大的激勵效應，它讓創業者去克服他們所遇到的看似難以逾越的障礙，因為他們經常做的便是要應對市場的不確定性。他們需要在創業項目中有個人的財務份額，當項目成功上市時獲得股份。

創新殖民地還需要創新會計的財務結構做支持。和其他普通部門一樣，企業創新部門需要為自己的部門爭取預算，而開創一個成功的事業往往需耗時數年。因此，很多內部創新部門在半年度、年度節點上會因為無法展示部門成果而不得不玩弄辦公室政治。

創新殖民地要避免這一點，創業者需要儘可能地保持專註和自律，需要財務上的獨立性，不管是在進行一項前景可期的事業抑或已經偏離軌道時都應如此。初創企業不需要為一個尚需時日才能盈利的產品向公司高層討要資助，它們應依靠市場來判斷自己企業的價值。內部創新也需要同樣的限制條件和同樣的自由。

區別於傳統的財務，創新會計是基於用戶行為的測量：網站訪問者的回報百分比是多少；有多大比例的訪問者使用了這個功能；有多大比例能發展成為付費用戶……這些指標可以讓你預測理想情況，並將其與實際狀況對比。