我們到底該心疼中國製造什麼？

直到這位創業者發現，網易嚴選上一款毛巾與自己的品牌最生活相似度極高。這款阿瓦提毛巾，還在顯著位置標出了「G20專供同款」字樣。

一個月後，朱志軍在寫給網易嚴選的公開信中提到，最生活才是G20專供毛巾，並指出網易嚴選存在抄襲嫌疑。

這封叫做《致丁磊：能給創業者一條活路嗎？》的公開信，很快得到網易嚴選的回應。但並不是朱志軍期待的方式。

網易先是用《我有一個創業者的故事，你想聽嗎？》一文，把雙發拉入「互相扒皮」階段。接著，又在同門師兄網易雲音樂上，發布單曲，《網易嚴選退錢了》。歌詞直言不諱地提到「毛巾碰瓷事件」和「網易嚴選毛巾還要降價」。這首歌的曲子，是鄧麗君《夜來香》同款。

那條同款毛巾，仍然在網易嚴選首頁的顯眼位置。

毛巾哥與網易嚴選之間的真情「告白」。

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同款，是個含糊的字眼，既是也不是。

除了「同款」，網易嚴選上還有一些商品標明「MUJI製造商」「新秀麗製造商」「Coach製造商」。這些製造商的商品價格，基本不到原品牌的一半。

Coach生產商的商品中，最貴的一款牛皮商務公文包售價為499元。即使是在美國奧特萊斯賣場，這個價格也只能買到Coach最小款錢包。

有媒體曾報道，MUJI/無印良品母公司株式會社良品計畫（以下簡稱無印良品）在網易嚴選上，隨機購買了以「MUJI製造商」名義銷售的商品，並向合作工廠實施了「是否曾生產了該產品」的問卷調查。最終，除1家工廠外，均回復「並未生產過該產品」。

這僅有的1家工廠，也並不知道，自己的產品將會以「MUJI製造商「的名義銷售。銷售中的商品，也並沒有按照無印良品的方式進行設計、生產。

如今，「MUJI製造商」的產品，仍然在網易嚴選上，緊挨著「G20專供同款毛巾」。

這個因為烏鎮互聯網大會上，丁磊的大咖晚宴而出名的電商平台，一直都在面對外界關於「山寨」「抄襲」的質疑。網易嚴選則一直強調，自己是「ODM（原始設計製造商）模式的電商」。用網易CEO丁磊的話說，OEM是品牌設計完了，製造商生產。ODM就是製造商去設計生產，然後網易嚴選進行銷售。」

網易嚴選首頁各種大牌的製造商的產品，價格不到原品牌的一半。

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一年以前，在阿里巴巴投資者大會上，馬雲也提到過OEM。

「大品牌通常用很多OEM，有全世界最多的OEM，他們沒有渠道，但忽然他們發現可以通過互聯網賣產品。生產正品和仿品可能就是同一個工廠，他們的產品不見得比正品差，同時有更好的價格，他們面對的不是知識產權問題，他們面對的是新的商業模式問題。」

馬雲這段話，曾被指責是為假貨橫行的淘寶辯解。但馬雲點出了問題的另一面：人們一直在心疼的「製造」，比起品牌，更缺的是渠道。

做個冠名、砸個廣告，請個代言，幾個月下來，品牌多少能有幾分樣子，好歹也能聽到一個響聲。但做渠道，一年半載可能都沒有動靜。品牌是為了促進動銷，但如果連渠道的貨架都擺不上去，產品要如何動銷？

過去100年，渠道就是話語權；未來20年，這個情況也不會有大的改變。今天的渠道有兩種：傳統渠道和互聯網渠道。

傳統渠道就是KA、shopping mall、夫妻店、各級城市經銷商、批發市場……互聯網渠道就是淘寶、天貓、京東、網易嚴選等電商平台，朋友圈也在成為一種渠道。

MUJI把店開在shopping mall，他的製造商只能把產品放在網易嚴選。

這是渠道能力決定的。

製造商在供應鏈上再強勢，都無法將這種力量延續到渠道中。格力在供應鏈上有絕對的控制權，可當年在國美還是要受氣。受了氣，格力出走國美，自建渠道。直到今年2月，格力和國美才握手言和，重新站在一起。

這是兩種不同邊界的能力。

那條G20毛巾的生產商孚日集團，不僅同時是網易嚴選和最生活的製造商，也是國內最大毛巾生產商，2006年A股上市，2009年的代言人就已經是林志玲。但今天在京東上買一條孚日毛巾，你仍然得等上好幾天，眼看著毛巾從山東濰坊慢慢送到你手裡。

如果孚日選擇把毛巾放進京東分佈全國的倉庫，用京東的物流體系，商品可以實現隔日達，無需讓用戶再等上三五日。

這也是渠道能力決定的。

三者毛巾對比，由於網易嚴選毛巾處於預售階段，故選用同款浴巾產品替代。

網易之所以敢說「嚴選」，正是因為手裡有網易郵箱、網易雲音樂、網易新聞……這若干強流量產品。

過去，有門店的地方就是渠道；

如今，有流量的地方就是渠道；

未來，有數據的地方才是渠道。

數據將成為第一生產力。

馬上要到的6.18對京東來說，是一場苦戰。經營7年，動靜總是比不過雙十一。去年雙十一，天貓銷售額是1207億元，似乎天花板馬上就要到了。

但今年雙十一，這個紀錄還是極有可能被打破。今年勢必是「線上渠道+線下渠道」的表演，阿里在新零售上花費如此這般精力，就是想把技術注入到傳統渠道。

過去品牌商靠價格控制渠道，以後通過技術控制渠道，用數據管理渠道。（點擊回顧《你家樓下的夫妻店，可是阿里巴巴都眼饞的地方》）

低效的渠道，會被高效率的渠道替換。

如今阿里，最大的利器就是數據。阿里的對手，應該是和他有差不多數據的公司，比如騰訊。大部分人的手機里，一定有兩個App：淘寶（或者天貓）和微信，唯二佔領移動端的App。電商基因和社交基因之爭，最後都會成為數字戰爭。

除了騰訊，還有小米。

小米努力打造小米之家，恨不能讓你的家裡全都是小米硬體，既是在做入口，也是在做渠道。當所有產品都能真正做到智能，冰箱會提醒你該買雞蛋了，洗衣機會提醒你洗衣粉快用完了，空調會提醒你該更換電池了，產品即渠道本身。

小米的野心，是直接把渠道投放在你最近的地方。

網易雲音樂擁有足夠的流量，在現階段，成為了網易嚴選的渠道之一。

4

渠道從人力戰變成了技術戰，製造商想要建渠道，似乎越來越難。

不僅是建新渠道難，已經有渠道、有品牌的製造商都在面臨困境。共享腳踏車已經進入軍備競賽階段，對上游腳踏車製造商來說，面對源源不絕的訂單，往往不知道該哭該笑。他們本該是廝殺在前線的人，如今卻在幕後為將軍釘馬掌。

2016年，飛鴿腳踏車為ofo提供超過80萬輛腳踏車，佔到總產能的1/3。飛鴿6條生產線中，撥出1條專門用於ofo生產。2017年鳳凰將為ofo提供500萬輛腳踏車，是2016年鳳凰全年290萬量產量約兩倍。另一家ofo代工廠富士達，將單獨為ofo成立體系完善的共享腳踏車加工基地，確保每年至少1000萬輛的生產能力。

製造商不停加碼，以贏得訂單。與之相似的場景是，電商初期各家拚命殺低價格。價格戰的代價，是製造商不得不通過降低產品質量，才能壓縮成本，到最後產品頻頻出現問題。

不管是為了訂單做加法，還是為了價格做減法，都是因為製造商對用戶的陌生。遠離用戶的製造商們，往往只能把銷量、價格當做遠方的燈塔。

面向這個燈塔，製造商每每想要走近用戶，就會選擇增加生產線、擴充品類、降低成本、壓低價格……

可製造商們生產的產品，明明就在用戶的手裡，反倒成了世界上最遠的距離。

只需十幾年時間，物聯網就會真實地出現在我們身邊。萬物互聯給了製造商這樣一個機會，通過智能化的產品，熟悉用戶、了解用戶、連接用戶。就像小米將自己的渠道，直接植入到人們家裡。

對製造而言，最難的是如何走出盤活的思路，把重心走向「盤人」。

在盤貨的思路里，工藝、設計、成本、生產線……是優化的核心，企業的利潤來自進銷差。

在「盤人」的思路里，用戶需求全反過來，推動著生產商優化供應鏈，調整產品結構。這不是一句「用戶思維」就能解決的。試問言必稱用戶的企業家們，手機里到底存了多少用戶的號碼，加了幾個用戶的微信。

貼近用戶，不是坐在辦公室換位思考來的。

他們明明已經有了最接近用戶的媒介——產品，用戶手裡的產品，但卻要聽網易嚴選這樣的品牌商，對他們說，「用戶需要這個。」

產品即渠道，渠道卻不能成為產品。產品成為渠道時，製造商不僅可以通過渠道賣貨，還可以掌握用數據了解用戶，優化自己的產品。

最生活和網易嚴選拿著訂單再找孚日集團時，孚日可以告訴他們，「現在的用戶已經不用這種毛巾了，來，我來給你們一種方案」。